1. Проведение JTBD-интервью
Работы не поставляются в аккуратных маленьких пакетах и не рождаются во время мозговых штурмов. Вам предстоит охота за ними. Приготовьтесь провести множество интервью – именно это необходимо, чтобы обнаружить работы, которые нужно выполнить.
От средней к высокой. Объем работ зависит от количества интервью. Вам нужно найти участников для проведения содержательных сессий. Обычно каждое интервью занимает от 30 минут до двух часов. Вам понадобится от 6 до 20 участников. Интервью можно проводить как онлайн, так и офлайн. Часто многочисленные интервью помогают обнаружить новое в формулировке работ, и после них требуются итоговые обсуждения. Хорошая идея – делать аудиозаписи интервью, правда, на прослушивание каждой из них уйдет не один час.
Если раньше вы никогда не занимались качественными исследованиями, JTBD-интервью могут показаться утомительными. Вы можете получить огромное количество обратной связи из десятка интервью. Составьте план, чтобы зафиксировать полученные данные и управлять ими. Научиться распознавать работы и вычленять ключевую, относящуюся к делу информацию возможно только на практике.
Потренируйтесь в методах проведения открытого интервью с другом или коллегой. Расспросите их о работе, которую они выполняют, например, приготовить еду. Запишите интервью и прослушайте запись. Не задавали ли вы вопросы, на которые можно ответить только «да» или «нет»? Позволяли ли говорить интервьюируемому? Старались ли понять проблему глубже и произносили ли «Расскажите мне об этом подробнее»?
• Steve Portigal, Interviewing Users (NY: Rosenfeld Media, 2013).
• Giff Constable, Talking to Humans (Self-published, 2014).
• Mike Boysen, A Framework of Questions for Jobs to Be Done Interviews, Medium (блог), 2018.
• Hugh Beyer and Karen Holtzblatt, Contextual Design (San Francisco: Morgan Kaufmann, 1998).
2. Проведение свитч-интервью
Метод переключения для проведения интервью является альтернативой JTBD-интервью. Первооткрывателями метода являются Боб Моэста и Крис Шпик из Re-Wired. Свитч-интервью хороши, когда у вас есть продукт, который вы хотите улучшить или создать на него повышенный спрос.
• Привлечь клиентов.
• Провести интервью на основе хронологии переключения.
• Проанализировать силы прогресса.
От средней к высокой. Свитч-интервью можно провести за несколько дней. Работы в полном объеме на большой выборке участников могут занять несколько недель. Вам потребуется найти от 6 до 12 участников и запланировать содержательные беседы с ними. Каждая сессия займет от 15 до 60 минут. Сделанные сразу же заметки в истории развития в дальнейшем облегчат анализ, так как вы сможете брать материал для него из необработанных записей.
Во время свитч-интервью часто уделяют много внимания продукту, тогда как цель – обнаружить скрытые мотивы. Чтобы отделить решение о покупке от работы, которую нужно сделать, потребуется практика.
Используйте элементы метода переключения в ходе каждого разговора с клиентом. Начните с простой просьбы: «Расскажите, как вы приняли решение воспользоваться новым продуктом». Добавляйте другие элементы метода, после того как вам покажется, что клиенты ответили на первоначальный вопрос.
• Chris Spiek and Bob Moesta, Jobs-to-Be-Done: The Handbook (Re-Wired Group, 2014).
• Clayton Christensen et al., How to Hear What Your Customers Don’t Say, Chap. 5 in Competing Against Luck (Harper Business, 2016).
• Алан Клемент. Когда кофе и капуста – конкуренты (Самиздат, 2016).
3. Анализ Четырех сил прогресса
Поведение при переключении с одного решения на другое направляют Четыре силы. Их анализ рассматривает факторы, влияющие на переход из текущего состояния в другое. Проблема с существующим решением и притягательность нового подталкивают клиентов к переменам. Но неуверенность по поводу изменений и привычки удерживают людей от переключения. В конечном счете вы ищете прогресс, которого люди хотят добиться, нанимая конкретное предложение.
• Провести исследование.
• Извлечь информацию о каждой из сил.
• Найти свою возможность.
Средняя. Интервью для исследования Четырех сил требуют большого количества времени. Вам нужно найти от 6 до 12 участников и составить расписание интервью. После обобщения полученных данных запланируйте сессию с заинтересованными людьми внутри компании, чтобы изучить сделанные открытия и наметить план действий.
К Четырем силам можно подходить неформально, но для правильного проведения этого исследования необходима тщательность. Не считайте, что простота метода избавит вас от глубоких исследований и анализа.
