Можно понять «затаившегося» на время пандемии руководителя: впасть в крайность – это нормально, главное не застревать в пограничных точках. Напряжение должно сменяться расслаблением, и наоборот. Чтобы сотрудники были в оптимальной форме, сначала ее должен вернуть себе руководитель, ведь его состояние передается подчиненным.
Бывает, человек приходит к консультанту, держа в голове образ своей будущей компании. Один клиент обратился ко мне с таким запросом: «Я хочу, чтобы через пять лет моя компания стала транснациональной, была представлена на всех континентах, а прибыль выросла в пять раз. Надо к этому готовить людей». Я спросила: «А каким вы видите себя через пять лет? На какие изменения готовы вы?» Мой вопрос его удивил и озадачил. Но организация – это всегда проекция личности ее создателя. Меняется лидер, меняется и вся экосистема. Если ты хочешь что-то серьезно переформатировать в своей компании, ты должен быть готов изменить себя. У этого клиента на такие изменения ушло шесть лет, но в итоге он своего добился.
Изменить себя – не значит отказаться от себя, стать кем-то другим. Представим, что к консультанту обратился руководитель с агрессивной манерой управления. Коуч, который не стремится или неспособен вникнуть в «психологию» вопроса, возможно, предложит ему поменять стиль поведения на более дипломатичный. И клиент, который всю свою жизнь добивался результата за счет напористости и авторитарности, теперь будет вынужден притворяться. Мало того, что понадобятся огромные усилия, скорее всего, получится фальшиво, и рано или поздно человек «выйдет из роли»: сорвется и сбросит маску.
Мне такой подход видится неэффективным. Иногда я прямо говорю клиенту: «Способность агрессивно решать задачи – важнейшая составляющая вашего управленческого стиля». Смысл коучинга не в том, чтобы клиент отказался от привычного ему стиля руководства в пользу «правильного», а в том, чтобы параллельно наработать новый стиль и использовать то один, то другой в зависимости от ситуации. Кто видел игру в гольф, тот знает, что для разных ударов нужны разные клюшки, хотя задача одна – загнать шар в лунку.
Если человеку свойствен агрессивный стиль, он никуда не денется, его невозможно полностью нейтрализовать, но мы можем вместе проанализировать, почему он так за него держится, почему неспособен доверять подчиненным, делегировать ответственность. В процессе работы клиент сам увидит, что для некоторых ситуаций этот стиль не годится, и добавит в свой коммуникативный набор новые навыки, оставив за собой право выбора – как и когда действовать.
Параллельно мы можем разбираться с чрезмерной вспыльчивостью клиента. На консультативных сессиях он рассказывает о том, как от него достается людям из ближайшего окружения – секретарше и водителю. Допустим, он сам чувствует, что после этого возникает неприятная, тягостная атмосфера. Осознав, что несдержанность в первую очередь вредит ему самому, клиент быстро учится управлять гневом. Выявив триггеры раздражения и взяв на вооружение «вегетарианские» способы выпускать пар, он теперь стремится вести себя как сдержанный человек, но можно ли сказать, что изменилась его личность? Для начала меняется его поведение. Если он будет продолжать в том же духе, рано или поздно такие реакции станут для него нормой, характерной чертой.
Общую для клиента и коуч-консультанта задачу точно описал Ролло Мэй: помочь клиенту выявить свое истинное «Я» и найти в себе мужество стать этим «Я». Цель консультативного диалога – создание условий, в которых клиент сможет пережить новый эмоциональный опыт, понять и принять себя как личность – со всеми возможностями и ограничениями. Без такого понимания себя, без доверия и уважения к себе, к своей индивидуальности развитие личностного потенциала невозможно. Однако пройти этот долгий «путь к себе» без помощи независимого Другого чрезвычайно трудно.
Коуч-консультант высвечивает, помогает осознать особенности личности, которые работают на наши достижения или создают нам проблемы. Когда мы знаем свои плюсы и минусы, свет и тень, мы способны лучше распорядиться собственными ресурсами. В случае первых лиц это проецируется и на их бизнес, а значит, отражается на тысячах людей, которые у них работают. Открывая себя, постигая свой непростой внутренний мир во всем его многообразии, клиент начинает понимать, что каждый из его сотрудников и партнеров тоже устроен сложно и с этим надо считаться. Его мир становится более «психологичным», а без этого в наше время уже невозможно управлять эффективно.
Мое кредо – максимально бережное отношение к другому человеку. Мы не ставим задачу перековать его во «всесторонне развитую гармоничную личность». Мы не демиурги, готовые ваять нового человека из имеющегося «сырья». Мы помогаем клиенту осознать и решить его конкретную проблему. Но в процессе работы он лучше узнает самого себя, проясняет свои цели, пересматривает привычки, расширяет поведенческий репертуар, то есть неизбежно меняется, развивается, открывает в себе новые источники силы.
