Ниже мы приводим несколько историй работ на примере интеграции с GitHub.
• Когда я просматриваю раздел незавершенных заданий, я хочу иметь возможность вернуться к оригинальному источнику, чтобы лучше понять проблему, которую пытаюсь решить.
• Когда я провожу семинар и дохожу до перечня мероприятий, я хочу иметь возможность легко отправлять их в систему отслеживания проблем, которую использует команда, чтобы мне не пришлось менять рабочий поток.
Одно из преимуществ историй работы – это их краткость. Они включают контекст выполнения работы с карты, но не ссылаются на всю карту. Этот метод позволяет дизайнерам сосредоточиться на конкретных трудностях разработки, сохраняя уверенность, что эта проблема связана с опытом пользователя в целом.
Завершив работу на этапе дизайна проблемы, мы готовы к разработке. Часто случается, что вначале мы внедряем урезанную версию характеристики, чтобы найти ответ на конкретный вопрос или увидеть, как она работает. Разработчики разбивают проблему на несколько более мелких подпроблем, чтобы снизить риски. Когда они заканчивают работу, менеджер продукта и дизайнер подтверждают, что мы создали именно то, что хотели. После одобрения переходим к поэтапному внедрению. Вначале проверяем функцию на внутренней тестовой версии приложения, а потом посылаем ее в несколько выбранных рабочих пространств, чтобы получить обратную связь и повторить цикл сначала.
JTBD предоставляет последовательный подход для понимания, чего пытаются достичь наши клиенты. Общий язык позволяет связать нужды пользователей напрямую с деятельностью по разработке. Дизайнеры могут отступить на шаг, чтобы увидеть общую картину на карте работы, или приблизиться, чтобы рассмотреть конкретную историю работы. Разработчикам удобно иметь четкое обоснование их решений о продуктах.
В конечном счете вся организация дизайна и разработки согласована гораздо лучше. Но самое главное – мы знаем: наши усилия направлены на то, что клиенты действительно захотят и оценят.
Агустин Солер – руководитель продуктовой линии в MURAL, компании, которую он вместе с коллегами основал в 2012 году. Он руководит командой дизайнеров и разработчиков. В 2016 году Солер получил степень магистра индустриального и продуктового дизайна в Северо-Западном университете.
Краткие итоги
JTBD – это способ посмотреть на людей независимо от вашего предложения или решения. Система JTBD появилась в деловом сообществе и не связана ни с одной дисциплиной, но ее можно использовать во всех подразделениях компании.
Инновации, направленные на конечный результат (ODI), – это, возможно, самый всеобъемлющий метод JTBD на сегодня. Полный процесс ODI воспроизвести трудно, особенно это касается количественного измерения нереализованных потребностей. Тем не менее элементы ODI, такие как карта работы, можно использовать отдельно.
Прежде чем переходить к разработке решения, Стивен Вункер, Джессика Уатман и Дэвид Фарбер рекомендуют создать атлас работ или всеобъемлющую картину проблемы, с которой вы имеете дело. Их подход является частью более широкой дорожной карты создания решений, действительно нужных людям.
Метод переключения часто применяют в паре с анализом Четырех сил. Вместе они дают ценную информацию о требованиях рынка.
Эта книга представляет коллекцию некоторых самых популярных методов JTBD, использующихся сегодня. Их можно применять отдельно или соединять вместе в так называемых «рецептах». Начните работу, не забывая о своей цели, и пользуйтесь методами, чтобы найти ответы на ключевые вопросы.
Любая работа с JTBD начинается с выяснения ваших целей и оценки общей картины. Исследование необходимо, чтобы получить информацию для понимания потребностей людей. Затем можно комбинировать различные подходы, заполняя пробелы в знаниях. Не забывайте: вся суть JTBD – в восприятии проблемы и ваших возможностей еще до начала разработки решения.
JTBD совместима с другими методами, такими как дизайн-мышление, бережливое производство и гибкая методология разработки. Вам не придется замещать подходы, которые вы уже используете, пытаясь понять инновации рынка, вы только дополните их JTBD. Делая это, приготовьтесь приводить аргументы в пользу JTBD.
Заключительные размышления
Сторонники различных точек зрения на JTBD, скорее всего, раскритикуют эту книгу за отсутствие приверженности одному из подходов. И будут полностью правы. Я намеренно собрал существующие методы и соединил их по-новому. Я считаю JTBD точкой зрения, способом восприятия, а не одним-единственным методом.
К тому же я полагаю, что невозможно полностью оценить потенциальные эффекты JTBD, просто прочитав книгу. Я намеренно опускаю многие теоретические сведения, отдавая предпочтение практическому применению. Научить делать гораздо важнее пространного изложения теории.
Не поймите меня неправильно: теория важна. Я советую продолжать читать о JTBD и заполнить пробелы в знаниях, оставленные в этой книге. Но в конечном счете у вас не получится применять JTBD на практике, пока ваша команда или организация не увидит ее ценность в действии.
Я также полностью осознаю, что некоторые критики укажут на пересечения JTBD с другими методами. «В JTBD нет ничего нового», – скажут они. И, опять же, будут совершенно правы. Как бывший разработчик продуктов, я хорошо разбираюсь в таких методах, как целеориентированное проектирование и анализ задач. Помимо этого, я имею опыт исследований в рамках «Голоса клиента» и других методов изучения опыта клиентов. Я в полной мере осознаю сходство между JTBD и этими подходами, а также их сильные и слабые стороны.
