ь хоть чем-нибудь в своей жизни и в первую очередь собой.
Почему не готовы родители? Им кажется, что они готовы. Но это не так. Твой ребенок – это не ты сам, не твое воплощение. Получив бразды правления, он будет поступать не так, как поступил бы ты. И какое бы решение ни принял наследник, заменивший у руля компании отца, он сразу получает от него по рукам. Возможно, компания станет под его руководством даже лучше, чем была при отце, но она будет другой. И у основателя компании возникает масса сомнений и страхов.
Переживая кризис смены роли, человек должен осознать, что перед ним встают новые задачи, для решения которых необходимо совершать непривычные для себя поступки, актуализировать другие грани своей личности – не те, на которые он опирался прежде.
Проблемы в бизнесе
Поскольку executive-коучинг – это услуга для первых лиц, клиенты часто обращаются к консультанту, чтобы решить проблемы своего бизнеса.
..................................................................
Как-то ко мне пришел клиент с просьбой помочь определиться, кого из трех руководителей ключевых департаментов уволить: начальника клиентского отдела, юридического или отдела финмониторинга. Он хотел оставить только одного из них. Причиной стал конфликт, который достиг такого накала, что три топ-менеджера уже не могли нормально общаться, а только посылали друг другу длинные депеши по электронной почте. Узнав об этом, мой клиент оторопел: «Когда же они работают, если только и делают, что выясняют отношения?» Ситуация зашла настолько далеко, что стало понятно: эти люди психологически несовместимы, вместе работать не могут и нужно кого-то увольнять. Вопрос – кого.
Мне и сотрудникам моей компании предстояло поговорить с каждым из руководителей, оценить, кто из них обладает наибольшим потенциалом для дальнейшей работы и наименее конфликтен, а потом отобрать новых кандидатов на место уволенных.
Можно было работать исключительно по запросу клиента, не вникая в суть проблемы, но мы с коллегами решили действовать иначе – разобраться, что же на самом деле происходит. Мы провели три индивидуальные беседы с руководителями, а потом групповой коучинг, чтобы выяснить причину разногласий. И оказалось, что их функционально-ролевые ожидания (чего именно каждый ждет от другого) примерно на 80 % не совпадали с реальностью. Клиентщик обвинял финмониторинг в том, что тот «бракует» клиентов, финмониторинг кивал на юристов, которые подписывают не те контракты по своему усмотрению, а юрист жаловался, что клиентщики действуют слишком рискованно, подчас незаконно, и это грозит большими штрафами.
Пока компания была небольшой, руководитель легко взаимодействовал со всеми и управлял буквально в ручном режиме. Но организация росла, увеличивалось число клиентов, ужесточались требования со стороны контролирующих инстанций. В результате старые методы управления перестали работать, а новых алгоритмов руководитель не выработал, и это создавало почву для конфликтов.
Разобравшись в ситуации, мы разделили проблемы на три части – разложили «по трем корзинам». Часть проблем можно было разрулить быстро – прямо на семинаре с участием трех руководителей. Другую часть необходимо было тщательно проработать – на это требовалось время. А вот проблемы из третьей «корзины» можно было решить только с привлечением первого лица.
Оценив, что уже сделано топ-менеджерами и что еще предстоит сделать, клиент подключил другие подразделения и принял необходимые решения, чтобы снять оставшиеся вопросы. Дела стали налаживаться. Потребовался еще один групповой коучинг, где мы устранили шероховатости и подвели итоги, но он проходил уже в совсем другой атмосфере – сотрудничества и взаимопонимания. Никого не пришлось увольнять, все герои этой истории продолжают работать в компании и даже вместе ходят обедать.
..................................................................
Executive-коуч должен не только разбираться в психологии личности, но и понимать суть групповых процессов и закономерности групповой динамики. Не всегда проблемы сводятся только к характерологическим особенностям и психологической совместимости или несовместимости. Некоторые конфликты эффективнее решать, перераспределяя функции и роли между сотрудниками. Но прежде всего новые функции и роли должен осознать и принять на себя сам клиент – руководитель организации.
Любой кризис, внутренний конфликт, чувство неудовлетворенности – это источник развития, поэтому задача коуч-консультанта – «докапываться» до пусть еще неявных или подспудно тлеющих кризисов. Часто проблемы клиента, что называется, сквозные: они более или менее одинаково проявляются и в личной жизни, и в бизнесе, но, как правило, он начинает разговор с той, которая кажется ему менее болезненной. Скажем, говорит о проблемах в отношениях с вице-президентом компании, а в процессе работы выясняется, что гораздо больше его беспокоит расставание с женой, причиной которого стали те же самые паттерны поведения.
Клиенты могут приходить к коучу с разными запросами: открытыми, закрытыми, замаскированными. И что бы за ними ни стояло, важно серьезно отнестись именно к первичному запросу, всегда держать его в голове.
