ются на недоверии к пациенту и, как следствие, навязывают ему определенные формы анализа и способы воздействия. Они же видят главные ресурсы развития личности в самом человеке, в изначально заложенных в нем силах добра, психического здоровья и стремления к самосовершенствованию. Поэтому своей задачей они считают создание условий для раскрытия внутренних резервов личности и атмосферы защищенности и безопасности для их естественного проявления. В данном случае нужно говорить не об отношении терапевта к пациенту, а о взаимоотношениях консультанта и клиента.
Консультант исходит из того, что агентом изменения является сам клиент. Жизненная сила, «компас», который подсказывает направление движения, и ресурсы для новой жизни – все это в нем. Консультант может только активизировать этот процесс, апеллируя к сознательным установкам клиента. Но это не означает, что консультанту отведена роль пассивного наблюдателя – скорее это признание того, что он неспособен осуществить экзистенциальные изменения в жизни другого человека вместо него самого.
Можно сказать, что параллельно с психотерапией как лечением оформилась практика психологической помощи как поддержки в трудных ситуациях и в развитии. Достижения психотерапевтической мысли и практический опыт, все многообразие подходов, методов и взглядов легли в основу того вида консультирования, который мы называем коучингом.
Организационное консультирование
В конце 40-х годов ХХ века в США заговорили о бизнес-психологии. В то время в теории научного управления господствовал тейлоризм, провозглашавший отношение к работнику лишь как к источнику дешевого труда. На смену тейлоризму пришли знаменитые теория Х и теория Y социолога Дугласа Макгрегора, перевернувшие представление об управлении трудовыми ресурсами. Именно эти теории стали отправной точкой развития психологии бизнеса. Макгрегор впервые обратил внимание работодателей на потребности рабочих, на необходимость стимулировать персонал. Одно из центральных мест в бизнес-психологии заняли тренинги и обучающие группы. В основе группового обучения – идея о том, что большинство людей живут и работают в группах и подчиняются их законам.
В 1950–1970-е годы в бизнес-психологии сформировалось самостоятельное направление – organization development, что переводится как «консультирование по организационному развитию». Среди специалистов оно больше известно как «организационное консультирование». Главную роль в его становлении сыграли работы школы групповой динамики Курта Левина, изучение Ренсисом Лайкертом и его сотрудниками аттитюдов, установок работников на основе разработанной ими шкалы, а также анализ действий и поведения людей в организациях, проводившийся Лесли Уайтом.
Организационное консультирование вобрало в себя достижения таких наук, как кибернетика, синергетика, теория систем, экономика – с одной стороны, и социология, психология, этнография – с другой. Исследования, проведенные в рамках оргконсультирования, позволили выявить и изучить общегрупповые закономерности, сложные механизмы межличностного взаимодействия и специальные законы поведения людей в рабочих группах.
Базовый принцип организационного консультирования отражает представление об организации как о социотехнической системе: надличностные аспекты жизни организации играют первичную, определяющую роль, и любой человек, включенный в эту организацию, руководствуется ими. Люди – элементы системы, однако система не сводится к сумме их устремлений, способностей, желаний, она всегда больше. Руководитель в этой системе предстает как фигура, занимающая особое место в организации и во многом определяющая ее жизнь.
В организационном консультировании появились новые специальные термины и понятия: «структура», «организация», «групповая иерархия», «групповые нормы», «коммуникативные процессы» и т. д. Взаимодействие с руководителями организаций, которые заказывают подобного рода услуги, строится в рамках этого проблемного поля.
Как коучинг стал востребованной услугой?
В 70–80-е годы прошлого века любой руководитель, заинтересованный в эффективной работе организации, мог прибегнуть к услугам оргконсультантов. Рассматривая проблемы организации, консультант, как правило, все чаще направлял свое внимание на законы группы, а личные проблемы руководителя оставались вне поля зрения. Даже во время консультационного диалога с глазу на глаз разговор о личных проблемах рассматривался как уход от основной темы, как «пустяки, не имеющие отношения к делу», или даже как защитная реакция клиента. Как ни парадоксально, руководитель организации – с одной стороны, человек успешный, «здоровый и богатый», а с другой – имеющий гораздо больше проблем и в личной, и в деловой жизни, чем любой рядовой сотрудник, – оставался с ними один на один. Организационное консультирование, казалось бы, специально созданное, чтобы помочь руководителю решить его проблемы, не могло справиться с этой задачей. Почему?
