Рис. 2.1. Коперник отразил свои наблюдения в модели Солнечной системы, поместив в центр Солнце вместо Земли
Многие предприниматели не готовы к последствиям этой смены парадигмы, и это проблема. Они держатся за устаревшие управленческие модели, несмотря на появление настоятельной необходимости ориентироваться на клиента. Они борются за то, чтобы найти новый центр мира. Но рынки не ждут: ценность измеряется не набором характеристик или мощностью, но скорее тем, как люди воспринимают выгоду предложения.
Здесь на помощь приходит JTBD. Она обеспечивает систематический подход к созданию вашей собственной модели потребностей людей. Как и схема Коперника, модели работ, которые нужно сделать, представляют собой абстракции. Но эти абстракции являются важным основанием для внедрения потребностей людей в процесс принятия бизнес-решений.
Чтобы понять, как JTBD поможет переключить мышление, давайте вначале рассмотрим различные элементы системы и их взаимодействие, чтобы вы обрели новую путеводную звезду.
Элементы JTBD
Главная сила JTBD – в ее структуре, которая явно отделяет друг от друга различные аспекты достижения цели. Вопросы «кто?», «что?», «как?», «почему?» и «когда/где?» анализируются отдельно, придавая методу JTBD одновременно точность и гибкость. Моя упрощенная модель JTBD состоит из пяти основных элементов, как показано на рис. 2.2[10]:
а) исполнитель работы (кто): исполнитель основной работы, конечный потребитель;
б) работа (что): цель исполнителя работы, то, чего он хочет достичь;
в) процесс (как): процедура выполнения работы;
г) потребности (почему): почему исполнитель действует определенным образом, делая работу; его нужды или ожидаемые результаты в процессе работы;
д) обстоятельства (когда/где): ситуативные факторы вокруг выполнения работы.
Рис. 2.2. Пять ключевых элементов, описывающих экосистему JTBD
Исполнитель работы
Кто пытается сделать работу? Исполнитель работы – это человек, которому предстоит ее сделать. Он и является конечным потребителем вашего продукта или услуги.
Не забудьте об отличиях между разными функциями, связанными с процессом выполнения работы, особенно об отличии исполнителя от покупателя. Не смешивайте этих двух субъектов, поскольку у них разные потребности. Представьте две разные шляпы, которые надевает человек: одна для исполнителя работы, делающего ее, другая для покупателя, приобретающего продукт или услугу.
Таким образом, в контексте B2C один человек может переключаться между двумя ролями. Но потребности при этом остаются очень разными. В ситуации B2B исполнитель работы и покупатель – это часто совершенно разные личности. Например, отдел закупок может приобрести оборудование и материалы для всех сотрудников компании без их прямого участия в этом.
Помимо исполнителя работы и покупателя, в экосистему работы могут включаться следующие функции:
а) согласующее лицо: кто-то обладающий властью одобрять решение, например инспектор, супруг, родитель или тот, кто тем или иным образом распоряжается средствами;
б) проверяющий: человек, изучающий решение для тех, кому предстоит им пользоваться, например юрист, консультант или специалист отдела контроля;
в) технический специалист: человек, который внедряет решение и заставляет его работать, например специалист по поддержке IT, монтажник или разбирающийся в технике друг;
г) руководитель: тот, кто контролирует исполнителя работы во время ее выполнения, например начальник, лидер команды или менеджер;
д) аудитория: люди, которые потребляют результат выполнения работы, например клиент, нижестоящее лицо, принимающее решения, или команда;
е) помощник: человек, который помогает исполнителю работы и поддерживает его во время ее выполнения, например сотрудник, коллега или друг.
Все эти роли можно представить с помощью простой диаграммы, показанной на рис. 2.3.
Отметим, что эти роли не соотносятся с названиями должностей. Они представляют собой различные функциональные роли в контексте выполнения работы. Еще раз повторю: воспринимайте их как отдельные образы или шляпы, которые меняет человек. Основное внимание должно уделяться именно исполнителю работы. Позднее вы можете рассмотреть потребности других ролей относительно работы, которую надо сделать, и ее исполнителя.
