В конце 2018 года завершился проект, которым я по заказу Сбербанка и Visa занимался в роли проджект-раннера и проектировщика. Функционально продукт был сложный, но с точки зрения решаемых задач был в центре моих компетенций. Система, интегрированная с внутренними корпоративными сервисами, мобильные приложения для нескольких платформ, пользовательская функциональность, ориентированная на клиентов банка. Своеобразная квинтэссенция всех проектов, в которых я участвовал последние несколько лет.
Дальше в этой книге я вернусь к этому проекту, чтобы на его примере показать, как работает продюсерский подход. Пока важно другое. Когда Белинда Бинда вместе с мистером Томпкинсом, главным героем романа об управлении проектами «Дэдлайн», подбирала людей в команды, то она настаивала на том, чтобы уровень новых задач для них был сопоставим с их предыдущим опытом. Успешно управлял группой разработчиков из шести человек – получи соответствующий проект. Никаких «кажется, ему будет интересно попробовать свои силы на команде из десяти человек, он должен справиться». Я оказался в похожей ситуации. Конечно, можно было продолжать работать над аналогичными проектами, ведь проекты типа «седина» – самая надежная бизнес-модель. Но была пара «но».
Во-первых, я пообещал себе больше не заниматься продуктами для классических банковских сервисов. Думаю, многие, кто работает над подобными проектами, начинают ощущать себя «адвокатами дьявола», что плохо совместимо не только с профессиональной этикой. Если объективно смотреть на бизнес-требования к подобным продуктам, их ключевая задача – манипуляция пользователем с целью продажи не самых выгодных услуг.
Во-вторых, мобильные приложения и сервисы в их нынешнем виде больше не являются активно развивающейся технологической средой. В начале книги я писал, что мне посчастливилось участвовать в создании приложений первой волны для многих крупных брендов: СМИ, банков, тревел- и финансовых сервисов, развлекательных и книжных платформ. Это было время поиска новых бизнес-моделей с использованием мобильных технологий. Задачей проектирования было исследование возможных способов организации интерфейсов, нежели рутинное повторение в рамках сложившихся паттернов. При создании таких продуктов прежде всего нужно было отвечать на вопрос: как задействовать мобильные приложения для решения бизнес-задач? Но с 2007 года, с момента появления первого iPhone, ситуация кардинально изменилась. Нужно было двигаться дальше, ведь в постоянно меняющейся среде невозможно зафиксировать свои координаты успешного профессионала.
Примерно в это же время один из моих клиентов захотел создать новый сервис в формате голосового помощника. Это был шанс, но чтобы им воспользоваться, нужно было изучить вопрос. Мы разделили проект на два больших этапа: разработка концепции продукта и его создание. Второй этап включал проектирование и разработку. На первом этапе требовалось придумать модель, а это было как раз тем, что выше описано как исследование – в результате у меня должны были появиться аргументы для обоснования облика будущего продукта.
Концепция продукта, как я покажу в следующих главах, прежде всего описывает принципиальную схему реализации целей проекта. В данном случае нужно было понять, какие возможности дают голосовые технологии, и на основе этого понимания смотреть, как с их помощью улучшить существующие функции клиентского сервиса или предложить принципиально новые возможности для пользователей. Обратите внимание: в этом проекте ценность новых технологий была обозначена как отправная точка для построения продукта в силу потенциального интереса пользователей за счет их новизны.
Я не сторонник идеи, что в будущем мы будем общаться с компьютерами только голосом. Все-таки мы воспринимаем большую часть информации визуально. Даже в разговоре друг с другом люди много информации передают невербально, через жесты и мимику. В то же время есть ситуации, когда голос – удобный способ коммуникаций с компьютером. В этой части главы я рассказываю про исследования как о формате профессионального развития, и это хороший пример, что такие утверждения нельзя выдавать за экспертное мнение и строить вокруг него доводы в пользу своего видения продукта. Я не типичный пользователь, и привык думать об интерфейсах как о графических системах. С другой стороны, люди, не разбирающиеся в технологиях, склонны видеть во всех непонятных им вещах своеобразную магию, например, воспринимать голос из колонки проявлением интеллекта, пусть и искусственного. Им кажется, что если система говорит как человек, то и задачи ей можно поставить как человеку, например, «помоги мне организовать путешествие», что, конечно же, нереальная задача на данный момент. Чтобы выйти на решение при столь противоположных взглядах на продукт, нужно сначала выдвинуть гипотезы, а затем проверить их.
