Дистанция между консультантом и клиентом отражает известный в социальной психологии феномен «личного пространства». В зависимости от отношений участников беседы, обсуждаемой темы, культурных различий личное пространство может меняться. Если дистанция в консультировании выбрана неверно, некоторые темы вообще не могут быть затронуты.
Я предпочитаю проводить консультации в комнате, где нет стола, где ничто не разделяет участников диалога. Консультант и клиент садятся на одинаковые кресла, причем первым место всегда выбирает клиент.
Что касается времени встреч, то оно должно быть удобным для всех. Мы можем предложить клиенту несколько вариантов, чтобы у него был выбор. Необходимо четко оговорить и продолжительность сессий, ведь это рабочее время консультанта, которое клиент оплачивает и которое целиком и полностью принадлежит только ему.
Есть клиенты, которые любят откладывать обсуждение самого важного на последние минуты сессии, надеясь таким образом заставить консультанта продлить общение. Клиент говорит: «Я так увлекся, что не смог остановиться!» И консультант, стремясь завоевать его симпатии, поддается, боится его перебить, показаться незаинтересованным, равнодушным: «Я не мог его прервать, ведь он только-только нащупал главное, подошел к самой сути…»
Установив временные рамки, консультант получает возможность завершать сессии вовремя. Тогда заключительная фраза консультанта «На сегодня наше время истекло» будет истолкована однозначно – как то, что «время закончилось», а не то, что «вы мне не нравитесь» или «я устал». Но, конечно, из каждого правила есть исключения. Коуч-консультанту надо быть готовым вести себя гибко, если возникают необычные ситуации, требующие увеличения или уменьшения продолжительности встреч. При этом клиент всегда должен знать, каким временем он располагает для обсуждения своих проблем. Когда встреча подходит к концу, стоит напомнить клиенту, что время заканчивается: «У нас остается около 10 минут. Что бы вы еще хотели обсудить?»
Частота встреч и общая продолжительность консультирования тоже обсуждаются в самом начале работы, хотя бывает трудно определить, сколько времени займет решение той или иной проблемы. Надо выяснить, на что клиент рассчитывает. Кто-то обращается к консультанту, не подозревая о том, что потребуются регулярные, по меньшей мере еженедельные встречи, а кто-то думает, что коучинг проводится ежедневно. Прежде чем предлагать клиенту определенную частоту сессий, стоит обсудить, как он представляет себе совместную работу, – это позволит консультанту учесть его ожидания.
Какова оптимальная частота сеансов? Универсальных рецептов на этот счет не существует. У каждого консультанта есть клиенты, с которыми он в какой-то период времени работает практически ежедневно, и есть те, с кем встречается раз в полгода. Более того, нет и прямой связи между частотой сеансов и общей продолжительностью коучинга. Принимая конкретные решения о частоте сессий, мы должны опираться на свои выводы о том, как будет лучше для клиента, исходить из его интересов.
В коучинге я стремлюсь к краткосрочности и в начале работы никогда не договариваюсь больше чем на три встречи. Иногда это цикл, в который входят трехчасовое глубинное интервью (индивидуально-психологический ассессмент развития), обратная связь и консультирование. Бывает, что этого достаточно, и мы расстаемся с клиентом на какое-то время. Нужно быть готовым к тому, что клиент может прекратить отношения с коучем в любой момент.
Краткосрочность зачастую обусловлена тем, что временные ресурсы клиента ограничены, а принимать решения необходимо очень быстро. Важно не то, сколько длится наше сотрудничество: важно, чтобы у нас состоялся плодотворный диалог, дающий клиенту ощущение движения в разрешении тех проблем, которые его беспокоят. Ограничение во времени создает необходимое напряжение, концентрацию, сосредоточение на главной проблеме, и все это повышает качество коучинга.
Вопросы структурирования нельзя упускать из виду в течение всего процесса консультирования. Работа с клиентом осуществляется по принципу «шаг за шагом». Так же, «шаг за шагом», подводятся итоги, даже промежуточные. Каждый новый этап начинается с оценки достижений предыдущего, ведь клиент не всегда способен их заметить: зачастую достигнутые в процессе работы результаты воспринимаются как будто «так всегда и было». Их обсуждение и фиксирование (иногда даже в письменной форме) помогают акцентировать внимание не только на самом результате, но и на работе, которая была проведена. Если результаты клиента не удовлетворяют, можно проанализировать причину и сделать следующую попытку, скорректировав конкретные шаги. Констатация достижений не только поддерживает стремление клиента продолжать работу и помогает в определении правильных стратегий, но и укрепляет его веру в успех.