Например, ваша компания поставляет предприятиям работающий через интернет инструмент управления задачами. Исполнитель работы – это конечный пользователь ПО, возможно, программист или команда разработчиков. Покупателем может являться менеджер по программному обеспечению для совместной работы из компании-клиента, ему может потребоваться одобрение отдела закупок и проверка любого соглашения о программном обеспечении юридическим отделом. У исполнителя работы также есть руководитель, определяющий порядок распределения задач. Аудиторией исполнителя работы могут быть руководители групп проектов, которым он представляет результаты.
Рис. 2.3. Разделяйте возможные функции исполнителя в экосистеме работы и сосредоточьтесь прежде всего на нем
Чтобы отделить исполнителя работы от других ролей, набросайте схему, подобную показанной на рис. 2.3. Подход JTBD устанавливает последовательность, в которой следует обращаться к потребностям затрагиваемых лиц: начните с нужд исполнителя работы, потом перейдите к покупателю, а затем уже ко всем остальным ролям. Не забывайте, что вышесказанное не означает, что потребности покупателя неважны. Просто решения должны в первую очередь отвечать именно нуждам того, кто делает работу, а потом уже – потребностям покупателя.
Работа
Чего пытается добиться исполнитель работы? Он ставит перед собой цель или задачу, независимую от вашего решения. Исполнитель не стремится к взаимодействию с вашей компанией, он намерен что-то сделать. Прежде всего вы должны понимать, что ваш продукт или услуга – это средство достижения результата.
Поскольку работы не связаны с решениями или технологиями, они должны оставаться настолько нестареющими и неизменными, насколько это возможно. Спросите себя: «Как люди выполняли эту работу 50 лет назад?» Стремитесь представить работу так, чтобы она сохранила стабильность при изменении технологий.
По сути, вам придется искать работы нескольких типов, но, чтобы отсортировать и определить их, необходима практика. Главное, что надо сделать, – это разграничить основную работу, связанные с ней работы, а также эмоциональную и социальную работы.
Основная работа
Основная работа представляет собой цель исполнителя. Выявление основной работы определяет ваше «игровое поле» и настраивает диапазон инноваций. Вам необходимо оформить основную работу с функциональной точки зрения, как утилитарную цель. Это действие, которое будет совершаться, и оно должно иметь четкое конечное состояние (работу нужно сделать).
Основная работа понимается широко, прямолинейно и служит якорем для всех остальных элементов исследования JTBD. Например, приготовить еду, послушать музыку или запланировать долгосрочное финансовое благосостояние.
Рис. 2.4. Основная работа определяет фокус исследования и инноваций, а все остальные аспекты оказываются связанными с ней
Формулировка основной работы не должна включать такие наречия, как быстро, легко, недорого. Они относятся к потребностям или параметрам, по которым сравниваются решения, выполняющие работу, они рассматриваются отдельно. Основную работу также следует отграничивать от маркетинговых обращений или предложений ценности, которые скорее представляют собой побуждения, призванные вызвать эмоции.
На рис. 2.4 показаны взаимоотношения различных типов работ, где основная работа является главной сферой исследования. При разработке решения бывает необходимо обратиться к связанным работам или рассмотреть основную работу в более узком или широком плане. Основная работа удерживает ваше внимание, и все остальное рассматривается в связи с ней.
Связанные работы
Связанные работы примыкают к основной работе, но значительно от нее отличаются. Например, если вы определили основную работу как создать пенсионный портфель, связанными работами могут быть финансировать покупку нового дома и сбалансировать поток денежных средств. Такое выделение связанных работ поможет вашей команде понять основную работу: чем она является, а чем – нет.
Также не забывайте, что у людей есть множество целей, которые пересекаются и противоречат друг другу. Мир вовсе не такой аккуратный и компактный, как ваша модель JTBD. Определив основную работу, выделите связанные с ней задачи, чтобы оценить весь диапазон задач. Только это позволит сосредоточиться на одной основной работе, оставив все связанные с ней на периферии.
Помните, что связанные задачи могут даже конкурировать с основной работой и друг с другом. Например, дорогостоящая покупка – автомобиль или дом – может отвлечь от пенсионного портфеля. В результате прогресс в жизни представляет собой сумму результатов связанных работ, и обычно его необходимо уравновесить.
