Один из самых распространенных вопросов, который мне задают после лекций и семинаров по JTBD, – это «С чего начать?». Сторонники ориентированного на клиента подхода хотят работать с ним, но сталкиваются с препятствиями внутри организации.
Хорошая новость: все чаще и чаще заинтересованные лица напрямую требуют использовать исследование JTBD. Плохая: для JTBD необходимо изменить мировоззрение и поведение каждого работника организации. Здесь нужны терпение и настойчивость. Даже при наличии желания начало применения JTBD в организации может оказаться трудной задачей.
Ниже приведены некоторые рекомендации по внедрению JTBD.
Попробуйте отдельные методы JTBD, действуйте по одному или в парах, экспериментируйте на изолированных проектах. У вас должна появиться история успеха, которую вы можете использовать для получения большего времени и ресурсов, чтобы добиться большего. Не пытайтесь с места в карьер применить всеобъемлющие методы, такие как ODI или атлас работ. Вместо этого попытайтесь определить, как извлечь пользу из JTBD и что из теории подходит для вашей ситуации и вашей компании.
Включите исследование JTBD в рабочие потоки, которые уже запланированы. Например, если команда, занимающаяся исследованием поведения пользователей, проводит этнографическое изучение клиентов, вставьте несколько вопросов из JTBD-интервью, чтобы получить обратную связь, необходимую для завершения карты работы. Последняя особенно полезна для обобщения всех ваших находок и превращения их в основу деятельности по поиску решений, например, семинара дизайнеров.
В своей книге по JTBD Тони Ульвик открыто рекомендует ограничить принятие основанных на работах решений небольшой стратегической командой. В «Работах, которые нужно выполнить» он заявляет[76]: «Если мы что и узнали, так это то, что за инновацию не должен отвечать каждый. Ее нужно поместить в сферу ответственности небольшой группы людей».
Я не согласен с этим мнением. Современные организации наделяют маленькие команды властью принимать на местах решения, способные оказать глобальное воздействие. Всем этим командам необходимо иметь общее понимание, что делает организация и куда она движется. Это не означает, что каждый в компании должен пройти тренинги по JTBD, но нужно привить общую ориентированную на клиента точку зрения, пропитывающую всю культуру организации.
JTBD – слишком мощный и широкомасштабный инструмент, чтобы им владела только одна команда. Старайтесь вовлечь других в процессы JTBD и попутно обучайте их.
Найдите в организации – особенно среди тех, кто принимает решения, – других людей, интересующихся JTBD. Используйте их интерес и энтузиазм, чтобы распространить JTBD-мышление. Например, сделайте их спонсорами проекта, который может послужить примером для других сотрудников компании.
Внедрение JTBD-мышления в организации может начаться снизу. Но, имея авторитет старшего руководителя, вы ускорите процесс принятия сверху. Продвижение JTBD в компании может идти как снизу вверх, так и сверху вниз.
Если вы сталкиваетесь с сопротивлением окружающих, приготовьтесь привести убедительные аргументы. В табл. 8.1 перечислены некоторые типичные возражения, которые вы можете услышать от других, и скрытые в этих возражениях ошибки, а также предложены контраргументы.
Таблица 8.1. Распространенные возражения против JTBD и аргументы в защиту теории
Разбирайтесь в преимуществах JTBD и готовьтесь рассказывать истории успеха. В качестве отправной точки используйте источники и конкретные примеры из этой книги. Найдите другие в интернете и держите под рукой список соответствующих источников, чтобы показать его в качестве подтверждения.
Если получится, узнайте, что делают ваши соперники. Поищите информацию о них, используя ключевые слова «работы, которые нужно сделать» или JTBD. Покажите, что другие уже давно проводят такие исследования, это очень помогает убедить принимающих решения работников.
Подготовьте короткое сообщение, которое можно цитировать. Включите в него проблемы бизнеса, к которым вы обращаетесь. Ваше выступление должно соотноситься с существующей ситуацией. Почему работники, которые принимают решения, должны вкладывать средства в исследования JTBD? Ниже мы приводим пример такого выступления на случай, если вам когда-либо выпадет шанс добраться до генерального директора:
Мы бы хотели выйти за рамки существующих предложений. Обнаружив работы, которые хотят выполнить наши клиенты, мы лучше поймем требования рынка и в конечном счете повысим вероятность принятия наших решений.
