48. Я в шутку сказал, что мы можем в итоге оказаться в бизнесе по продаже сковородок-вок[23], но моя шутка не была оценена по достоинству. В итоге, несмотря на готовность Руперта взять на себя долю риска, работа по запуску канала Sky замедлялась по причине нехватки тарелок Astra: уровень производственных объемов был слишком низким, чтобы позволить Sky соответствовать спросу на эту новую услугу.
А затем было принято дорогостоящее решение, призванное пробить компании путь выхода на рынок, – ставка на спорт. Руперт уже долгое время считал, что спортивные трансляции увеличивают зрительскую аудиторию и привлекают рекламодателей, стремящихся донести свои сообщения до молодых мужчин. В 1976 году, во время покупки New York Post, Руперт говорил интервьюеру: «Никогда нельзя упускать из внимания спорт»4950. Поэтому он получил права на трансляцию боя за звание чемпиона в супертяжелом весе между Майком Тайсоном и британцем Фрэнком Бруно в феврале 1989 года. Бой позиционировался как британо-американский вопрос, и, несмотря на то что трансляция велась из отеля «Хилтон» в Лас-Вегасе в неудобное время для британских телезрителей, она вызвала ажиотажный спрос на спутниковые тарелки. Руперт также планировал получить эксклюзивные права на трансляции футбольной ассоциации по ценам, казавшимся заоблачными, и заставить Дэвида Хилла, которого пригласили из Австралии, разработать способы освещения крикета, скачек и других видов спорта так, чтобы они стали более захватывающим действием, чем то, что прежде транслировалось на маленькие телеэкраны большинства домов.
Преследуя цель по привлечению мужской аудитории, канал получил права на спортивное телевещание. Тут же Руперт обратил внимание на женщин и предложил им услуги по присмотру за детьми под логотипом Disney. Когда, проведя серию опросов среди домохозяек в разных районах Лондона, мы узнали, что канал Disney собирается вводить функцию присмотра за детьми, которую так жаждали многие измученные матери, Руперт поспешил заключить сделку с каналом Disney. В итоге она привела к забавной конфронтации между «культурой Белоснежки» и куда менее благопристойной культурой News. Команда Disney прилетела в Лондон на обзорную сессию. Мы расположились в зале заседаний правления News. Руководители были одеты в однотипные синие костюмы и галстуки Disney, а их запястья украшали часы с Микки-Маусом. Если мне не изменяет память, а, учитывая взаимную неприязнь сторон в отношении сделки, это «воспоминание» может оказаться слишком красивым, чтобы его отвергнуть как ложное, качество каждых часов, от изготовленных из нержавейки до инкрустированных бриллиантами, соотносилось со статусом того запястья, на которое они были надеты.
В традиции News было выкладывать текущие выпуски газет в конференц-зале компании – кто-то из представителей Disney принялся их пролистывать и нашел рекламное объявление их канала как раз напротив девушки дня с третьей страницы. Это изображение было не совсем в духе канала Микки-Мауса. Потребовалась немалая порция редко проявляемого обаяния, чтобы хоть как-то сгладить недовольство голливудского контингента. Хрупкий мир не устоял, когда Нил решил протолкнуть идею о строении офисного здания, предназначенного для клиентского обслуживания в шотландском Ливингстоне, не посоветовавшись с представителем Disney. На тот момент скорость имела решающее значение, и мы знали, что их представитель должен будет вернуться в голливудскую штаб-квартиру, чтобы, в свою очередь, получить одобрение от наших партнеров. Передо мной стояла сложная задача показать бедняге пресс-релиз об открытии этого офиса. Отношения с Disney продолжали переживать взлеты и падения, и последние привели к окончательному разрыву, когда представители Disney решили, что наши отношения не были равноценным сотрудничеством по системе 50:50. Последовал судебный процесс, но в итоге фильмотека Disney еще в течение пяти лет оставалась доступной для зрителей как часть пакета, предлагаемого объединенными Sky и BSB, впоследствии переименованными в BSkyB.
Так или иначе, отдельные сделки и стартапы не позволяют достичь совокупного эффекта, который становится возможным благодаря готовности Мердока идти на риск. Руперт знает, что в движении вперед и в яркой динамике заключена немалая ценность, которая не позволяет организации, находящейся под большой угрозой, – империи, основанной на печатном бизнесе, – превращаться в мрачную организацию с оборонительной позицией. Мердок также знает, что сделки и риск заряжают энергией, а бизнес как единое целое превосходит сумму своих частей. Этот принцип непросто объяснить толпе узколобых счетоводов, он не всегда будет применим в других компаниях, но он определенно является аспектом Метода Мердока, над которым стоит задуматься руководителям, в какой бы сфере они ни были. Однако им не стоит упускать из виду риски, связанные с этим корпоративным стилем.
