На примерах компаний в разных ситуациях я хочу показать возможные варианты развития событий и способы работы над проектами разных типов. Рассмотрим случаи:
а) бизнес, который стоит перед необходимостью кардинальных изменений;
б) открытие нового бизнес-направления или стартапа;
в) успешный бизнес, развивающий свои цифровые сервисы.
Бизнес на пороге кардинальных изменений
Для этого примера я выбрал риэлторскую компанию. Раньше ее ценность заключалась в уникальной базе объектов недвижимости. Чтобы подобрать нужную квартиру или офис, вы были вынуждены взаимодействовать с агентом, без которого получить необходимую информацию было невозможно. Фактически сначала вы искали хорошего агента, а затем с его помощью – объект недвижимости. Поэтому репутация компании и сильный состав сотрудников были ключевыми конкурентными преимуществами.
Теперь все иначе. Люди привыкли, что для открытия счета в банке или получения кредитной карты больше не нужно посещать отделение и ждать несколько дней – достаточно заполнить заявку на сайте, и курьер приедет с документами на следующий день. Потребители ожидают того же и от других услуг, в том числе риэлторских. Вам как клиенту хочется контролировать ситуацию и не зависеть от агента. При этом вы точно не захотите взаимодействовать с теми ужасными интерфейсами баз данных, изначально разработанными для внутреннего использования. А значит, чтобы сохранить бизнес, этим компаниям нужно меняться, чего без цифрового инструментария сделать невозможно, как я писал в первой главе.
Какие пути есть у компании в подобной ситуации? Варианты «оставить все как есть» или закрыть бизнес рассматривать не будем. Они всегда доступны и легко реализуемы. Рассмотрим другие пути, каждый из которых соответствует определенному типу проекта с разной степенью неопределенности.
Вариант радикального изменения бизнеса при удачном стечении обстоятельств может дать колоссальный результат. Но в таких проектах (тип «Мозги») степень неопределенности будет максимальной. Специалисты на проекте не могут спрогнозировать его параметры. Дело в том, что задача в данном случае выходит за рамки создания технологического продукта. Требуется найти решение на стыке бизнеса и цифровых инструментов, чтобы создать новую бизнес-модель. Ни то, ни другое не является константой: бизнес должен ориентироваться на технологические возможности, а проектная команда – на видение бизнеса.
Никто заранее не может сказать, что получится в результате проекта. Будет ли это онлайн-сервис, исключающий агентов и позволяющий клиентам самим искать недвижимость, или интеллектуальная система, помогающая агентам проводить сделки, или мобильные приложения для 3D-сканирования помещений с виртуальными показами. Возможно, получится и то, и другое. Такой проект представляет собой серию исследований и экспериментов. От результатов одного шага зависит то, каким будет следующий. Возможно в какой-то момент станет понятно, что решение не может быть найдено либо его поиск займет непрогнозируемое время. Границы проекта определяются возможностями бизнеса и пониманием того, где, по мнению владельцев, лежит предел разумного риска ради новых возможностей.
Можно пойти другим путем и снизить неопределенность за счет использования проверенных решений, например, использовать CRM-систему, адаптированную под агентства недвижимости. Если бизнес обратится к специалистам с опытом в подобных задачах, они смогут дать точные ориентиры по срокам и стоимости внедрения (проект типа «Седина»). Такой проект представляет собой процесс с заранее известными параметрами, значения которых необходимо выяснить на этапе предпроектного обследования. Даже если создается новый продукт, работа опирается на уже спроектированные и опробованные решения с ограниченным набором конфигураций.
Обратной стороной такой уверенности в параметрах проекта, которые, кстати, обычно соблюдаются, является то, что предлагаемое решение рассчитано на некую усредненную компанию из отрасли, в этом случае риэлторскую. Если компании нужно именно то, что заложено в систему, это отлично. Но если реальная бизнес-модель отличается от типовой, придется менять модель в бизнесе, а не в системе. Иначе проект из типа «Седина» перейдет в тип «Мозги», что сведет на нет всю предсказуемость. Именно такое смешивание типов часто приводит к срывам сроков, когда кажущаяся мелкой доработка вызывает непрогнозируемые последствия.
