11. Руперт, скрывая тот факт, что его деньги были почти на исходе, фактически взял на себя управление BSB. Чисхолм уволил практически всех сотрудников компании, несмотря на то что сделка называлась «слиянием». Это название было призвано потешить эго истеблишмента, который поддерживал канал BSB, и позволяло соответствовать определенным законодательным требованиям. Череда увольнений случилась сразу же после того, как была заключена сделка. Кроме того, Чисхолм избавился от десятков высококлассных корпоративных автомобилей.
Но создание телеканала и завоевание внимания зрителей, как оказалось, представляли собой абсолютно разные задачи. Я без особого удовольствия вспоминаю, что в частых поездках в аэропорт Хитроу я по дороге считал немногие рассредоточенные спутниковые тарелки, большая часть которых была установлена в бедных районах Лондона. Причина малочисленности тарелок отчасти заключалась в действиях городских советов, где доминировали лейбористы, которые прежде уже запретили хранить газеты Мердока в библиотеках, а теперь запрещали и установку спутниковых антенн. Одновременно с этим деньги стремительно утекали со скоростью в 2 млн фунтов еженедельно, а долг возрастал. Во время нашего общения Руперт оставался спокойным или просто казался таковым.
А затем мир внезапно изменился – война в Персидском заливе, сжатие ликвидности, японские банки, стремящиеся избежать рисков, – и News Corp. столкнулась с перспективой рефинансирования своих краткосрочных долгов при помощи куда более дорогих кредитов. Это было возможно в том случае, если позволят банки. А банки колебались. Однажды, в кризисный период, за день до встречи с банкирами я ужинал с Рупертом и Лакланом. Это было вскоре после того, как Лаклан, спустя пару месяцев после своего 19-летия, пришел в австралийскую компанию отца, с которым он прилетел из Австралии, чтобы засвидетельствовать официальное заключение сделки слияния между Sky и BSB 2 ноября 1990 года12. Анны Мердок, которая всегда была источником силы и мудрых советов, на тот момент с нами не было. Если бы банки отказались передать долги Руперта – а дерзкая модель выхода на новые рынки и, по всеобщему признанию, небрежное финансовое управление привели к тому, что подобный исход мог быть вполне ожидаем, – его мечта о расширении своих медиахолдингов с последующей передачей их детям в целости и сохранности стала бы одним из тех примеров крушения бизнеса, которые изучают студенты в бизнес-школах.
Это был тихий ужин, и Руперт пребывал в задумчивом настроении. Помимо других вещей он говорил о том, что его отец считал газетный бизнес потенциальным орудием добра, а сам он надеялся, что сможет удержать в своем бизнесе сильную позицию. Когда мы расходились по домам, я был тронут, увидев, как Руперт и Лаклан уходят в лондонскую ночь рука об руку, направляясь в квартиру Руперта на Ст. Джеймсе, где, с уверенностью мог бы предположить, их ожидала бессонная ночь. На следующий день ситуация разрешилась: заемщики вняли обещаниям Руперта изменить финансовое управление и сократить расходы. Решающую роль сыграла его репутация человека слова. Но, если верить слухам, тут все же не обошлось и без небольшой помощи одного друга.
У банков есть правило по работе с проблемными заемщиками, которым необходимо продление кредита. Ведущие банки обычно отдают часть задолженности другим банкам, чтобы снизить собственные риски. Банки договариваются о том, что пока все они не будут согласны пролонгировать кредит, ни один из них не даст своего согласия. И маленький банк Pittsburgh, державший в руках крошечную часть непогашенного кредита, своего согласия не давал13. По неподтвержденным слухам, президенту этого банка позвонили из Белого дома с предложением пересмотреть свою позицию. Что и было сделано впоследствии. Это одна из тех историй, которые слишком хороши, чтобы проверять их подлинность, даже если такая проверка и представляется возможной.
В ходе этих успешных переговоров Мердок проявил еще одну характерную черту: способность оперировать финансовыми данными, которую Эндрю Нил называет «сверхъестественное понимание цифр»14. Я узнал об этой способности Руперта, периодически изучая с ним рыночные условия, процентные ставки и другие финансовые показатели, указывающие на общее состояние компании в мире. Умение оперировать данными сочеталось в нем со стремлением к серьезной подготовке, которая требуется от каждого успешного кризисного менеджера, для того чтобы отражать любые перипетии бизнеса. Один урок, который я извлек из многолетней работы над корпоративными судебными разбирательствами, общаясь с юристами и их клиентами, заключается в том, чтобы убедить успешных руководителей в необходимости подготовки, что бывает достаточно сложно. И это одна из причин, в силу которых, подозреваю, Билл Гейтс повел себя так неправильно в момент своего поражения в антимонопольном деле Microsoft. Высокое положение в жестких иерархических системах изолирует высокопоставленных менеджеров от критики или тщательного анализа собственных слов, убеждений или воспоминаний. Регулирующие и законодательные органы, перед которыми они предстают, банкиры с проблематичными непогашенными задолженностями и близко не испытывают перед ними того благоговейного страха, который испытывают их коллеги по бизнесу, и задаваемые им вопросы часто несут враждебный характер, а в случае с политиками так происходит лишь оттого, что подобный подход позволяет интервьюеру сэкономить несколько ценных минут в новостных вечерних телепрограммах. Работая с Рупертом над его выступлениями, я видел, насколько большую ценность имеет для него подготовка: он произносил фразы вслух, переписывал их заново, если они с легкостью не слетали с языка, и проверял, верны ли излагаемые им факты.
