тпуска ему не видать». Как может повести себя консультант в такой ситуации?
Вариант первый: он с радостью берет на себя роль руководителя и действительно обсуждает с директором завода перспективы его ухода в отпуск.
Вариант второй: понимая, что вся ответственность лежит на клиенте и именно он должен принимать решения, коуч занимает позицию «учитель» и объясняет клиенту, что доводить свои решения до подчиненных – обязанность руководителя, а не консультанта, и что подобное поручение не соответствует его функционалу. Подобный назидательный демарш увеличивает дистанцию между консультантом и клиентом и не способствует развитию конструктивных отношений.
И, наконец, вариант третий – на мой взгляд, более эффективный: коуч проясняет ситуацию. Например, такой фразой: «Вы говорили, что для вас важно, чтобы директора ваших предприятий чувствовали себя полноценными руководителями и понимали, что подчиняются только владельцу. Не будет ли мое вмешательство неуместным?» Клиент, скорее всего, ответит так: «Да, директору лучше услышать это указание лично от меня». Опытный консультант четко разграничивает позиции – свою и клиента, не пытается его подменять, не принимает за него решения, ведь цель консультативного диалога – не позиционная борьба с клиентом, не удовлетворение амбиций консультанта, а совместная работа в интересах клиента.
Конкурент
Коуч сравнивает себя с клиентом, соперничает с ним: «Я даю ему советы. Благодаря мне он зарабатывает миллионы, а мой доход в сто раз меньше. Где же справедливость?» Клиенты прекрасно чувствуют такую установку. Однажды я услышала, как руководитель крупной компании сказал о своем консультанте: «Парень он толковый, но мне надоело с ним бодаться».
В конце концов консультант начинает обесценивать достижения клиента и все его успехи приписывает себе. Наверное, каждому из нас приходилось слышать от коллег подобные высказывания: «Он без меня ни одного решения толком принять не может», «У него постоянно конфликты в команде, и, если бы не я, все его менеджеры давно бы передрались» и т. д.
Порой консультанты так увлекаются конкуренцией с клиентом, что фактически меняют профессию. Мой коллега работал с лидером одной из политических партий. Его постоянное «соревнование» с клиентом переросло в прямую борьбу на выборах в Госдуму.
Что происходит в подобных случаях? Завистливый консультант начинает «смотреть в чужую тарелку», нарушает и сокращает межличностную дистанцию. Конечно, есть клиенты, которые по-детски азартны и конкурентны, и они заражают этим состоянием свое окружение. Однако то, что простительно клиентам и их сотрудникам, непростительно консультантам. Коуч должен иметь стойкий иммунитет к подобным «искушениям».
Нужно постоянно осознавать свои чувства по отношению к клиенту, его успехам и достижениям. Умение восхищаться другим – вообще особый дар, но в консультативной работе он необходим, и тот, кому присуще это качество, может многого добиться. Если консультант способен искренне восхищаться клиентом, он сумеет подметить в нем то, что приведет к успеху, то есть его сильные стороны. Если же он этим качеством не наделен, не стоит пытаться подавлять свою агрессию и другие негативные эмоции, лучше сосредоточиться на развитии и актуализации позитивного отношения к клиенту.
Кроме того, нельзя забывать, что коучей нанимают как профессионалов для решения определенной задачи. Чем консультативный диалог отличается от обычного разговора? Тем, что его участники – автономные личности, каждая из которых находится на своем профессиональном поле. Проще говоря, каждый должен заниматься своим делом, и конкуренция здесь неуместна.
Спец
Бывает, что нарушаются не столько границы общения между коучем и клиентом, сколько границы профессии. Так, руководитель крупного холдинга попросил консультанта поработать с управленческой командой одного из своих региональных предприятий. Клиента беспокоили отношения между топ-менеджерами: у них постоянно возникали споры и разногласия. Приезд консультанта совпал с контрольным запуском новой технологической линии, и он стал невольным свидетелем конфликта, разгоревшегося между технологом и главным инженером из-за сбоев в работе оборудования. Консультант сразу же «бросился в бой» и принялся обсуждать причины неисправности. Соблазн показать свою техническую подкованность (к несчастью, он имел еще и техническое образование) и жажда признания помешали ему выполнить свои профессиональные обязанности. Вместо того чтобы попытаться наладить конструктивное взаимодействие между специалистами, он начал изучать чертежи, думать, какой технологический режим установить, какую деталь заменить. Инженер и технолог с готовностью приняли его предложение и были рады переложить на него всю ответственность за найденное решение. Да, консультант проявил себя как хороший «технарь», но при этом нарушил профессиональные границы.
