Но помимо явных, очевидных, существуют и скрытые, не осознаваемые нами смены роли – они и есть самые сложные. Например, в бизнесе это может быть переход от роли предпринимателя к роли менеджера.
..................................................................
С одним из бизнесменов я встретилась в тяжелый для него период: уже год он пытался наладить оперативное управление своей компанией, но явно не справлялся с ролью руководителя. Он постоянно перетряхивал команду: увольнял заместителей, нанимал новых, одних сотрудников уличал в воровстве, других выгонял за безделье. За год сменились три управленческие команды. В итоге успешный, талантливый предприниматель впал в апатию и оказался на грани депрессии. Он постоянно жаловался на жизнь, мучил себя сомнениями по поводу своих управленческих способностей и вопросами из серии «кто виноват?» и «что делать?».
..................................................................
Предприниматель и менеджер – это принципиально разные роли, но в жизни исполнять их зачастую приходится одному и тому же «актеру»: человек, организовавший собственное дело, чаще всего продолжает сам им управлять. Подчас он даже не замечает, что ситуация изменилась и от одной роли он перешел к другой. Между тем успешное управление переменами (предприниматель) и успешное управление проблемами (менеджер) требуют разных подходов и разных личностных качеств.
Те, кто знаком с предпринимателями, знают, что в их голове постоянно крутятся одни и те же вопросы: на чем можно заработать? Что придумать? Какой проект запустить? В погоне за успехом они могут бросаться из крайности в крайность, «перепрыгивать» из одной сферы в другую: сегодня заниматься издательским бизнесом, завтра вкладывать деньги в освоение земельных участков, а послезавтра – в торговлю элитными винами.
Деловая жизнь предпринимателей всегда связана с переменами, риском, неопределенностью. Это их не только не тяготит, а, напротив, подстегивает, мобилизует, вызывает позитивный эмоциональный настрой, позволяет аккумулировать энергию на достижение тех целей, которые они перед собой ставят. Неуверенность в завтрашнем дне или враждебность социума не способны остановить таких людей в их стремлении расширять свое дело, брать очередные высоты, выходить на новые рубежи. Постоянный стресс их только вдохновляет: предприниматель «расцветает» в агрессивном окружении, подпитываясь энергией борьбы.
Предприниматели – люди действия, достижения, целеустремленные и работоспособные, решительные до дерзости, у них нет времени на лишние раздумья, они увлечены своим делом настолько, что не могут думать ни о чем другом. У них всегда очень личное отношение к тем задачам, которые они перед собой ставят.
Если сравнить мир бизнеса с театром военных действий, то предприниматель – это тот, кто первым с саблей наголо берет высоту. Он боец, воин, захватчик, герой, мастер внезапных атак, но когда город взят, встает вопрос, как им грамотно управлять. И тут на смену бесстрашному главнокомандующему приходит рачительный градоначальник, то есть менеджер.
Без хорошего, грамотного управленца сложную производственную структуру ждет неминуемый хаос – а это уже угроза самому ее существованию. Предприниматель создал дело – теперь необходимо согласовать и упорядочить все внутренние процессы. Менеджер и есть тот человек, которому предстоит обуздать хаос и брожение, структурировать, организовывать и контролировать. Поэтому буря эмоций, высокая мотивация, поток вдохновения, выплески энергии, свойственные предпринимателю, здесь неуместны.
Менеджер стремится уменьшить риски, он ориентирован на эволюцию, а не на революцию: он должен понимать логику бизнеса, его технологию, механизмы, влияющие на процесс, учитывать массу нюансов, мнений и факторов, рассчитывать реальные сроки, составлять планы, перераспределять ресурсы, подбирать кадры, вести совещания, работать с документами. Все это несовместимо с характером и образом героя-предпринимателя.
Базовый навык менеджера – это делегирование ответственности, отказ от стремления брать на себя решение всех вопросов. Предприниматели, напротив, концентрируют в своих руках всю власть, берут всю ответственность на себя, не делегируя ее практически никому.
До поры до времени предпринимателя не очень волнует, что о нем думают другие, он независим от мнения «толпы». Иногда первые лица кажутся нам неприятными именно потому, что они упрямы, не слушают ничьих советов. Но предпринимателю необходима броня, ограждающая его от чужих идей и суждений. Пока он доберется до вершины, как минимум сто человек скажут ему, что попасть туда невозможно. Поэтому, чтобы действительно чего-то достичь, он должен заглушить свою способность слышать других.
Менеджер, напротив, не может действовать, не обращая внимания на окружающих. Ему приходится предугадывать поведение людей, их реакцию на те или иные события, проявлять чуткость по отношению к ним.
