Разные типы проектов требуют разных специалистов. Когда на проекте собирается нужная команда, все получается. Причем я говорю не про потребность в высококлассных разработчиках или талантливых дизайнерах. Для определенных проектов достаточно специалистов со средней компетенцией, но важно, чтобы их было много и их стоимость укладывалась в бюджет. Например, если проект типа «Процедуры» попытаться сделать командой, которая обычно занимается проектами типа «Мозги», то в минусе будут все: клиент переплатит, специалистам работа будет неинтересна, из компании-подрядчика эти специалисты уволятся, если такая ситуация повторится.
Схема показывает расхождение между потребностями в специалистах требуемого уровня и фактическим составом. Дело может быть как в уровне компетенций, так и в количестве специалистов. Среди IT-предпринимателей есть иллюзия, что в большой компании можно собрать команду для любого проекта, нужно лишь найти подходящих людей. На практике этого не происходит. Сильные специалисты ищут компании, где они смогут развиваться и реализовываться. Деньги играют только функцию социального подтверждения их профессионализма, но это не главный мотиватор. Для профессионального роста нужна соответствующая среда, как для роста растений необходима соответствующая почва. Если не будет сложных задач и сильных наставников, то не будет и сильного специалиста. Одного желания здесь недостаточно.
Даже если вы собрали сильную команду, но не загружаете ее интересными задачами, то уровень команды не сохранится. В отличие от растений, у людей есть ноги, и в итоге вся команда разойдется. Этого часто не понимают руководители не из IT-среды, которые пытаются давить авторитетом, а не заинтересовывать людей. Часто вместе с уходом ключевого специалиста вслед за ним уходит целая команда, потому что они работали не «на фирму», а «чтобы учиться у него».
Отдельно стоит сказать о проектах типа «Седина». Для них характерна отраслевая специализация. Клиенты ожидают получить наработки и технологии, которые не являются просто «программерскими». Речь про способы решения отраслевых задач с помощью IT-технологий. В компании невозможно держать специалистов по всем отраслям. Поэтому IT-компании, работающие над проектами типа «Седина», всегда имеют отраслевую специализацию. Таких специализаций может быть несколько, их называют практиками, например, «практика по нефтянке» или «по налогам». Чтобы наработать подобную специализацию, компании нужно много инвестировать и выполнить значительное количество проектов в целевой отрасли.
Клиенты, в отличие от специалистов, обычно хуже разбираются в IT-среде, хотя постоянная ротация людей между корпоративным бизнесом и IT-компаниями приводит к постепенному росту компетенции у клиентов. Одна из ключевых проблем во взаимоотношениях между клиентами и подрядчиками – непонимание особенностей IT-проектов по сравнению с обычными закупками оборудования или услуг. Создание цифровых продуктов всегда сопряжено с высокой степенью неопределенности во всех аспектах – в оценке, сроках и проектных решениях. Игнорирование этой неопределенности в конечном счете дорого обходится всем в прямом смысле этого слова.
Давно пора понять: успешный проект начинается с ясного понимания целей. Часто истинная цель создания цифрового сервиса или приложения не бизнес-задача, а амбиции конкретного топ-менеджера. Если в начале проекта честно ответить себе на этот вопрос, можно разумно подойти к выбору средств. Вместо найма дорогих специалистов купить готовое решение или обойтись маркетинговыми средствами и избежать такого проекта. Поэтому я считаю: определение типа проекта важно не только для подрядчиков, но и для клиентов.
Например, когда компания открывает новое направление и планирует создать для него инновационный инструмент, требующий исследований и глубокой технической экспертизы, бессмысленно искать подрядчика среди тех, кто делает проекты типа «Процедуры». У такой компании могут быть налаженные процессы для создания типовых продуктов и низкая часовая ставка, но у них нет специалистов с достаточным опытом и методикой поиска сложных решений. Здесь помогут только команды уровня «Мозги».
Другая ситуация, когда бизнесу нужно сделать решение, как у конкурентов. Лучший выбор – это подрядчик с отраслевым опытом и выполненными аналогичными проектами. Когда компания занимается похожими проектами, формируется структура команды. Например, когда мы в «ГАЛС СОФТ» создавали приложения для СМИ, на проекте всегда были руководитель проекта, интерфейсный дизайнер, технический архитектор, разработчики для каждой из мобильных платформ и тестировщик. Работа команды укладывалась в один и тот же проектный цикл, состоящий из одинаковых этапов. Более того, если разрабатываемые продукты имеют схожую функциональность, то и состав, и объем задач у каждого из участников будут похожи от проекта к проекту. Таким образом обычно строится работа над проектами типа «Седина».
