Здесь я хочу подвести вас к концепции «штанги», описанной Нассимом Талебом в «Антихрупкости». Суть в том, что большинство из нас всегда усредняет возможности, тогда как стоит разделить их все на две крайности, подобно блинам на концах грифа штанги. С одной стороны (по Талебу это левая сторона, но в нашем случае это не имеет значения) должны быть проверенные подходы, гарантирующие результат. В конце концов, как пишет Талеб, это вопрос выживания. С другой стороны (правой) следует расположить все, что несет риск и одновременно может принести неожиданные возможности. Как писатель, который работает в кафе, чтобы заработать на жизнь, одновременно пишет роман, который может стать бестселлером. Худшее, что может случиться – роман не будет успешным, но писатель продолжит свою жизнь. Так и вы, будучи профессионалом, можете работать в области, хорошо вам известной, опираться на свои проверенные знания, и в то же время делать рискованные ставки в расчете на неочевидный успех. Главное – не смешивать.
Штанга для контроля неопределенности в проектах
Такой подход одинаково применим и к конкретным проектам, и к профессиональному развитию. Давайте разберем каждый случай. Начнем с проектов. В самом начале, когда клиент приглашает вас для создания нового продукта, нужно понять его ожидания. Обычно никто не хочет терять деньги и рассчитывает на гарантированный результат. Часто ключевые слова для таких проектов: «Ну вы же профессионал». Но иногда бывает так, что от вас ждут эксперимента. Хотя по странному, казалось бы, обстоятельству с такими проектами обращаются к специалистам с репутацией. Это значит, что результат все-таки нужен, просто нестандартный. И здесь я пришел к следующей модели работы – нельзя смешивать проверенные и новые подходы в одной цепочке задач.
Вы можете сколько угодно проводить опытов и пробовать нестандартные решения, вынимать на свет все накопленное, развивать насмотренность проектировщика, например, в архитектуре, пользовательских сценариях, дизайне и технологиях, давая шанс проявиться скрытым возможностям. Это правая часть штанги. Но продукт должен работать, и его работоспособность обеспечивается не вашей удачей, а опорой на уже известные решения. Это левая часть штанги. Между ними всегда должна быть мертвая зона шириной в многополосное шоссе. Если вы проигнорируете это правило и нарисуете на нем пешеходный переход без светофора, первым пострадаете вы.
Звучит параноидально? Как же тогда создавать инновационные прорывные продукты, спросите вы. Ответ – проводить исследования и локализовывать неопределенность, связанную с новыми подходами. Про исследования я расскажу позже, а здесь сделаю акцент на локализации. Еще один вывод из концепции «штанги» – ущерб от сработавшего риска в правой части, где вы концентрируете всю неопределенность проекта, должен быть заранее известным и ограниченным, а возможная польза от нового подхода, технологии или решения – давать неограниченно большой положительный эффект.
Например, вы проектируете корпоративный сервис для большого количества пользователей, и вам кажется отличной идеей добавить в мобильное приложение голосового ассистента. Более того, клиенту тоже нравится эта идея, а впереди маячит новая версия сервиса, над которым вы вместе работаете. И здесь возможны два подхода. Первый: вы настолько уверены в своей идее, что готовы реализовать новые функции и сделать голос основным интерфейсом. Второй: проявляете осторожность и даете возможность пользователям взаимодействовать с приложением голосом как опцию, от которой они всегда могут отказаться. Обратите внимание: действуя осторожно, вы не делаете голосовой интерфейс по остаточному принципу, а тщательно подбираете пользовательские сценарии, в которых он может качественно улучшить удобство работы с приложением.
Если смешивать проверенные решения с новыми и делать ставку на свою уверенность, есть два риска: проектный и продуктовый. Проектный риск заключается в том, что, включая в общий план работ исследования по использованию новой неопробованной технологии, вы ставите другие задачи в зависимость от результата этих исследований. Я пока даже не говорю, что исследования по своей природе не могут быть зафиксированы в четких временных рамках. Риски могут проявиться в ограничениях новых технологий на стадии разработки или в момент детального проектирования, когда вы попытаетесь увязать существующие пользовательские сценарии с новой функциональностью, основанной на голосовом интерфейсе. В любом случае с общим проектным планом и связанными друг с другом задачами вам придется спешно вносить изменения в проект, в то время как команда разработки будет простаивать или переделывать готовые программные компоненты. Сроки запуска уйдут в неопределенное будущее, а про качество реализации сервиса можно будет забыть. Издержки по бюджету и времени, которые вы понесете вместе с клиентом, могут быть непредсказуемо большими.
Продуктовый риск проявляется иначе, чем проектный, но не менее болезненно и так же непредсказуемо. В данном примере голосовой интерфейс может показаться пользователям неудобным и, возможно, окажется неработоспособным в реальных сценариях. Поскольку вы делали ставку исключительно на голосовой интерфейс, у вас не останется места для маневра и работа пользователей будет заблокирована. Как вариант, вы сможете откатиться до предыдущей версии, но это будет сопряжено с большими издержками. Кредит доверия, который вы копили, будет утрачен и уйдет в минус, а ваш клиент надолго откажется от возможности развивать сервис в инновационном направлении – подобные эксперименты будут ассоциироваться с проблемами, несовместимыми с лояльностью пользователей.