Эмоциональные и социальные работы
Эмоциональные работы отражают, как люди хотят себя чувствовать, выполняя работы. Положения часто начинаются со слова «чувствовать». Например, если основная работа бесключевого замка сделать входы в дом безопасными, эмоциональными работами может быть чувствовать себя дома в безопасности или чувствовать уверенность, что посторонние не проникнут в дом без разрешения.
Социальные работы показывают, как исполнитель работы воспринимается окружающими во время ее выполнения. Например, у подгузников для взрослых есть важная социальная работа – избежать конфуза на публике. Или, если взять предыдущий пример, человек с бесключевым замком может восприниматься соседями как новатор.
Отделение функциональных работ от эмоциональной и социальной работ помогает сосредоточиться, с одной стороны, на цели отдельного человека, а с другой – на эмпирических аспектах выполнения работы. Проверенный временем метод – прежде всего решать функциональную задачу. Трудно разобраться с эмоциональными и социальными работами, если не достигнута функциональная цель.
Я наблюдал подобное в проекте, который вел в интернет-магазине модной женской одежды. Большинство обсуждений вращались вокруг эмоциональной и социальной работ моды, например чувствовать себя уверенной на публике или хорошо выглядеть в глазах окружающих. Но мы обнаружили, что главная неудовлетворенная потребность при покупке одежды – чтобы она подошла по размеру, и это функциональная работа. Даже в области, где главенствуют эмоции, нам пришлось сосредоточиться на первоначальном разрешении функциональной задачи, а потом уже перейти к эмоциональной и социальной работам.
Суть в том, что JTBD обеспечивает последовательность инноваций: вначале удовлетворить потребности функциональной работы, а затем обратиться к эмоциональным и социальным аспектам. Если в первую очередь заняться эмоциональной и социальной работами, это приведет к появлению бесконечного количества решений. К примеру, существует много способов помочь клиентам чувствовать себя уверенными на публике. Начав с функциональной работы, вы задаете инновации конкретные выполнимые варианты, но забывать об эмоциональных и социальных работах тоже не стоит.
Формулировка положений о работе
Ценность JTBD состоит в последовательном подходе к описанию целей и потребностей людей. Не забывайте, что работа – это не то, что нужно сделать вашей организации, чтобы предоставить продукт или услугу. Работа – это то, что хочет сделать ее исполнитель. Задачи вашей команды не равны целям клиентов. Всегда старайтесь мыслить с точки зрения отдельного человека.
Чтобы последовательно отразить цели, следуйте простой схеме описания работы:
глагол + объект + пояснение
Например, посещать родных по особым случаям, убрать снег с подъездной дорожки, слушать музыку во время пробежки, планировать финансовое благополучие на долгий срок. Не забывайте, что потребности рассматриваются отдельно, так что обычно прилагательные и наречия опускаются и служат, только чтобы показать, насколько хорошо делается работа.
Для формулировки работы необходима практика. Чтобы в организации появился общий язык, важно использовать правильные слова и синтаксис. Один из приемов – мысленно подставить в начало каждого предложения «я хочу…», а потом отбросить эти слова. Не включайте в описание работы другие фразы наподобие «помогите мне…». Вместо этого начинайте непосредственно с глагола. Для ясности также возможно после описания работы привести примеры. Используйте сокращение «напр.», чтобы добавить конкретные моменты, иллюстрирующие типы работ, которые вы описываете. Например, можете уточнить описание работы так: посещать родных по особым случаям, напр. день рождения, выпускной, свадьба или праздничный день.
В табл. 2.1 собраны советы по формулированию описаний работы.
Таблица 2.1. Правила формулирования описаний работы
В табл. 2.2 приведено несколько примеров неправильных описаний работы и проблем в их формулировке. Исправленные в соответствии с вышеприведенными советами предложения показаны в колонке справа.
Таблица 2.2. Примеры формулировок описаний работы
Работы существуют независимо от ваших решений и предложений. Они обнаруживаются с помощью качественного анализа, о котором мы поговорим в следующей главе.