Как видно из этого примера, чтобы исследование дало результат, должны быть обозначены цели. Отсутствие критериев оценки результатов исследования не оставляет шансов на его завершение. Неважно, идет ли работа над реальным проектом или это ваша инициатива, требуется установить границы. При этом исследовательская работа должна быть отделена от других этапов проекта, иначе неопределенность смешается с более предсказуемыми частями проектного процесса и создаст хаос, с которым вы вряд ли справитесь. Результаты исследования могут изменить общее направление работы, например, если выяснится, что предлагаемые технологии не решают бизнес-задачу. В таком случае жесткая связка исследовательских задач с рутинными активностями по проектированию и разработке сломает план проекта. В результате, чтобы не задерживать остальные задачи, исследовательская работа будет выполняться по остаточному принципу, скорее «оправдывая» уже принятые решения, нежели честно отвечать на поставленные вопросы. Запомните: только делая все по порядку, вы оставляете себе пространство для творчества.
Создание концепции продукта в этом примере заняло три или четыре месяца. Большая часть времени ушла на изучение материалов и публикаций по теме голосовых систем, прототипирование с использованием существующих платформ, знакомство с разработчиками для глубокого понимания технологий, поиск инструментов проектирования и реализации голосовых сценариев. При этом, без изначальной гипотезы, идеи функциональной структуры продукта, схемы, вокруг которой выстраивались знания, меняющие эту структуру, вся работа превратилась бы в бесцельное чтение статей и книг. В итоге количество перешло в качество, и я сформулировал основные принципы построения первой версии продукта, нашел язык для описания его функциональной модели и пришел к принципиальной схеме продукта.
Так, через целенаправленную исследовательскую работу, я сделал качественный переход от одной области профессиональных знаний и опыта к другой, которая мне была интересной. Это открыло доступ к новым интересным проектам. Исследования важны не только для принятия обоснованных проектных решений, но и для выбора направления профессионального развития. Пока у вас нет задела в интересной для вас области, вы не сможете заняться проектами из этой области. Поэтому я утверждаю: инвестируя свое время, деньги и внимание в то, что вам интересно и кажется перспективным, вы меняете направление своего профессионального развития, а в конечном счете и жизни.
Как классический маркетинг мешает договориться с бизнесом
Эта глава написана для IT-профессионалов. Темы, которые я здесь обсуждаю, больше волнуют тех, кто создает цифровые продукты и участвует в проектной работе. Но чтобы проект дошел до них, вначале он должен пройти через великий и ужасный Маркетинг. Поэтому я немного остановлюсь на этой теме.
Если бы я был Ницше, то сказал бы: «Есть два старых заблуждения: имя им – Рынок и Аудитория». Наверное, это два любимых слова у маркетологов, чья профессия в том, чтобы казаться полезными для бизнеса. Ничто не уводит дальше от клиентов, чем маркетинговая концепция, описываемая этими словами.
Идея рынка для маркетолога – это система координат, в которой он думает о своих клиентах. Вот компании финансового сектора, вот промышленные предприятия, а вот малый бизнес. Он уверен, что знает всех своих возможных клиентов и суммарную «емкость рынка», и его задача – правильно их рассортировать, чтобы выделить среди них наиболее подходящих. Затем он стремится «понять их потребности» и показать, что его компания лучше других может эти потребности удовлетворить. Чтобы удостовериться в этом, маркетолог постоянно смотрит на конкурентов, пытаясь «отстроиться в позиционировании» и найти то самое «УТП». Верх его мыслей – заветный «голубой океан». Погуглите, это интересно.
Нассим Талеб в «Черном лебеде» называет такой подход «платоническим заблуждением», то есть первичностью модели над описываемой реальностью. Ошибка в том, что люди считают мир систематизированным и понятным, хотя даже лучшая модель имеет ограниченную точность. В результате компании ориентируется не на реальных клиентов, а на воображаемых. Под эти цели берутся кредиты на развитие, расширяется штат, оплачиваются маркетинговые активности, оптимизируется проектный процесс, чтобы получить конкурентные цены. Многие знают итог таких историй.
Второе слово – Аудитория. Маркетолог считает, что он должен «направлять свои коммуникации» на аудиторию, повышать «узнаваемость бренда» среди клиентов. Хитрость в том, что клиенты, которые должны захотеть обратиться в компанию за услугами, не объединяются в аудитории. Они не пьют вместе в баре и не обсуждают, какая компания лучше разработает приложение. Клиентами становятся не люди, а организации, и только в момент заключения договора.
Если и можно говорить об аудитории, то только профессиональной, так как эти люди действительно объединены общими интересами, активно обмениваются информацией, читают профессиональную литературу и посещают отраслевые мероприятия. Помимо IT-среды, которая тоже сильно разделена, существует много профессиональных групп во всех отраслях и индустриях. Но маркетолог часто обращается к наиболее понятной ему аудитории – таким же, как он, маркетологам IT-отрасли. В итоге весь «рынок» наполняется сообщениями, расходящимися по «целевой аудитории». Опросы показывают ошеломляющую эффективность таких коммуникаций, потому что отвечают на них те же маркетологи из других компаний. Неужели вы думаете, что первое место на конкурсе производит впечатление на кого-то, кроме ваших коллег?