Исходя из логики оргконсультирования, компания рассматривается как система, подчиняющаяся определенным объективным законам. На основании такого подхода ставится управленческий диагноз – насколько эффективна та или иная организационная структура. Составив свод правил, норм и закономерностей, характерных для успешных организаций, можно проецировать их на компании клиентов.
Так, например, руководителя волнуют вопросы, связанные с персоналом: подойдет ли тот или иной человек для работы в компании, для выполнения определенной функции, для решения задачи, которая перед ним поставлена. Об этом руководитель и спрашивает оргконсультантов. И что он получает в ответ? Список компетенций и баллы, им соответствующие, – иначе говоря, формальные схемы. На вопрос, как сделать так, чтобы конкретный сотрудник работал эффективно, руководителю дают рекомендацию: надо подтянуть такую-то компетенцию. При составлении плана развития персонала консультанты ориентируются в основном на это, фактически игнорируя личностные особенности работников. Компетенции – это некое универсальное лекало, и когда оно накладывается на человека как на функционально-ролевую единицу, начинает действовать правило «где чего-то не хватает – добавить, а где есть лишнее – убрать». Такой же принцип используется при оценке организации в целом и составлении рекомендаций по ее развитию. Однако отчеты, пестрящие схемами, графиками, таблицами и «учеными фразами», порой не только не проясняют ситуацию, а еще больше ее запутывают.
Такой же подход консультант может использовать и при работе с руководителем. Консультант знает, каким набором компетенций должен обладать руководитель компании, как ему следует организовать свою работу, выстроить взаимоотношения с коллективом и т. д. При этом индивидуальность руководителя практически нивелируется: он рассматривается с точки зрения соответствия образу идеального менеджера. Он хоть и важнейшая, но все же деталь этого группового механизма. Все, что касается проблем, обусловленных особенностями его личности, обычно выносится за скобки. Подразумевается, что это поле деятельности психотерапевта и такие вопросы не могут быть предметом анализа и обсуждения с консультантом, который работает с организацией. В этом случае самый существенный фактор, определяющий как успехи, так и проблемы организации – личность руководителя, – практически не попадает в поле зрения консультанта.
Возникает парадокс. Руководитель обращается за помощью к организационным консультантам, когда понимает, что его личностные проблемы экстраполируются вовне, на организацию в целом. Однако их обсуждение в большинстве случаев воспринимается как отход от темы и нарушение неких границ. Между тем организация – это продолжение личности ее руководителя. Управляя компанией, он воспроизводит в ней свои достоинства и ограничения, свои целевые установки и в какой-то мере даже свою семейную историю. Поэтому чем лучше руководитель знает себя, свои сильные и слабые стороны, тем яснее он видит свою организацию, понимает происходящие в ней процессы.
Как показывает опыт, проблемы руководителя серьезно отражаются на жизни компании. Но к кому он может обратиться, кто поможет разобраться с его личными проблемами, начиная с бессонницы и сложных отношений с детьми и заканчивая неумением проводить совещания, текучкой кадров, конфликтом с замом и т. д.? Выполнить такую работу способен только «человек со стороны». Поэтому возникновение коучинга как возможности реального диалога руководителя с внешним консультантом стало объективной необходимостью. И во второй половине ХХ века руководители компаний начали привлекать к работе со своими организациями психотерапевтов.
..................................................................
В 1990-е годы я возглавляла московский офис RHR International, крупнейшей компании в сфере психологического консалтинга. Ее президент Джек Томпсон рассказывал, как она возникла. История RHR International – наглядный пример объединения двух видов консультирования: психологического и организационного.
В 1945 году один клинический психолог работал с сыном директора крупного американского оборонного предприятия. Как-то после очередного психотерапевтического сеанса психолог встретился с отцом подростка и рассказал, каким он видит его сына, какие у него трудности, проблемы в поведении, общении. Отец внимательно выслушал психолога и неожиданно спросил, может ли он подготовить такое же заключение о главном инженере его предприятия.
Оказалось, у директора были серьезные проблемы на службе: его заводу не удавалось выполнить важный государственный заказ в установленные сроки. Главный инженер был прекрасным специалистом, но они не могли прийти к единому мнению ни по одному производственному вопросу. Атмосфера накалилась до предела, два руководителя разговаривали на повышенных тонах в присутствии подчиненных. Директор продолжал мысленно дискутировать с главным инженером даже по ночам. Естественно, это не способствовало нормализации обстановки ни на работе, ни дома. И он заинтересовался возможностью использовать опыт клинического психолога для решения производственных проблем.