В сложный момент перехода от одной роли к другой человек, которому всегда все удавалось, успешный и уверенный в себе, нередко производит впечатление беспомощного юнги, впервые оказавшегося на корабле. Иногда у него не получается элементарное: например, он не может провести совещание. Он то мягкий, то жесткий, то увольняет сотрудников, то набирает новых, то дает премии, то штрафует всех подряд – одним словом, из сильного, мощного, вызывающего восхищение лидера он превращается в слабого, неадекватного и непоследовательного руководителя. Возможно, нужные в новой ситуации черты недостаточно развиты или еще не успели сформироваться, но главное – очень трудно осознать необходимость их актуализации.
Некоторые предприниматели выбирают другой путь – они предпочитают переложить всю управленческую и организационную рутину на наемного менеджера. Но и это не всегда проходит без сучка, без задоринки. Представим, что человек, создавший бизнес, передает штурвал управленцу – зачастую более компетентному, чем он сам. Что может произойти? Ревность к приглашенному профи и череда иррациональных поступков, порой в ущерб делу. Компания бурлит, и вместо созидания начинается процесс разрушения.
Принято считать, что корень зла – в пресловутой проблеме делегирования полномочий. Поэтому первому лицу обычно советуют почитать бизнес-книги по теме, посетить семинары, тренинги, нанять оргконсультанта. Но все это вряд ли возымеет эффект, поскольку реальная проблема – не техническая, а глубинная, психологическая.
..................................................................
Владелец крупной компании, казалось бы, лучше других подготовился к неизбежному – передаче управления наемному менеджеру – и даже окончил спецкурс по эффективному менеджменту в одном из ведущих западных университетов. Он как мантру повторял: «делегировать полномочия». За большие деньги он нанял опытного, успешного менеджера-иностранца и передал ему управление предприятием, а сам остался председателем совета директоров, сохранив стратегические функции. Но сдержать себя ему так и не удалось: он постоянно дергал генерального директора, вмешивался в его работу, поручал серьезные проекты и тут же отзывал свое решение. Мы встретились с предпринимателем в тот момент, когда наемный менеджер, несмотря на очень хорошую зарплату, попросил расторгнуть контракт. Клиент был возмущен, считал, что генеральный директор его подвел, и обратился ко мне с вопросом: как преподать урок своему окружению и проучить «зарвавшегося» менеджера не только материально, но и психологически грамотно.
..................................................................
Чтобы выйти из роли предпринимателя, лидер должен перерезать своеобразную «эмоциональную пуповину», соединяющую его с детищем – созданной им компанией, – и отдать его «на попечение» чужому человеку. А это очень тяжелый шаг. Ему придется изменить свое позиционирование по отношению к людям, управляющим его организацией, перестать воспринимать их как объекты приложения своих управленческих усилий, перейти к субъект-субъектным отношениям, а значит, кардинально пересмотреть свой поведенческий репертуар.
Похожие проблемы возникают при передаче бизнеса наследнику.
..................................................................
Один клиент пришел ко мне с четко сформулированным запросом: «Я хочу передать свой бизнес сыну. Какие конкретные шаги я должен сделать?» Дальше он много говорил о том, что это совершенно необходимо, все его окружение ждет, что он вот-вот это сделает. При этом сына он описывал как человека инфантильного, несамостоятельного, безалаберного и явно не готового к серьезному делу, приводил много примеров, когда тот вел себя как «абсолютный балбес». В какой-то момент я спросила: «Так вы действительно хотите передать свой бизнес сыну?», сделав акцент на слове «действительно». Это заставило моего клиента задуматься о своих истинных желаниях. Он впервые допустил саму возможность принять другое решение, осознал, что не обязан соответствовать ожиданиям окружающих. Наша дальнейшая работа была связана с первичным запросом, но мы решали уже не проблему передачи бизнеса, а думали, как найти для сына такое занятие, которое было бы ему интересно и по силам.
..................................................................
В нашей стране большая часть предпринимателей начали заниматься бизнесом примерно в одно и то же время, у всех более или менее одновременно подросли дети, а значит, остро встал вопрос о передаче дела наследникам. Так что не случайно ко мне приходит много клиентов с просьбой помочь осуществить «трансфер власти» в их бизнесе. Но выясняется, что стороны не всегда бывают к этому готовы.
Почему не готовы дети? Чтобы управлять бизнесом, нужны лидерские качества, развитый социальный интеллект и колоссальная выдержка. Но российские предприниматели зачастую воспитывают своих детей в так называемом золотом гетто. А как может развиться социальный интеллект у ребенка, который общается только с себе подобными или со взрослыми из числа обслуживающего персонала? Откуда взяться выдержке, если тебе ни в чем никогда не отказывают, если твои желания исполняются как по мановению волшебной палочки, а значит, нет опыта фрустрации, нет привычки ждать, терпеть, достигать? Лидерство развивается только в условиях свободы и самостоятельности. Но день современных детей расписан по минутам, их возят с одних занятий на другие, у них просто нет времени, которым они могут распоряжаться по своему усмотрению, чтобы научиться управлят