Процесс
Как делается работа? JTBD воспринимает «задачу» как процедуру или процесс. Исполнители работы проходят через различные этапы, стремясь достичь своей цели. Понимание ожиданий исполнителя работы от процесса – вот что главное в JTBD.
Основную работу можно проиллюстрировать хронологической схемой с последовательностью этапов. Воспринимайте каждый из них как меньшую работу внутри основной, а не как задачи или физическую деятельность. Поскольку работу надо «сделать», убедитесь, что в вашей формулировке заключается конечное состояние. Это помогает думать о работе как о процессе, имеющем начало, середину и конец.
Создав общую структуру, определите конкретные шаги. Отметим, что шаги не равны задачам, но являются более мелкими отдельными элементарными операциями в процессе работы. Советы по формулировке работы из табл. 2.1 применимы и к ее шагам.
Также на карту основной работы можно поместить эмоциональные и социальные аспекты. В конце концов, карта является важнейшим компонентом в системе JTBD, позволяющим организовать описание работы. Позднее вы сможете использовать работу для организации потребностей. Так она становится центральной структурой, ложащейся в основу открытий и обсуждений команды.
Если использовать основную работу посетить конференцию, то последовательность действий можно представить, как показано на рис. 2.5.
Важно понимать, что карта работы не равна визуализации пути покупателя. Ее цель – не задокументировать, как люди приходят к вашему предложению, решают его приобрести и в дальнейшем остаются лояльными компании. Все это не их работы, которые нужно выполнить, это то, что ваша компания заставляет их делать.
Рис. 2.5. Наглядное представление выполнения основной работы
Карта работы – это взгляд на поведение и потребности отдельных людей в контексте их повседневной жизни. Они могут включить ваше решение, а могут и обойтись без него.
Карта работы не только помогает увидеть стратегические возможности во всей их полноте, но также дает способ разглядеть конкретные моменты, вызывающие новые идеи, чтобы выполнить работу клиента. В некоторых случаях карта работы сама по себе позволяет глубоко проникнуть в проблему, что позволит начать поиск правильных решений. Например, стартап, экспериментирующий с решениями, может использовать карту работы, чтобы связать с ней свой функционал.
Более подробное описание процесса создания карты работы вы найдете в главе 3 «Поиск ценности».
Потребности
Почему исполнители работы во время ее выполнения ведут себя так или иначе? Работа с потребностями – сама по себе трудная задача. Избыток смысловых оттенков этого термина затрудняет точное определение. В некоторых случаях, например при разработке программного обеспечения, потребности интерпретируются как системные требования. Пользовательские истории в гибкой методологии разработки описывают, что нужно иметь под рукой пользователю, желающему взаимодействовать с системой.
В других случаях, скажем, в рамках метода «Голос клиента», потребность – это то, что клиент получает от конкретного продукта или решения, например потребность быстро и легко получить доступ к системе поддержки. Есть и совершенно иные ситуации: в дизайн-мышлении потребность рассматривается как фундаментальная мотивация человека, например, люди нуждаются в самореализации. Без общего понимания и четкого определения потребности все обсуждения внутри команд и организации в целом быстро сбиваются с пути. Ничего удивительного, что согласие в определении потребности так и не достигнуто.
Здесь JTBD поможет двумя способами. Во-первых, в системе потребность рассматривается в связи с тем, чего нужно достичь при выполнении основной работы. Потребности – это не требования решения, но стремления человека сделать работу. Например, если основная работа определяется как заполнить налоговую декларацию, при ее выполнении могут возникнуть потребности сократить время на сбор документов или повысить вероятность получения налогового вычета. С этой точки зрения потребности нельзя считать желаниями, находящимися за пределами основной работы и представляющими собой абстракции. «Обрести финансовое спокойствие» или «обеспечить семью» – побуждения, лежащие за пределами основной работы. Это важные моменты, которые следует рассмотреть позднее, но не потребности, связанные с достижением цели «заполнить налоговую декларацию».