Разделите лист бумаги или страницу документа на компьютере на четыре части и напишите в каждом квадрате «Проблемы», «Притяжение», «Неуверенность» и «Привычки», двигаясь по часовой стрелке из левого верхнего угла. Затем рассмотрите свой собственный продукт или услугу и запишите, какие факторы вступают в игру по каждой теме. Обсудите свои находки с коллегой, чтобы сравнить ваши догадки.
• Алан Клемент. Когда кофе и капуста – конкуренты (Самиздат, 2016).
• Chris Spiek and Bob Moesta, Unpacking the Progress Making Forces Diagram, JTBD Radio (подкаст), 23 февраля 2012 года.
4. Создание карты основной работы
Карта работы визуализирует поток выполнения основной работы. Этот способ представил Тони Ульвик как часть метода инноваций, направленных на конечный результат (ODI). Карты работы могут стать частью практически любого исследования JTBD и служат фундаментальным элементом различных подходов в рамках системы.
Средняя. Первоначальную схему работы можно создать в процессе интервью и закончить несколько дней спустя. Повторите процесс несколько раз и привлеките других людей для подтверждения результатов.
Не путайте карту работы и карты пути клиента, блупринты сервиса и другие типы диаграмм рабочего потока. Карта работы не связана с вашим решением, брендом или клиентами; она представляет работу, которую нужно сделать.
Возьмите простую основную работу, например, приготовить еду. Исходя из собственного опыта, создайте гипотезу этапов работы, основываясь на универсальной карте работы и следуя правилам формулировки положений о работе. Затем поговорите с еще хотя бы двумя людьми, которым приходилось готовить еду, чтобы понять, как они это делают. Совпадает ли то, что вы узнали, с вашими гипотезами? Что бы вы могли изменить?
• Lance Bettencourt and Anthony W. Ulwick, The Customer-Centered Innovation Map, Harvard Business Review (May 2008).
• Калбах Дж. Путь клиента. Создаем ценность продуктов и услуг через карты путей, блупринты и другие инструменты. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2022.
• Tony Ulwick, Mapping the Job-to-be-Done, JTBD + ODI (блог), январь 2017 года.
Определение ценности
1. Найти нереализованные потребности
В принципе поиск нереализованных потребностей достаточно прямолинеен: определить потребности, которые важны, но не удовлетворены. Однако на практике это может вызвать затруднения.
• Собрать все желаемые результаты.
• Сформулировать положения о желаемых результатах.
• Опросить исполнителей работы.
• Найти возможности.
Высокая. Полный анализ потребностей по методу ODI может занять несколько месяцев. Во-первых, проведите расширенные JTBD-интервью, чтобы извлечь желаемые результаты. Затем потребуется опрос большой выборки участников, проведение которого может занять недели. Другие альтернативные подходы требуют меньше времени, но им не хватает педантичности ODI.
Очень трудно обнаружить все потребности и сформулировать положения. Найти сотни участников, чтобы провести опрос по 50 или более пунктам, более чем проблематично. Хотя существуют и менее формальные подходы, поиск легких путей обычно приводит к неточным или неоднозначным результатам.
Сделайте небольшую выборку (скажем, десяток пунктов) из положений о потребностях к вашей основной работе. Напишите их на отдельных стикерах. Разместите стикеры на доске с ячейками 2 × 2. Оцените их с точки зрения важности и удовлетворенности. Обсудите предположения о возможностях и рисках в группе. Вы получите урезанный результат, но он может дать команде представление о работе принципов ранжирования возможностей.
• Anthony Ulwick, Turn Customer Input into Innovation, Harvard Business Review (January, 2002).
• Dan Olsen, The Lean Product Playbook (Hoboken: Wiley, 2015).
• Э. Олтман, Д. Синфилд, М. Джонсон, С. Энтони. Подрывные инновации. Как выйти на новых потребителей за счет упрощения и удешевления продукта. – М.: Альпина Паблишер, 2018.
2. Создать целеориентированных персонажей
Целеориентированный подход Алана Купера привел к появлению персонажей, основанных не на демографии, а на целях пользователей.
• Провести интервью с пользователями и вычленить главные переменные в целях.
• Связать интервью с переменными.
• Найти закономерности в целях.
• Описать получившегося в результате персонажа, опираясь на общие цели.
От средней до высокой. Предварительное исследование для создания ориентированных на цели персонажей обычно сложное и занимает много времени. Нужно набрать участников, провести интервью и проанализировать данные. Процесс может длиться как несколько дней, так и несколько недель в зависимости от сложности ситуации. Протоперсонажи – это упрощенная альтернатива, основанная на знаниях и предположениях, которые у вашей команды уже есть.