Есть и третий путь – оставаться в рамках существующей бизнес-модели, последовательно развивая существующий цифровой инструментарий. Такой подход вряд ли спасет компанию в долгосрочной перспективе, но стабилизирует ситуацию в моменте. Нередко причиной падения продаж становятся не принципиальные проблемы, а мелкие недочеты на сайте, раздражающие клиентов, мешающие им удобно оформить заказ или узнать статус заявки. В таком случае, устранив препятствия, бизнес сможет еще некоторое время работать привычным образом.
Неопределенность при оценке в таких проектах можно держать на относительно низком уровне. Горизонт планирования короткий – один – два месяца, объем работ обозримый и прогнозируемый, что снижает цену возможных ошибок. В то же время задачи локальные, не связанные общей стратегией, выполняются без серьезной предварительной проработки и опираются на гипотезы и недостоверную либо отсутствующую документацию по существующей системе. Результат подобных проектов больше напоминает «письмо из Простоквашино», чем нечто цельное и логически увязанное.
Для бизнеса в подобной кризисной ситуации, когда старая модель теряет актуальность, оптимальна стратегия работы в двух направлениях: приведение в порядок существующих цифровых сервисов (тип «Процедуры») и открытие перспективного направления по типу «Мозги» или «Седина». Это типичная «штанга» по Нассиму Талебу, которую я многократно упоминаю в этой книге. Смешивать все в одном проекте категорически нельзя, так как сильные стороны каждого типа не сработают, а негативные усугубятся.
Новое направление в бизнесе или стартап
Теперь рассмотрим, как неопределенность проявляется в разных типах проектов на примере запуска стартапа или создания нового направления в существующем бизнесе. В качестве примера возьмем производственную компанию, открывающую направление онлайн-продаж под заказ с индивидуальными параметрами. Действующую производственную часть компании можно рассматривать как внешнего поставщика для нового направления, и в таком случае искомая бизнес-модель подойдет и для отдельной компании.
Такой бизнес невозможно запустить без цифрового сервиса. Это должна быть онлайн-витрина с конфигуратором продукта, системой формирования заказа и оплаты, а также отслеживанием статуса поставки, связанным с транспортной службой. Все это должно быть интегрировано с производственной частью: от учета текущей загрузки для расчета сроков готовности до передачи и отслеживания всех параметров заказов. Помимо этого, система также должна предоставлять финансовую и производственную аналитику для всех сотрудников, участвующих в управлении. Как видите, если вначале создание такого цифрового инструмента могло показаться относительно простой задачей, то после детализации требований все становится сложнее.
Здесь, в отличие от предыдущего примера, возможных вариантов меньше. Исключается тип «Процедуры», когда специалисты работают по четко сформулированным заданиям. Проработка таких заданий сама по себе превращается в самостоятельный проект. Если бизнес делает ставку на инновационную модель работы, которой нет у возможных конкурентов, то суть такого проекта заключается в поиске возможного решения (тип «Мозги»). Как и в первом примере, уровень неопределенности здесь очень высок. Итоговая схема работы компании определяет требования к будущему цифровому сервису и рождается как уравнение между технологическими возможностями и визионерским видением предпринимателей.
Важно понимать, что, даже если технологический продукт будет качественно реализован и сможет выполнять все необходимые функции, это не гарантия успеха для бизнеса. Ошибка может оказаться не на уровне системы, а в предположениях о мотивах покупателей или возможностях производства.
Второй путь – это заимствовать бизнес-модель у аналогичных компаний и использовать проверенные технологические системы и решения (тип «Седина»). В этом случае необходимо привлекать специалистов с опытом создания подобных цифровых сервисов. Если используются существующие продукты, степень неопределенности низкая и можно точно оценить стоимость и сроки проекта. В то же время неопределенность возрастает, если бизнес-модель готова, но для ее реализации требуется создание нового технологического продукта, хотя и аналогичного тем, что работают у конкурентов. Если за такой проект возьмутся специалисты без опыта в этой области, то для них задача будет иметь тип «Мозги», что не позволит им спрогнозировать объем и сложность работ.