Во-вторых, JTBD обеспечивает последовательную схему выражения потребностей, о чем мы уже говорили ранее в этой главе: глагол + объект + пояснение. Такое приведение к единому стандарту дает непротиворечивые подходы для поиска возможностей. Формальная модель имеет значение. Без четкой, точной формулировки потребности ее интерпретация так и остается в подвешенном состоянии. Думайте о работе как об общей цели (или о цели) и о потребностях как о критериях успеха. Как и при формулировке положений о работе, очень важно дать потребности единое, стандартное определение. Ланс Беттенкурт и Тони Ульвик разработали последовательный способ представлять потребности как так называемые положения о желаемом результате. Они состоят из четырех элементов:
направление изменения + единица измерения + объект + пояснение
• Направление изменения: как исполнитель работы хочет улучшить условия? Каждое заявление о потребности начинается с глагола, указывающего на желаемое изменение. Слова наподобие «свести к минимуму», «уменьшить» или «понизить» указывают на уменьшение единицы измерения, а слова «довести до максимума», «повысить» или «поднять» говорят об изменении в сторону повышения.
• Единица измерения: как измерить успех? Следующий элемент заявления указывает на единицу измерения, которую человек хочет повысить или понизить. Время, усилия, навыки и вероятность – это всего несколько типичных примеров. Отметим, что измерение может быть субъективным и относительным, но должно оставаться настолько точным, насколько это возможно.
• Объект потребности: с чем связана потребность? Укажите объект, на который повлияет выполнение работы.
• Пояснение: что еще необходимо для понимания потребности? Включите контекст для пояснения и описание обстоятельств, в которых делается работа.
Примеры формулировок потребностей для работы посетить конференцию приведены в табл. 2.3.
Сила подхода JTBD в разделении цели и потребности. Воспринимайте работу как цель, которой хочет добиться человек, а потребность – как меру успеха или ожидаемый результат. Например, в положении ускорить следующее крупное повышение на работе смешаны цели и потребности. В терминах JTBD работа – это просто получить повышение. Потребности при выполнении этой работы – свести к минимуму время, которого потребует повышение и увеличить размер повышения.
Таблица 2.3. Примеры формулировок потребностей
Если вы ловите себя на использовании союзов и/или, возможно, вам нужно два отдельных положения о потребностях. Они должны быть элементарными и неделимыми, насколько это возможно, чтобы не только выявить все факторы, связанные с выполнением работы, но и подчеркнуть особенно важные. В результате у каждой основной работы может оказаться от 50 до 150 предполагаемых потребностей.
Например, у основной работы приготовить еду может быть множество потребностей: сократить время на подготовку ингредиентов, уменьшить риск травмы, повысить вероятность, что блюдо понравится другим людям или минимизировать усилия на уборку после приготовления пищи. Список можно продолжать дальше.
Обстоятельства
Когда и где выполняется работа? JTBD принимает во внимание контекст выполнения работы, представляющий интерес для организации. Например, позавтракать – очень широкое понимание работы, применимой во множестве ситуаций. Но для ресторана быстрого питания более точным определением такой работы является позавтракать на ходу. Условия, связанные с работой, придают ей значение и актуальность, поэтому рассматривать их необходимо.
Добавление контекстуальных деталей в ситуацию также очень помогает при разработке решения. Например, решение для работы позавтракать на ходу может включать в себя все что угодно: от похода в ресторан до поедания упакованного завтрака за рабочим столом. Но если принять во внимание конкретные обстоятельства, такие как когда опаздываешь на работу, по пути и когда важна стоимость, употребление молочного коктейля с утра может стать лучшим решением для работы.
Обстоятельства обычно связаны со временем, образом действия и местом.
Например, для работы слушать музыку во время пробежки вы можете обнаружить факторы, определяющие процесс ее выполнения:
а) когда идет дождь;
б) когда на дороге транспорт;
в) когда потеешь;
г) когда трясет
и т. д.
Работа без контекста неполная и не может дать направление для стратегии. Существует зависимость между формулировкой основной работы и пониманием обстоятельств.
Подводя итоги, скажем, что в системе JTBD существует пять ключевых элементов. Используя приведенный выше пример с посещением конференции, вы можете составить выражение этих элементов, как показано в табл. 2.4.
Таблица 2.4. Пример элементов JTBD