В этой главе описаны условия, без которых executive-коучинг не может быть эффективной профессиональной услугой. Но дело не только и не столько в том, что каждый из этих принципов сам по себе трудно реализуем, сколько в том, что соблюдать их надо вместе, разом. Как можно быть абсолютно искренним и при этом принимать клиента безоценочно? Как сочетать принципы вненаходимости и сопереживания? Как поддерживать клиента, параллельно вступая с ним в конфронтацию? Как совместить, казалось бы, несовместимое? Здесь на помощь приходит великий союз «и»: мы не противопоставляем эти вещи, не утверждаем, что надо быть «таким, а не этаким», а говорим, что нужно быть одновременно «и таким, и другим, и этаким».
Однажды я услышала, как инструктор по йоге описывал выполнение асаны «поза дерева»: нужно прижимать стопу к полу, вытягивать все тело вверх, подошву стопы направлять вниз, а свод стопы – от пола вверх, руки тянуть вверх, а плечи опускать вниз, макушкой головы тянуться вверх, но так, чтобы мышцы лица и шеи были расслаблены, колено согнутой ноги отводить назад, не разворачивая таз, и при этом спокойно дышать и стоять ровно. Как человек, занимавшийся спортом профессионально и изучавший анатомию в медицинском институте, я спросила: «Как же это возможно? Ведь одно исключает другое». Инструктор спокойно ответил: «Да, невозможно, но к этому надо стремиться». Точно так же я отвечаю себе на вопрос, можно ли соблюдать одновременно все описанные выше принципы коучинга: к этому надо стремиться!
Глава 4Как проводится коучинг
Представим, что мы наблюдаем консультативную сессию со стороны. На первый взгляд, ничего особенного не происходит: два человека сидят друг напротив друга, мирно беседуют, порой молчат. Кажется, идет обычный разговор – никакого специального оборудования, все просто, обыденно. Так и хочется спросить: «Чего сидим?» Человек несведущий будет заинтригован, ведь один из участников такое «сидение» почему-то считает своей профессией, а другой платит за это деньги и с энтузиазмом рассказывает друзьям о том, что с ним происходило и что он в итоге получил. Но тот, кто знаком с коучингом, понимает, что стоит и за этим диалогом, и за этим молчанием, зачем человек обратился к консультанту и почему с нетерпением ждет следующей сессии.
Процесс коучинга легче всего представить как путешествие «из пункта А в пункт Б»: откуда мы идем, куда, какой путь выбираем. Модель консультирования, которой следую я, содержит два главных компонента: интеллектуально-действенный и эмоциональный. Каждый из них можно разделить на три этапа: начальный, основной и завершающий. Для интеллектуально-действенного компонента, о котором пойдет речь в этой главе, такими этапами будут определение темы, рабочая фаза и подведение итогов.
Предложенную структуру можно использовать как для конкретной сессии, так и для долгосрочного консультирования. И хотя успех зависит прежде всего от мастерства и вдохновения коуча, вряд ли он возможен без понимания соответствующего алгоритма. Конечно, реальный процесс консультирования трудно «упаковать», уместить в рамки одной общей схемы. Он многозначен, сложен и порой, кажется, не подчиняется никаким правилам. На практике четко выделить конкретные этапы коучинга совсем непросто, зачастую они пересекаются. Кроме того, в процессе работы мы можем быстро миновать один этап и надолго задержаться на другом, а если понадобится, даже вернуться назад. Поэтому главное – не сбиться с курса.
Определение темы
Прежде чем приступить к работе с клиентом, я всегда назначаю предварительную встречу. Она бесплатная и довольно короткая – около 30 минут. На ней мы знакомимся, проясняем первичный запрос. А главное, присматриваемся друг к другу, чтобы понять, хотим ли мы работать вместе. Я всегда предлагаю клиенту выдержать паузу перед тем, как принять окончательное решение, чтобы оно было действительно осознанным, а не принятым под влиянием эмоций и первого впечатления. Обычно я говорю: «Давайте не будем принимать решение сегодня. Свяжемся завтра».
А дальше начинается собственно работа. Может ли она быть эффективной, если мы не выяснили, что по-настоящему волнует клиента? Разумеется, нет. Поэтому сначала нужно определить, что станет темой нашего разговора, а что уйдет «за скобки». Во второй главе мы обсуждали, с какими запросами обращаются первые лица и какие проблемы могут стоять за такими запросами. Тема же – это остров в море проблем клиента. Именно на этом острове, будь то сложные ситуации, связанные с бизнесом, или взаимоотношения в семье, с детьми, или его будущее, нам предстоит вместе работать.
На этапе определения темы отсекается все лишнее, уточняется общая картина: что будет «фоном», а что «фигурой». Как это происходит? Клиент вошел, поздоровался, сел, произнес первую фразу. И здесь очень важна наша ответная реплика: она способна задать тон и направление не только дальнейшему диалогу, но и всему процессу консультирования. В качестве иллюстрации приведу упражнение, которое я использую на мастер-классах с практикующими консультантами.
..................................................................