То же происходит, когда подрядчик внедряет разработанную им технологию в бизнес клиента. Типовые шаги проекта начинаются с анализа ключевых параметров, влияющих на ход внедрения в строго заданных границах, поскольку технология, например, внутренняя корпоративная система, имеет свои ограничения. Дальше проект также идет в рамках типового процесса с учетом полученных параметров на этапе предпроектного анализа. Кажущаяся гибкость на самом деле является просто большим количеством возможных вариантов. Это обычный проект типа «Седина».
По-другому обстоят дела с проектом, в котором требуется создать уникальный продукт. Когда клиент формулирует бизнес-цели, неизвестен ни облик продукта, ни его функции, часто даже непонятно, как будет решена клиентская задача. А значит, неизвестен состав команды и этапы проекта. Все это определяется по мере прояснения видения будущего продукта, что происходит в процессе его проектирования. Это типичные признаки проекта типа «Мозги», и работают над ними «Нейрохирурги» или «Психотерапевты».
«Нейрохирурги» или «Психотерапевты» не работают в одиночку. В начале я говорил, что индустрия создания цифровых продуктов – это экосистема. Уникальные проекты требуют специалистов с уникальными компетенциями. Но для работы над следующим проектом могут потребоваться другие навыки. В результате складывается ситуация, когда под каждый новый проект формируется новая команда. Некоторые участники работают в ней на протяжении всего проекта, другие присоединяются временно, чтобы выполнить свою часть. Для такого формата необходим ключевой участник команды – тот, кто проведет проект от формулирования концепции продукта до запуска, рассчитает экономику проекта и сформирует команду.
Ближе всего к этой схеме работы находится продюсирование фильмов. Инвестор приглашает продюсера или шоураннера, который подбирает режиссера, сценариста, помогает провести кастинг, обеспечивает производство фильма на всех стадиях. Он следит за бюджетом и может менять членов команды, если это необходимо для достижения результата. Существует и режиссерский формат работы над фильмами, но в данном случае меня интересует коммерческое кино как способ ведения проектов.
Суть подхода в том, чтобы выбрать для проекта одного человека – проджект-раннера. Все остальное он сделает сам. Для этого он должен обладать широким спектром компетенций, быть своего рода человеком-оркестром. Такой профессионал – большая редкость, но мы говорим об уникальных проектах. Он должен сочетать в себе качества проектировщика, управленца и предпринимателя, уметь ладить с людьми и налаживать рабочие процессы. Если проджект-раннер работает в формате «психотерапевта», он постоянно взаимодействует с клиентом, вырабатывает концепцию продукта и помогает найти лучшее решение бизнес-задач. Если проджект-раннер работает как «нейрохирург», то выступает в роли генерального конструктора, продумывает принципиальную схему решения задачи клиента и координирует работу других специалистов. Если такой подход вам интересен, восьмая глава даст его подробное описание.
Глава 3Оценка проектов, планирование и неопределенность
Содержание главы:
• Кто прав: бизнес или специалисты?
• Почему невозможно точно оценить проект
• Что делать с неопределенностью в проектах
• Тип проекта как индикатор уровня неопределенности
• Бизнес и цели проекта
• Живое воплощение неопределенности, или выбор специалистов для работы над проектом
• Ограничения традиционных подходов к управлению проектами
• Проектирование и неопределенность
• Итог
Кто прав: бизнес или специалисты?
Цель любого проекта – создание инструментов, используемых бизнесом. Это может быть онлайн-магазин для продажи товаров, банковский сервис для взаимодействия с клиентами или мобильные приложения для сотрудников логистической компании. В большинстве случаев для поддержания всех процессов требуется несколько таких инструментов одновременно. Часть из них создается на заказ, часть подбирается из готовых продуктов или внешних сервисов. С развитием бизнеса развиваются и его цифровые инструменты. Поскольку внешняя среда постоянно меняется, компании должны непрерывно адаптироваться. А значит, любой действующий бизнес постоянно обновляет свою инфраструктуру, в том числе цифровую.
Чаще всего обновление заключается в совершенствовании существующих инструментов. Компания может менять ассортимент товаров или расширять услуги, но основная схема работы остается прежней. В таких случаях достаточно небольших доработок. То же можно сказать про обновление дизайна или изменения в интерфейсе. Например, упрощенное взаимодействие с клиентами в онлайн-сервисе может увеличить продажи, при этом бизнес-модель компании не меняется. Но иногда требуются радикальные меры, которые изменят правила игры и дадут бизнесу возможность создать принципиально новую бизнес-модель. Это типичный сценарий для успешных стартапов, хотя традиционные компании тоже периодически добиваются успеха в подобных попытках.