Поскольку персонажи представляют собой обобщение, основанное на гипотетическом человеке, они тяготеют к демографии, а не к целям. Ваша команда может неправильно интерпретировать персонажа как отражение черт личности. Также в процессе развития проекта может оказаться, что персонажи не играют особой роли в том, чем занимается ваша команда. Постарайтесь оживить их: вешайте фотографии в офисе или разыгрывайте роли персонажей на собраниях.
Проведя интервью с исполнителями работы, составьте список главных обстоятельств, возникающих в процессе выполнения работы. Соотнесите интервью с обстоятельствами и найдите повторяющиеся шаблоны. Затем создайте основанных на работах персонажей, отражающих различные результаты.
• Купер А., Рейман Р., Кронин Д. Алан Купер об интерфейсе. Основы проектирования взаимодействия / Пер. с англ. М. Зислиса. – СПб.: Символ-Плюс, 2009.
• John Pruitt and Tamara Adlin, The Persona Lifecycle: Keeping People in Mind Throughout Product Design (San Francisco: Morgan Kaufmann, 2006).
• Kim Goodwin, Designing for the Digital Age: How to Create Human-Centered Products and Services (Indianapolis: Wiley, 2009).
3. Сравнение конкурирующих решений
Используйте JTBD, чтобы сравнить решения с помощью уникальной точки зрения на конкуренцию без учета категорий продуктов. В качестве основы для сравнения используйте потребности или этапы процесса. Для получения точных результатов опросите исполнителей работы, чтобы посмотреть, как они оценят удовлетворенность каждой потребности у конкурирующих решений. Цель – найти возможность выделить свое предложение с точки зрения работ в конкурентной среде.
• Определить альтернативы для сравнения.
• Определить потребности или этапы работы для сравнения.
• Оценить, насколько хорошо каждое решение удовлетворяет потребность.
• Найти свою выгодную позицию в конкурентной среде.
От низкой до высокой. Если вы уже выделили потребности, начать сравнение конкурентов легко. Вы можете оценить, насколько хорошо удовлетворяется каждая потребность или как выполняется этап работы. Однако, если нужно провести предварительное исследование, уйдет много времени и сил. Опрос клиентов о том, как они оценивают конкурирующие решения, также добавит усилий.
Если вы не опросите исполнителей работы, ваше сравнение окажется чисто умозрительным. Тем не менее вы можете обсудить возможные отличия решений в команде, чтобы выработать внутреннее соглашение. Только обязательно проверьте сделанные предположения, как только представится случай.
Рассмотрите все способы, которыми люди могут выполнять основную работу, связанную с вашим решением. Возьмите небольшую подгруппу потребностей или этапов процесса и разложите их на столе. Выберите два или три решения для сравнения. Обсудите в команде, какие результаты показывает каждое из них относительно других. Затем задайте вопросы: «Где наше решение находится в этом сравнении?», «Что можно улучшить?», «К каким этапам лучше обратиться с точки зрения стратегии?»
• Anthony Ulwick, Jobs to Be Done: Theory to Practice (Idea Bite Press, 2016).
4. Определение предложения ценности, основанного на работе
Предложение ценности – явно выраженное обещание, которое организация дает своим клиентам. Шаблон предложения ценности (Value Proposition Canvas, VPC), созданный Александром Остервальдером, предназначен для упрощения обсуждения предложения ценности в команде.
• Составить профиль клиента.
• Обсудить профиль решения.
• Убедиться в связи между клиентом и решением.
• Сформулировать предложение ценности.
От низкой до средней. VPC – это инструмент для проведения внутреннего обсуждения вашего предложения ценности. Если вы уже провели исследование JTBD, начать работу с предложением ценности достаточно просто. Трудность этого сценария возрастает в зависимости от количества заинтересованных лиц и сложности ситуации.
В интернете легко найти множество примеров применения VPC. Но многие ресурсы используют неточный язык при формулировке работ и смешивают пространство проблемы и пространство решения. Хотя VPC может стать неформальным инструментом для создания связей внутри компании, хотелось бы порекомендовать в начале исследования соблюдать точность при работе с информацией, особенно с ключевыми работами, которые надо сделать.
Загрузите образец VPC из интернета и потренируйтесь заполнять его самостоятельно, использовав любую тему, взятую из вашего бизнеса или деятельности какой-либо другой компании. Посмотрите, получается ли у вас совместить успехи и проблемы с создателями преимуществ и «обезболивающими».
• Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Gregory Bernarda, and Alan Smith, Value Proposition Design (Hoboken: Wiley, 2014).