Почему консультант угодил в эту ловушку? Нечеткое понимание границ своего профессионального поля, задач и ожидаемых результатов работы и, соответственно, неуверенность в своем профессионализме привели к тому, что он начал опираться на более конкретные и понятные ему самому и окружающим способы решения проблемы. Вместо того чтобы помочь специалистам наладить согласованное взаимодействие, он просто попытался выполнить за них их работу.
Долгое время взаимодействуя с конкретными компаниями, консультанты невольно начинают многое понимать в их технологиях и бизнес-процессах. Это касается прежде всего бывших инженеров, экономистов и юристов. Консультанты с другим профильным образованием, пополнив свой словарный запас терминами и оборотами из лексикона клиента, тоже начинают ими жонглировать, изображая из себя «спецов». Их особое положение при первом лице и авторитет лишь усугубляют ситуацию.
Например, клиент спрашивает: «Я не знаю, что мне делать с этой региональной компанией: закрывать или нет?», «Что делать с этой технологией: вводить или не вводить?», «Что делать с людьми: оставлять нашего технолога или брать иностранца?» и т. д. Консультант отвечает: «Компанию нужно закрывать, раз она не приносит прибыли», «Новую технологию вводить нельзя: слишком дорого», «Нанимать нужно иностранца: он лучше знает технологию» и т. д. В результате клиент теряет независимого консультанта, а взамен получает доморощенного технолога, инженера, менеджера.
Как обойти эту ловушку, если клиент задает прямые вопросы, касающиеся бизнес-процессов? Прежде всего надо помнить, в чем заключается работа executive-коуча. Важно организовать процесс обсуждения, помочь клиенту сформировать собственный взгляд на ситуацию, увидеть альтернативы, которые тот пока не видит, помочь их осознать и проанализировать, а затем отойти в сторону и позволить клиенту самостоятельно принять решение и взять ответственность на себя – ведь это его бизнес, его деньги, его жизнь.
Адекватное позиционирование
Полноценный диалог – а это базовое условие коучинга – могут вести только равные партнеры, между которыми существуют доверительные отношения. Но доверие моментально пропадает, как только один из партнеров занимает позицию «сверху» или «снизу» или выходит за установленные границы. Диалог «Я – Другой» подразумевает сохранение автономности каждого из участников. Если это тонкое, живое равновесие нарушается, консультант и клиент попадают в одну из ловушек неадекватного позиционирования.
Ловушки подстерегают нас не только в самом начале работы, но и на протяжении всего процесса консультирования. Поэтому бдительность лучше не терять ни консультанту, ни клиенту, если они хотят, чтобы коучинг был на пользу, а не во вред. Но ответственность за адекватное позиционирование всегда лежит на консультанте.
Чтобы выполнять свои профессиональные задачи, коучу важно держать оптимальную дистанцию: не слишком приближаться к клиенту, но и не слишком отдаляться, не стараться быть выше или ниже, не растворяться в нем и не терять себя. Сокращение или увеличение дистанции, отстраненность или агрессия, конкуренция или отношение к клиенту как к объекту разрушают контакт: невозможно вести диалог с проблемой – он возможен лишь с человеком как личностью.
Только в партнерском взаимодействии консультант способен реализовать потребность клиента во внешнем взгляде, создать пространство для дальнейшего самораскрытия и самоопределения. Суть коучинга – в постоянной обратной связи, в прояснении картины происходящего. Для клиента коуч-консультант – своего рода «свет», «проявитель», «зеркало для героя». Поэтому личность консультанта должна быть адекватна масштабу личности клиента, чтобы тот видел себя в полный рост, а не пытался разглядеть свое отражение в карманном зеркальце.
Иногда у клиента возникает вопрос: «Почему такой яркий и самодостаточный человек, во многом похожий на меня и моих партнеров, готов оставаться “в тени”, что называется, на вторых ролях?» Для клиента это и большая загадка, и предмет гордости. Да, роль консультанта вторична, он лишь партнер по диалогу. И занимает он эту позицию не потому, что слаб, а потому, что в этом и есть суть его работы.
Адекватное позиционирование коуча предполагает отсутствие авторитарности и фокусирование на Другом. У консультанта в таком диалоге сложная задача: понимая ценность Другого и веря в его силы, позволить себе проявиться как личности, не впадая в нарциссизм и не занимаясь саморекламой.
При этом коуч занимает метапозицию, позволяющую ему не увязнуть в проблемах клиента. Консультант – профессионал, специалист в своей области, мастер своего дела, а клиент – своего. Коучу важно помнить, что это клиент ставит и достигает цели, что это осязаемые и наглядные результаты его труда, его усилий, а вклад консультанта в его достижения, как говорится, руками не потрогать. Клиент создал бы все это и без нас, коуч в этом процессе созидания играет лишь роль стимула и поддержки, да и то по запросу клиента.
Консультант исходит из представления, что клиент – лучший эксперт по своей проблеме, а коуч только помогает ему в поиске и осознании собственных ресурсов.