Выбор способа запуска нового направления определяется амбициями и стратегией развития бизнеса. Если речь идет о венчурных компаниях и стартапах, которые делают ставку на инновации и отрыв от конкурентов, то проект типа «Мозги» оправдан. Для бизнеса с другими способами привлечения заказов предпочтительнее вариант с использованием уже проверенных цифровых инструментов и решений, конечно если они существуют в данной отрасли.
Работающий бизнес, развивающий свои цифровые сервисы
Давайте рассмотрим уровень неопределенности в проектах для стабильно работающего бизнеса, который расширяет способы взаимодействия с клиентами, сохраняя текущую бизнес-модель. Примером может быть банк с онлайн-сервисами, добавляющий мобильные приложения и голосовых ассистентов.
Для лучшего понимания важно учитывать наличие актуальной документации, описывающей цифровые инструменты, используемые в банке, и внутреннюю экспертизу по проектированию и разработке. Все это работает в пользу проектов, предполагающих создание новых сервисов на базе существующих, причем, как правило, основными участниками проектов становятся собственные специалисты банка.
Первым и наиболее частым вариантом является проект типа «Процедуры», что означает создание новых цифровых сервисов с сохранением существующих сценариев взаимодействия с клиентами. Мобильные приложения и голосовые интерфейсы рассматриваются как дополнительные каналы коммуникаций без принципиальных изменений. Такой подход снижает уровень неопределенности, а наличие документации создает устойчивую среду для проектирования и разработки. Даже если в проект привлекаются внешние специалисты, сотрудники IT-департамента банка могут четко поставить задачи.
В таких проектах, при соблюдении всех условий, можно точно спрогнозировать объем работ. Большая часть неопределенности устраняется на стадии постановки задачи, и лишь расширение функционала первой версии продукта может осложнить планирование. Проблемы при таком подходе начинаются на этапе опытной эксплуатации, когда стандартные пользовательские сценарии для всех каналов коммуникаций сталкиваются с реальностью. Низкая оценка удобства работы со стороны клиентов требует изменений. Если те же специалисты займутся решением этой задачи в рамках того же проекта, проблему они не устранят.
Более предпочтительный вариант для банка – воспользоваться существующими наработками и запустить проект типа «Седина». Для этого нужно пригласить специалистов, которые уже создавали банковские мобильные приложения и голосовых ассистентов, либо использовать готовые цифровые продукты. В отличие от внутренних специалистов, приглашенные профессионалы уже прошли путь проб и ошибок и выработали типовую, но работающую модель взаимодействия с пользователями. Банк не должно смущать, что подобные инструменты и подходы могут использовать другие банки, поскольку для клиентов это уже привычные и удобные сервисы.
Уровень неопределенности в таких проектах ниже, чем в первом варианте. Основной риск связан с возможными проблемами совместимости предлагаемого продукта с существующей цифровой банковской инфраструктурой. Если внешние и внутренние специалисты смогут выстроить хорошие рабочие отношения, это позволит им на начальном этапе выяснить все необходимые параметры рабочей среды для интеграции. Как я уже неоднократно подчеркивал, не стоит выходить за границы заложенных пользовательских сценариев и наработанного опыта, так как в таком случае теряются все преимущества проектов типа «Седина».
Теперь перейдем к третьему варианту (тип «Мозги») – самостоятельному поиску моделей коммуникаций с клиентами через новые технологические каналы. Это исследовательская работа с высоким уровнем неопределенности. Руководители должны четко представлять цели проекта и активно участвовать в нем, взаимодействовать с командой специалистов, работающих над новым продуктом. В конечном счете только они полностью понимают бизнес-модель и ключевые особенности банка. Есть две возможные причины выбора такого варианта развития.