Помимо запаса репутационного капитала, личного участия и тщательной подготовки, успешный антикризисный менеджер должен взять на себя ответственность за тот беспорядок, с которым он имеет дело. «Когда совершаются ошибки, – рассказывал бывший финансовый директор Руперта его биографу, – он никогда не будет никого обвинять в этом, чтобы потом сказать «вы сами меня попросили об этом»15. Руперт не пытался свалить огромные убытки, понесенные в результате покупки и последующей продажи Myspace, на какие-то внешние обстоятельства или неумелого руководителя. «Мы все испортили. И я несу персональную ответственность за все последствия»16. На самом деле, последствием была потеря миллионов долларов, за что он и нес ответственность. Такие извинения не могут нивелировать репутационный ущерб, причиненный изначальными ошибками, но они уводят кризис с первых полос газет, хотя и не стирают их из архивов, за которыми охотятся историки и биографы.
Вопрос разрешения большинства кризисных ситуаций, безусловно, не ограничивается одним лишь принятием ответственности. Ущерб нужно компенсировать. После личного вмешательства и публичных извинений следующий шаг по устранению кризиса заключался в компенсации пострадавшим сторонам. Во-первых, такой поступок – благородное решение. Во-вторых, он свидетельствует о раскаянии и помогает избежать дорогостоящих судебных разбирательств. В-третьих, он указывает на расплату за безрассудство и говорит о том, что настало время идти вперед. Конечно, в этом поступке куда меньше драматизма, чем в арабской традиции выплачивать «кровавые деньги» как компенсацию семье убитого с целью избежать наказания. Но это решение будет действенным до тех пор, пока в качестве платы за кризис не найдутся более эффективные средства. Жертвы скандала с прослушкой получили свою компенсацию, равно как и авторы, с которыми несправедливо поступили издательства Мердока (см. Главу 6). Сюда же можно отнести и многомиллионные выплаты женщинам, обвинявшим директоров и аналитиков канала Fox News в сексуальных домогательствах.
Сгладив кризисную ситуацию, Мердок начинает искать пути ее капитализации. Возможно, один из самых знаменитых кризисов, с которыми боролся Мердок, возник в тот момент, когда кто-то из сотрудников News of the World в погоне за сенсациями взломал мобильные телефоны некоторых знаменитостей. Эта история слишком известна, и все, что я о ней знаю, я прочитал в газетах, сделав это ради того, чтобы повествование не носило характер отрывочных пересказов. Кое-кто из хакеров сумел получить доступ к телефону Милли Даулер, 14-летней девочки, похищенной, а затем изнасилованной и убитой.
Публичная антипатия вылилась в парламентские слушания, на которых Джеймс, ответственный за деятельность британской News, отрицал любую осведомленность о факте хакинга, а Руперт, запинаясь, выразил свое сожаление о случившемся. И несмотря на отсутствие прямых обвинений не только в причастности к хакерской атаке, но даже в осведомленности об этих событиях, пожалуй, именно Руперт задал тон корпоративной культуре, которая использовала сенсации в качестве инструмента конкуренции особенно в сегменте таблоидов на рынке газет. Благодаря этому знаменитости и члены истеблишмента стали легкой добычей для репортеров, движимых стремлением стирать границы между законным, историями, призванными вызывать общественный интерес, и незаконным. Это происходило не только в процессе охоты на знаменитостей, но и в поиске сочных историй о преступлениях.
Хакерский скандал поставил под угрозу само существование медиаимперии Мердока. Не потому что требовалось выплатить миллионные компенсации обиженным сторонам. Многие из них были знаменитостями, которые ранее никогда не проявляли неприязни к публичности, и более того, сами нанимали журналистов, чтобы пресса о них не забывала. Эта угроза возникла в большей степени оттого, что дело Даулер глубоко оскорбило всеобщее представление о морали, а вытекающие правовые проблемы могли привести к уголовному иску против корпорации в Америке. При этом сам взлом мог побудить сотрудников регулирующих органов лишить Sky лицензии на телевещание. Все это объясняет природу кардинальных действий, предпринятых Рупертом, – более кардинальных, чем в другие кризисы, но тем не менее согласующихся с Методом Мердока в кризисном управлении.