Запрос – только верхушка айсберга. Существует скрытая, подводная часть: глубинные мотивы, сомнения, подавленные переживания, неразрешенные комплексы, внутренние конфликты. Поэтому важно проговорить, «обкатать» запрос, высветить его скрытые грани. В работе с клиентом мы будто ныряем под воду, исследуем скрытую часть айсберга, но потом обязательно выныриваем, чтобы соотнести увиденное с первоначальным запросом. Этим психологический executive-коучинг отличается и от психотерапии, где из глубины необязательно возвращаться на поверхность, и от классического коучинга, ориентированного только на конкретный запрос.
Что дает психологический executive-коучинг
Разобравшись с тем, что заставляет успешных людей обратиться за помощью к executive-коучу, попытаемся понять, а что консультант способен дать своему клиенту? Что на выходе? За что платят такие большие деньги?
Сегодня в тренде работа над «лучшей версией себя», пресловутый личностный рост, «трансформация личности». У меня к этому сложное отношение. Меняется ли в ходе консультаций личность клиента? Возможно. Но это, что называется, бонус, побочный продукт, который появляется по мере того, как клиент с помощью коуча решает свои очень конкретные проблемы в бизнесе или личной жизни.
Представим себе руководителя с паранойяльным типом личности. Это упорный, работоспособный, целеустремленный человек с высоким энергетическим потенциалом, мощным внутренним стержнем, всегда стремящийся доминировать. Он предельно бдителен, подозрителен, склонен контролировать все и вся, везде видит опасность. Плохо это или хорошо? В российской действительности скорее хорошо. Ведь такой руководитель наверняка обеспечит безопасность своего бизнеса, позаботится о том, чтобы быть в курсе всех кулуарных разговоров, не допустит утечки информации. Это, безусловно, преимущество, дополнительный ресурс для бизнеса. Но у каждой медали есть оборотная сторона.
Чрезмерный контроль, постоянное недовольство, подозрительность блокируют горизонтальные связи, подавляют инициативу. Пропадает желание работать, люди боятся сделать неверный шаг. Но любое развитие строится на ошибках: пробуя новое, мы непременно споткнемся, допустим неточность, а потом все исправим, преодолеем и пойдем вперед. Ошибка – это ошибка, а не вредительство. Но в компании «параноика» это преступление. В конце концов сотрудники понимают, что лучше чего-то не сделать, чем попробовать и промахнуться. И это только часть проблемы. Подчиненные быстро схватывают суть характера руководителя и начинают пользоваться его ограничениями, играть на его страхах. Постепенно он становится объектом манипуляций.
Клиенту трудно посмотреть на себя со стороны и увидеть, как особенности его характера отражаются на компании. Он не скажет консультанту: «У меня паранойя. Что мне делать?» Он приходит с другим вопросом, например: «Как сделать так, чтобы люди стали более активными, не боялись брать на себя ответственность?» Здесь тоже ярко проявляется различие между обычным и психологическим коучингом. Коуч-тренер, скорее всего, предложит провести тренинги для команды и руководителя. Коуч-психолог поможет клиенту понять, как особенности его личности влияют на поведение сотрудников компании, каковы механизмы возникновения сложностей в управлении. Клиенту не только не придется ломать себя, отказываться от своей сути, своей силы, но он сможет на нее опереться.
Одни и те же качества руководителя могут и обеспечить компании процветание, и ослабить ее. Значит, надо выстроить систему управления с учетом особенностей первого лица: она должна питаться его силой и нейтрализовать его ограничения. В этом вряд ли поможет консультант по стратегии или общему менеджменту. Здесь нужен человек, который сможет понять личностное ядро руководителя и составить его психологический портрет.
Первые лица нередко обращаются вроде бы с одними и теми же запросами: «Люди ничего не хотят. Как их замотивировать?» Но за похожими формулировками могут стоять разные психологические проблемы. Скажем, в пандемию во многих компаниях пропало «созидательное напряжение». Руководитель ведет себя, казалось бы, идеально: никого не увольняет, всех поддерживает, для него главное – сохранить коллектив и бизнес. Но на самом деле он, что называется, «затаился» – так проявляется классический защитный механизм избегания. И вот карантин позади, нужно снова действовать в полную силу, а люди не готовы к этому, они приспособились к новой жизни, их профессиональные мышцы атрофировались, им уже не хочется напрягаться, даже ходить в офис нет желания, они сопротивляются любым изменениям. Нужно приводить компанию в боевое состояние.
Спортсмен, который выходит на старт спокойным и расслабленным, точно проиграет. Если он слишком напряжен и боится совершить ошибку, он тоже обречен на проигрыш. Для хорошего результата необходим умеренный стресс.