Одна из них – завышенные амбиции руководства банка или менеджеров, отвечающих за проект. По опыту большинство подобных проектов заканчиваются неудачно и с серьезными репутационными потерями, поскольку уровень амбиций не соответствует уровню компетенций. От проекта приходится отказываться либо в процессе разработки, либо, что еще болезненнее, после публичного анонса и запуска в эксплуатацию. Из-за непонимания причин неопределенности в таких проектах вину за неудачу и финансовые издержки часто перекладывают на специалистов.
Другая причина, – тут я хотел бы отдать должное таким руководителям, – заключается в стратегии постоянного поиска новых точек роста и ниш для развития. Для стабильного и успешного бизнеса нужны регулярные эксперименты по типу «Мозги», чтобы иметь наготове набор возможных решений. Лучше не доводить до ситуации, когда становится слишком поздно для вдумчивой подготовки. При таком подходе банк может запустить исследовательский проект задолго до того, как мобильное приложение или голосовой ассистент станут де-факто обязательным требованием со стороны клиентов. Возможные неудачи в этом случае будут рассматриваться не как провал всего проекта, а как неподтвержденные гипотезы.
После завершения инновационного проекта и получения нового работающего цифрового сервиса есть смысл продолжать его развитие в формате проектов типа «Процедуры». Последовательно улучшать и адаптировать систему под текущие потребности, не меняя найденную модель коммуникаций с клиентами.
Типы проектов в жизненном цикле развития бизнеса
Приведенные примеры нужны, чтобы вы наглядно увидели, как разные типы проектов ограничивают возможности прогнозирования из-за разного уровня неопределенности. Бывают ситуации, когда на вопрос «сколько это будет стоить» невозможно ответить, и дело не в низкой компетенции специалистов, а в самой природе процесса создания сложных систем. В то же время, если бизнес-модель допускает использование готовых продуктов или типовых решений, можно достичь результата в известные сроки и бюджет. Главное не смешивать разные подходы.
На концептуальном уровне это выглядит следующим образом. Любой бизнес работает в рамках установленной бизнес-модели, которая опирается на определенный набор инструментов, включая цифровые. Когда создается новый бизнес, требуется либо придумать комбинацию модели и инструментов с нуля, либо заимствовать ее. Когда бизнес создан и работает, он требует постоянного обновления из-за изменений внешней среды. Такие обновления могут быть эволюционными, когда постепенно развиваются инструменты и бизнес-процессы без изменения модели работы. Если для продолжения деятельности недостаточно простой адаптации, могут потребоваться революционные изменения в бизнес-модели и в поддерживающих ее инструментах. Тогда снова встает выбор: заимствовать известное или создавать новое.
Задачи создания и развития бизнес-моделей и инструментов можно разделить на три типа проектов: «Мозги» – это когда вы меняете бизнес уникальным образом, «Седина» – когда копируете чужой опыт, «Процедуры» – когда проводите регулярное обновление существующих инструментов без изменения бизнес-моделей.
Как видно на схеме жизненного цикла бизнеса, стадии перерождения и развития имеют определенную логику. Невозможно поддерживать работу компании, все время находясь в состоянии смены модели работы и радикального обновления используемых инструментов. Любой проект типа «Мозги» или «Седина» должен быть завершен, за ними последуют проекты по развитию типа «Процедуры». Но и у них есть предел, когда возможности адаптации существующей бизнес-модели и инструментов исчерпываются, и требуется новое радикальное обновление.
Бизнес и цели проекта
Думаю, теперь понятно, что далеко не всегда можно спрогнозировать параметры будущего проекта, а иногда невозможно даже предсказать результат. Бюджет и сроки – это производные от работ, которые предстоит выполнить, а они, в свою очередь, зависят от изначальной цели.
В этой главе я начал с типов проектов, хотя настоящим источником неопределенности в работе над цифровыми инструментами является отсутствие четких целей. Но это не вина бизнеса, как бы специалисты ни настаивали на этом. Конечно, они страдают от этого и часто жалуются: «Клиент не знает, чего хочет». Действительно, это так. Но поставить цель не так просто.