Контекстные интервью, представленные Хью Бейером и Карен Хольцблатт, в значительной степени повлияли на мое восприятие людей и необходимых им решений. По моему мнению, контекстные интервью особенно пересекаются с JTBD. Авторы говорят о поддержке «работы» пользователей и даже указывают на недостатки основанной на демографии сегментации. В их книге «Контекстный дизайн» вполне можно заменить слово «работа» на «работа, которую нужно сделать», и от этого книга не изменится.
Так в чем же разница?
Во-первых, JTBD не метод дизайна. Целеориентированный дизайн предназначен именно для разработки интерфейса программного обеспечения. JTBD гораздо шире, что, как я надеюсь, мне удалось показать в моей книге. JTBD – это способ увидеть рынок так, чтобы ускорить инновации во всех областях.
Во-вторых, внимание к целям людей появилось не в целеориентированном дизайне или анализе задач. Этот тип мышления можно проследить вплоть до новаторов, дизайнеров и предпринимателей начала ХХ века. Исторически теория JTBD появилась в ряде смежных отраслей, и нет никаких доказательств влияния одной из них на другие.
Важно помнить, что JTBD берет начало в бизнесе, а не в дизайне, клиентском опыте или управлении товарным производством. Это придает системе JTBD иное ощущение важности и влияния, а также упрощает ее распространение во всей организации. JTBD «не принадлежит» дизайну или какой-либо другой дисциплине.
Как показывает мой опыт, традиционные методы дизайна или UX зачастую не способны дать бизнесу информацию о действиях, необходимых для ориентирования на клиента. Специалисты по клиентоориентированному дизайну первыми признают: в организации к ним никто не прислушивается. Они жаждут заполучить пресловутое место за столом переговоров. Справедливости ради стоит отметить изменение ситуации, о чем свидетельствует, например, многолетний проект IBM по методологии дизайн-мышления в корпоративном бизнесе. Но в целом одного только дизайна недостаточно для переключения практических методов и образа мыслей во всей организации.
И наконец, JTBD обеспечивает конкретную единицу анализа и общий язык, охватывающий все подразделения организации и роли сотрудников. Существует четкая последовательность действий в рамках JTBD: начните с основной функциональной работы, а затем добавляйте слои эмоций и ожиданий. JTBD делает внимание к людям ощутимым.
Так что, да: человекоцентричность JTBD – это не новость. Но помимо этого, система предоставляет возможность изменить направление развития, методы и коллективный образ мышления в организации. В конечном счете JTBD может стать фундаментом, поддерживающим всю организацию, как это произошло в таких компаниях, как Intercom. Она обеспечивает общий язык и тип мышления практически в любой сфере деятельности компании.
Но, разумеется, JTBD – это не таблетка от всего. Она не избавит от проблем. Тем не менее я верю, что у системы больше шансов переосмыслить дискуссии и изменить строй мыслей, чем у других подходов. Ее потенциальная вездесущность не имеет равных, и именно поэтому, как мне кажется, мы и наблюдаем повышение интереса к использованию JTBD со стороны ряда дисциплин. JTBD не дополнительный метод, а то, что течет в жилах вашей организации.
Независимо от вашей точки зрения и приверженности какому-либо методу, пришло время изучить JTBD и сделать ее частью своей работы.
Краткий справочник сценариев JTBD
Перечень различных методов и подходов, о которых говорилось в этой книге, не станет исчерпывающим. Я ставил себе цель обеспечить вас набором основных методов работы, уже существующих в отрасли и затрагивающих самые разные виды деятельности. Отталкиваясь от этой основы, вы можете развить более глубокое понимание теории работ и соответствующих принципов.
JTBD – это не изолированный метод, это способ восприятия. Сквозь призму JTBD вы можете разрешить возникающие в разных подразделениях организации трудности: от больших (например, корпоративная стратегия роста) до маленьких (например, структура маркетинговых сообщений или статьи службы поддержки).
Вначале
Определить область действия JTBD
Прежде чем начать, необходимо определить целевую область и сферу действия вашей области исследований JTBD. Главное – найти основную работу и ее исполнителя на правильном уровне и хорошо сформулировать определения. Пусть каждый ваш проект JTBD берет старт с этого сценария. Привлеките всю команду и потратьте время, чтобы отыскать верное определение JTBD.
• Определить основную работу.
• Определить исполнителя работы.
• Сформировать гипотезу о процессе выполнения работы и обстоятельствах.
От низкой к средней. Этот этап формирует все последующее исследование и в конечном счете сам бизнес. Вам понадобится доступ к людям, которые принимают решения, чтобы определить основную цель. В деятельности должна принимать участие группа людей. В некоторых случаях основная работа и ее исполнитель очевидны. В других придется обсуждать и спорить, чтобы найти ответ на этот вопрос.
Критически важно определить правильный уровень абстракции. В случае сомнений лучше выбрать более широкое определение основной работы, а не более узкое.
Рассмотрите основную работу, которую клиенты пытаются сделать с помощью вашего решения. Если это возможно, расспросите нескольких клиентов о том, что они пытаются сделать. Изменяйте уровень абстракции, задавая вопрос «почему?», чтобы подняться на уровень выше, и вопрос «как?», чтобы опуститься на уровень ниже. Сформулируйте ответ так, чтобы он оставался неизменным с течением времени и не содержал упоминания технологий. Обсудите основную работу с коллегами и посмотрите, перекликается ли их мнение с вашим.
• Anthony Ulwick, Jobs to Be Done: Theory to Practice (Idea Bite Press, 2016).
• Боб Моэста, «Боб Моэста о Jobs-to-be-Done», интервью Деса Трейнора, Inside Intercom (подкаст), 12 мая 2016 года.