Конечно, все сделки, списания и отношение к неудаче как к опыту на будущее, отсутствие всецелого фокуса на быстрых результатах или отчетах о моментальных доходах, а также ценность «психологической прибыли» становятся возможными лишь благодаря позиции Мердока как основного акционера. Поскольку его право голоса намного превосходит право владения акционерным капиталом компании и оно подкреплено горькой пилюлей сопротивления враждебным поглощениям, Руперт спокойно может рассматривать самые долгосрочные перспективы. Контрольные пакеты акций избавляли его от прессинга ежеквартальных результатов, которые омрачают существование множества руководителей государственных компаний, зависящих от одобрения инвесторов, скорее озабоченных результатами следующего квартала, а не результатами нового десятилетия. Решающий голос Мердока не только помогает ему фокусироваться на долгосрочных перспективах, но и гарантирует, что провальная сделка не приведет к восстанию акционеров или досрочному вынужденному выходу на пенсию и не нарушит его планы о передаче управления в руки своих детей. В случае Myspace он мог отнестись к потере миллиардов как к плате за урок и, как любят говорить заблудшие политики, «продолжить путь вперед». Не стоит забывать и о свободе, позволяющей пребывать в постоянном движении, совершая на своем пути ошибки, которые вскоре будут позабыты.
Но свобода от традиционных ограничений не лишена опасностей. Без традиционных ограничений, которые налагает структура «одна акция – один голос», без необходимости обращать определенное внимание на бухгалтерские подсчеты, с командой управления, чье искреннее восхищение может постепенно смениться лестью, деструктивное влияние избыточной власти приобретает вполне реальные очертания. Мы видели это на практике, когда Мердок чуть было не потерял контроль над своей компанией, едва ли не передав ее кредиторам, излишне понадеявшись на краткосрочные займы для финансирования агрессивного выхода канала Sky на британские и американские телевизионные рынки. Одновременно с этим он вливал миллиарды в новый завод и оборудование для газетного бизнеса. Руперт мог бы собрать средства для инвестиций в Sky путем продажи облигаций, но он предпочел рискнуть, решив, что более низкие банковские ставки по краткосрочным займам послужат лучшей альтернативой. «Тогда, в 80-х, если бы я прислушался к самому полезному из всех советов, то я бы занял деньги на рынках облигаций, а не в банках, – позднее размышлял он. – Теперь я редко обращаюсь в банки за займами»51.
Но даже руководители, не наделенные контролем над своими компаниями, обусловленным двухуровневой системой владения акциями, могут найти в Методе Мердока много полезного в отношении сделок и создания компаний. Прежде всего не игнорируйте важность «психологической прибыли» или чувства значимости, будь то причастность к жизни вашего сообщества, преданность своему делу, участие в событиях, которые становятся предметом для обсуждений на светских вечеринках. Во-вторых, оценивайте каждую сделку с точки зрения долгосрочной перспективы компании как единого целого, а не с точки зрения ее самостоятельной рыночной ценности, выходя за рамки традиционных расчетов покупательской надбавки. Но, при необходимости, если перспективы активов становятся мрачными, не бойтесь принимать решение об их продаже. Когда в 1993 году Руперт перекупил ставку CBS на права трансляции игр Национальной футбольной лиги (НФЛ), все говорили, что он переплачивает. Его ставка в размере 1,6 млрд на четыре года отняла права телевещания у канала CBS, который прежде владел ими в течение 38 лет. Предположительно он поставил на 100 млн в год меньше, чем Мердок, дававший 400 млн в год52. Те из нас, кто ахнул, узнав, что Мердок предложил такую ставку, упустили из виду тот факт, что права были всего лишь одним из шагов в общем плане по созданию конкуренции трем крупным телесетям. Практически незамедлительно после того, как права были получены, Мердок заключил сделку с Роном Перельманом, еще одним непревзойденным дельцом, передав ему контроль над двенадцатью телевизионными станциями New World Communications – это были восемь филиалов CBS, три филиала ABC и один филиал NBC. Популярные футбольные программы плюс новые мощные родственные каналы повысили рейтинг Fox Networks, а заодно и рекламные прибыли компании. Они обеспечили ценный инструмент, позволявший показывать новые программы на большинстве крупнейших телевизионных рынков страны и наделили компанию тем, что Мердок называл «тараном», способным вывести его на рынок платного телевидения по всему миру. Аналогично этому немногим позже права на футбольные игры ассоциации превратили канал Sky в силу, с которой приходилось считаться на британском и европейском телевизионных рынках. Справедливости ради стоит сказать, что, скорее всего, для канала CBS, потерявшего права НФЛ, эта ценность не была такой же высокой, как для канала Fox, который стремился утвердиться в качестве спортивного транслятора и серьезно укрепить свои позиции. Это отличало его от укоренившегося в своей нише конкурента в лице CBS, в арсенале которого было немало другой программной силы