Для этого нужно пройти определенный путь. И бизнес находится в той же ситуации, что и специалисты, работающие над проектом. Часто проблема в бизнесе не ощущается явно, и требуется время и внимание, чтобы выявить истинные потребности, которые могут маскироваться под ложные цели. Они приводят к выбору неподходящего типа проекта. В ситуации, где достаточно доработки существующих цифровых сервисов, запускается сложный «прорывной» проект. И наоборот, когда требуется новое уникальное решение, пытаются остаться в рамках текущих инструментов.
Например, сейчас всех захватила концепция перевода деятельности компаний в онлайн. Кажется естественным организовать продажи через веб-сайт или мобильные приложения, освободить офис и перевести сотрудников на удаленную работу. Ожидается, что это сократит операционные расходы и привлечет больше покупателей. Взяв такую идею за основу, бизнес ставит целью проекта создание сервиса для онлайн-продаж и инструментария для удаленной работы. И терпит неудачу. Вместо роста продаж происходит спад, работа внутри компании сбоит, и качество работы, до того казавшееся удовлетворительным, ухудшается.
Как впоследствии становится понятно, расчет строился на предположении, что схема продаж и взаимоотношения между сотрудниками останутся прежними, только переместятся в онлайн. При этом было упущено то, что двигало продажи в традиционном формате и что заставляло крутиться колесо работы внутри компании. Игнорировался факт, что существующая бизнес-модель, которая хорошо работала в прошлом, не подходит под меняющуюся внешнюю среду и новый инструментарий. Думаю, это не самое приятное открытие, особенно после того, как израсходован бюджет и потеряно время, которое можно было использовать с большим смыслом.
Как видите, путь к пониманию истинной цели может быть долгим и дорогим. Чтобы обозначить цель как поиск новой бизнес-модели и поддерживающего ее цифрового инструментария, нужно разобраться с базовыми вещами, которые кажутся очевидными. Например, возьмем традиционную схему продаж и ее отличия в онлайне.
Есть старое правило трех факторов успешного магазина: расположение, расположение и расположение. Владельцы магазинов могут не подозревать, что успех зависит не от репутации, оформления, вежливости продавцов или ассортимента. Поэтому, запуская онлайн-продажи, они рассчитывают, что их клиентами останутся те же люди, что обычно заходили в их магазин. Что, конечно же, не так: поведение одних и тех же людей в магазине и в онлайне сильно отличается.
Прежде всего отличается причина посещения. В случае с обычным магазином это может быть немотивированный поступок («увидел и просто зашел посмотреть»), а для посещения сайта нужно явное желание и усилия для его поиска. Это не те же люди, что проходили мимо знакомых витрин каждый день и решили зайти. Более того, посетители могут быть из другого города или страны. В магазине человека встречает продавец, который может направить, предложить что-то подходящее, проконсультировать, и, главное, показать товар. В онлайне покупатель предоставлен сам себе, и на его поведение влияют другие факторы, на которые сайт повлиять не может. И это только пара отличий, на которые стоит обратить внимание.
Для запуска онлайн-продаж нужно пересмотреть почти все части существующей бизнес-модели: кто покупатели, параметры типовой покупки, ассортимент, ценообразование, способы продвижения, доставки, оплаты, возврата, гарантийного и сервисного обслуживания, места и объемы хранения товара, а также состав и роли сотрудников. Если вам кажется, что подобные вопросы способны решить разработчики веб-сайта, вы явно не на том пути. С ложной целью – разработать и запустить интернет-магазин, компания оказывается в тупике, специалисты неспособны ответить на вопросы бизнеса, а бизнес не может полноценно воспользоваться технологическим продуктом.
Может показаться, что привлечь бизнес-консультантов – хорошая идея. Часто компании так и поступают. И снова терпят неудачу. Причина в том, что, так же как IT-специалисты не разбираются в финансах или вопросах построения продаж, бизнес-консультанты не сильны в технологиях. Их знания поверхностны и часто уже неактуальны. Новую бизнес-модель невозможно разработать в отрыве от цифровых инструментов, и наоборот. В процесс преобразования должны быть вовлечены все стороны одновременно.