Глава 3Профессиональный кодекс executive-коуча
В этой главе я сформулировала свод правил и принципов, которым стараюсь следовать в своей работе. С одной стороны, они поддерживают и направляют меня в консультативном процессе, с другой – ограждают от ошибок. Эти принципы лежат в основе любой консультативной и психотерапевтической практики, но в executive-коучинге они имеют свою специфику.
Излагая важные для меня положения, я зачастую использую фразы «Коуч должен…», «Одна из главных задач коуча…» и т. д. Это ни в коей мере не значит, что все описанное здесь я считаю истиной в последней инстанции. Скорее это свидетельство моей уверенности в том, что соблюдение именно этих правил помогает сделать диалог коуча с клиентом эффективным.
Конфиденциальность
Конфиденциальность в коучинге означает, что без ведома и разрешения клиента никто не может получить информацию о содержании его бесед с консультантом. Коуч гарантирует секретность всего, что происходит в ходе сессий, и даже того, что они вообще имели место. Это правило, из которого не может быть исключений.
В обычной обстановке клиент постоянно отслеживает и дозирует информацию, которую выдает окружающим, ведь, по сути, он постоянно находится в агрессивной по отношению к нему и его бизнесу среде. В консультативной комнате, напротив, он может позволить себе не следить за словами, не контролировать эмоции, не задумываться над тем, что можно говорить, а чего нельзя. Это касается не только бизнеса, мнений о людях, оценок тех или иных событий, политических взглядов, но и мыслей, чувств, состояний.
Для коуча конфиденциальность – не только вопрос этики, это основа его профессиональной деятельности. Консультант, неспособный следовать этому принципу – или потому что не понимает, насколько он важен, или потому что не обладает нужными личностными качествами, – профнепригоден. Если нарушить этот закон, то исполнять другие уже не понадобится. Именно поэтому конфиденциальность стоит на первом месте в моем профессиональном кодексе.
Клиент допускает консультанта в «святая святых» – свою личную жизнь и бизнес. Данный им «обет молчания» и есть ключ к открытости и доверию. Это сродни тайне исповеди. Когда доверительный диалог налажен, клиент делится с коучем самым сокровенным. А если диалог не получился, если доверия нет, консультант не будет располагать необходимой информацией, а значит, не сможет выполнить свою профессиональную задачу.
Не имеет смысла ранжировать полученные от клиента сведения по степени секретности. Нарушив принцип конфиденциальности, консультант не только рискует собственной репутацией (и, как следствие, возможностью получать заказы и, что называется, зарабатывать на хлеб), но нередко ставит под угрозу бизнес клиента.
На первый взгляд все это совершенно очевидно. Поэтому каждый раз, когда я начинаю свои мастер-классы с обсуждения вопросов конфиденциальности, слушатели говорят: «Это ясно, это так же просто и естественно, как дышать. Может, поговорим о более важных вещах?» Между тем это кажущаяся простота: о конфиденциальности легко говорить, но ее трудно соблюсти.
Порой бывает невозможно распутать сложную профессиональную задачу, не обсудив ее с коллегами. Консультанту тоже нужен диалог с референтным, доверенным лицом. Но как рассказать о том, что тебя волнует, если нельзя ни под каким предлогом упоминать имена, факты, реальные события? Достаточно ли будет той тщательно переработанной информации, которой консультант готов поделиться с коллегами, чтобы они действительно могли ему что-то посоветовать? Каждый раз, проводя границу между «можно» и «нельзя», стоит тщательно взвешивать каждое слово. По мере накопления опыта начинаешь делать это на автомате.
Консультант испытывает естественную человеческую потребность рассказать о своей работе близким, поразмышлять о ней вслух, поделиться возникающими порой сложностями, выразить эмоции. Как общаться с дорогими тебе людьми и при этом ничего не говорить о том, чем ты занимаешься, что для тебя по-настоящему значимо? Конечно, сложно на вопрос «Ну, как дела?» каждый раз давать формальный ответ: «Все нормально, как обычно».
Консультанта провоцируют и сами клиенты. Скажем, мы знакомимся с интересным человеком, возглавляющим известную компанию. Нам хочется с ним работать уже потому, что такое общение обещает быть содержательным и многое может дать. Он говорит: «Назовите, пожалуйста, клиентов, которых вы консультировали» или «Кто бы мог вас рекомендовать?», сомневается: «Как мне принять решение? Я же не знаю, что такое коучинг и что я получу в ходе работы».
Однажды я ответила так: «Представьте, что мы с вами уже работаем, я очень много о вас знаю. И тот же самый вопрос мне задает другой потенциальный клиент, а я начинаю рассказывать ему о вас: кто вы, какие у вас были проблемы в компании, как вы их решали. Мне кажется, вам бы это не понравилось. Если вы сами захотите, можете кому угодно рассказать о трудностях, с которыми справились, при этом ссылаясь или не ссылаясь на наше взаимодействие, – это ваше право. Я за с