Совершенно по-другому могут развиваться события, если вы используете второй подход и разделяете проект на область известного и область неизвестного. Прежде всего вам потребуется вынести за границы критического пути проекта эксперименты и техническую экспертизу новых технологий и выделить исследовательскую работу в отдельный поток задач. У вас должно быть достаточно смелости, чтобы не поддаваться давлению клиента, который будет требовать четкие сроки окончания работы. Цель исследования – собрать достаточно информации, чтобы двигаться дальше. Результаты этой работы могут быть отрицательными, и лучше это выяснить до разработки. Таким образом проектный риск, который при первом подходе мог давать непредсказуемые издержки, ограничивается расходами на исследования.
Точно так же второй подход работает для управления продуктовым риском. Если вы рассматриваете голосовой формат взаимодействия с продуктом как эксперимент и ясно даете это понять пользователям, то у них не возникнет завышенных ожиданий. Одновременно с этим у вас есть право ограничить использование нового интерфейса только в тех функциях приложения, которые вам кажутся наиболее подходящими. В худшем случае пользователи проигнорируют эту возможность, но продолжат использовать продукт традиционным способом. Если же сработает «магия», то положительный отклик может быть очень сильным и вам, как проектировщику, будет понятно, что вы нащупали новую точку для развития продукта.
Обратите внимание, что проекты можно рассматривать в разном масштабе. Иногда проект, имеющий для вас огромное значение, может рассматриваться клиентом как эксперимент с правом на ошибку. В таком случае весь проект умещается в правой части штанги – в области неопределенности. Хотя и в этом случае действует рекурсивное правило, и внутри этой области есть смысл структурировать задачи по степени их риска. Да-да, это я говорю вам, уважаемые стартаперы. Работа над проектами – не игра в кости, когда вы проверяете разные варианты в хаотичном порядке, пока не найдете приемлемый или пока не закончатся деньги инвестора.
Стратегия штанги для профессионального развития
Иногда хочется все бросить: надоевшую работу, одинаковые проекты, бизнес, который работает, но не радует. Начать с нуля в надежде, что, сойдя с привычной дорожки, можно будет свернуть к чему-то совершенно новому, увлекательному, с уверенностью в будущем. Но как не пропустить такой поворот? Как понять, что нужный момент настал и выбор верный?
Конечно, никто не отнимет у нас право вести себя безрассудно и совершенно нерационально. Когда мы читаем истории выдающихся людей, часто складывается ощущение, что именно в этом и был их секрет. Но мне кажется, этим дело не ограничивалось. Вероятно, кроме готовности к изменениям нужно знание, куда именно можно повернуть. Знание об этих возможностях. Ведь в реальности нет путей, по которым мы движемся, эти абстракции находятся у нас в голове.
Такое знание дает насмотренность. Фактически диапазон возможных действий определяется нашей осведомленностью о том, как бывает, и немного – фантазией. Хотя, по моему опыту, истинная фантазия – редкость из области мастерства. Короче говоря, только расширяя свои знания можно двигаться дальше.
За этой простотой скрывается серьезная проблема – ресурсы. Время и деньги. Они ограничивают наши возможности, и часто из-за них мы остаемся на одном месте из года в год. Нам бы хотелось попробовать что-то новое, но риск потерять профессиональные позиции оказывается сильнее. Ирония в том, что чем дольше мы занимаемся привычным делом, тем ниже наша профессиональная востребованность. Мир меняется, требуются совсем другие навыки, поэтому рисковать все равно придется, и лучше это делать по собственному желанию, а не вынужденно.
Концепция «штанги» работает и здесь. Вместо того, чтобы делать ставку на что-то новое и в случае неудачи все потерять, стоит разделить жизнь на то, что гарантирует профессиональную востребованность, и то, что может принести долгожданные изменения. В таком случае возможные потери от неудачной попытки ограничиваются только временем, которое было потрачено на развитие насмотренности и погружения в новую тему. Жизнь продолжится, через время можно будет попытаться снова в чем-то другом. И так до тех пор, пока не найдется новое направление в профессиональной жизни. Предыдущие попытки рано или поздно пойдут в зачет, потому что, как часто бывает, развитие никогда не идет по прямой и на очередном витке собирает тех, кто в теме.
У этого подхода есть несколько следствий. Первое, самое неочевидное и при этом важное, состоит в том, что нам только кажется, что технологическое развитие идет предсказуемым образом. Например, ретроспективно мы уверены, что развитие веба было предопределено, интернет-сервисы не могли не появиться, так же как после них не могли не появиться мобильные приложения и так далее. Если вы посмотрите более глубоко, то увидите, что ничего предсказуемого не было. Знаете ли вы, что идея нативных мобильных приложений первоначально казалась самой неудачной и более перспективным считался HTML5? То же самое касается голосовых интерфейсов. Вы действительно думаете, что это следующий шаг развития компьютерных систем, или вы прочитали об этом в новостях? О появлении той или иной технологии мы часто узнаем, когда она становится популярной. Это значит, что был период зарождения и раннего развития технологии, и к моменту, когда вы узнаете о ней из новостной ленты, ее создателями уже пройден большой путь.
Не лучше ли иметь возможность наткнуться на что-то новое и потенциально перспективное раньше? Быть готовым к серьезным изменениям до того, как придется вступить в конкуренцию со всеми, кто одновременно с вами бросится на освоение новой темы. Постоянное развитие насмотренности – как радар у корабля в океане. Вам необязательно высаживаться на обнаруженный берег, но здорово, когда вы заранее знаете о его существовании.