JTBD – это современный метод, улучшающий понимание клиентов. Его используют все больше компаний, даже такие, как Microsoft и Intel. Некоторые из наших конкурентов уже применяют эту систему.
При относительно небольших вложениях JTBD обеспечит нас стратегически важной информацией, необходимой на сегодняшнем быстро изменяющемся рынке. Мы сможем создать команду единомышленников, применяющих единый подход к созданию решений, действительно нужных клиентам.
В конечном счете вам вовсе не нужно внедрять JTBD в компанию на позиции «все или ничего». Можно начать понемногу, с небольшого пилотного проекта, или интегрировать метод JTBD в существующий проект. Если люди в организации начнут принимать JTBD-мышление, вы услышите, как они заговорят на языке JTBD.
Намного важнее, что инновации в современной организации не могут происходить только на верхнем уровне. Команды, работающие в рамках гибкой методологии разработки или бережливого производства, становятся меньше, но они наделены большей властью, чем в прошлом. Таким образом, процесс принятия решений распределен сильнее, чем раньше. Когда рутинные решения основаны на работах, ваша компания станет более целеустремленной и скоординированной, что позволит ей расти.
Создание дорожной карты продукта с помощью JTBD (компания MURAL)
Агустин Солер, руководитель продуктовой линии в компании MURAL
Связать потребности клиентов напрямую с характеристиками продукта – трудная задача. В MURAL мы попытались решить ее с помощью работ, которые нужно сделать. Опираясь на нерешенные задачи клиентов как на глобальном, так и на локальном уровнях, мы можем не сомневаться, что разрабатываем продукты, основываясь на потребностях потребителей. Это не совсем линейный процесс, но мы стремимся последовательно выполнять следующие шаги.
Проведя исследование, мы создаем карту нашей основной работы на общих собраниях онлайн (рис. 8.3). Карта состоит из восьми этапов по несколько шагов в каждом. У нас также есть персонажи и сценарии, которые мы связываем с каждым из этапов, что дополняет понимание процесса выполнения работы.
Затем можно нанести на карту работы потребности. Наличие всей этой хорошо структурированной информации в одном месте дает полезный угол зрения. Также оно заставляет думать о скрытых потребностях и проблемах клиентов, которые мы решаем.
Рис. 8.3. Фрагмент карты работы, которую в MURAL используют для создания квартального плана
Карта работы помогает решить, что делать в каждом квартале. С ее помощью мы находим неудовлетворенные потребности клиентов, которые, в свою очередь, способствуют открытию возможностей. Последние мы размещаем в порядке приоритета и обсуждаем. В конечном счете именно возможности направляют наши решения и диктуют, что мы можем создать.
Для планирования мы также следуем простым чек-листам, разработанным в последние несколько лет, чтобы убедиться: не упущено ничего важного. Исходя из нашего опыта, самое главное – собрать данные не только у клиентов, но и у заинтересованных лиц внутри компании. Используя эти данные, мы каждый квартал создаем дорожную карту разработки, в которой уделяем внимание тому, что считаем самыми крупными возможностями (рис. 8.4).
Рис. 8.4. Квартальный план MURAL основан на карте работы
Мы приоритизируем возможности, чтобы определить, над какой из них работать в каждом квартале. Эта работа обычно начинается с дополнительных исследований, связанных с конкретной задачей.
Мы стремимся комбинировать качественные и количественные методы, чтобы расширить наше понимание главной проблемы с точки зрения отдельного человека. Все находки фиксируются на платформе MURAL, что позволяет делиться ими с разными подразделениями (рис. 8.5).
Например, желая предложить интеграцию с другим предложением, мы вначале опрашиваем людей, чтобы понять их конкретные нужды. Какие более мелкие работы им приходится выполнять? Что представляет собой их рабочий поток? Также мы комбинируем информацию, полученную в ходе интервью, с количественными методами, чтобы они легли в основу нашей точки зрения. Вся эта информация становится основой для процесса дизайна.
Рис. 8.5. Размещение основных моментов интервью с участниками на одной виртуальной доске
Мы берем из исследования сырую информацию, которую превращаем в истории работы или короткие положения, описывающие конкретную потребность вокруг определенных функций. (Больше об историях работы см. в главе 5 «Разработка ценности».) Эти истории помогают оформить проблемы, которые мы хотим решить, и понять, как с ними работать. Мы обсуждаем истории работы, совершенствуем их и размещаем в порядке приоритета, пока не найдем те, которые посчитаем наиболее важными для достижения целей пользователей.