Хорошо, скажете вы, пускай так. Получается, можно совсем отказаться от классического маркетинга, раз он не дает нужного результата, и рассчитывать только на клиентов, которые приходят «по сарафану». Для полноты картины я бы добавил сюда еще участие в рейтингах. Такова самая распространенная модель продвижения. И в том и другом случае приходящие клиенты слабо знакомы с тем, чем действительно сильна компания-подрядчик, и опираются только на свои ожидания. А ожидания бывают разные, как и опыт. Приведение ожиданий клиента к вашим реальным возможностям и есть «цена пресейла». Как итог – большинство компаний работают не над теми проектами, над которыми им хотелось бы работать и которые соответствуют их профессиональному уровню и интересам, а над теми, которые удалось получить. Более того, они вынуждены проходить через изнурительные процедуры тендеров и конкурсов, где в большинстве случаев ключевым критерием является стоимость работ. Только после этого проект попадает в руки к людям внутри компании, которые действительно его будут выполнять и которые не имеют никакого отношения к тем обещаниям, которые пришлось компании дать, чтобы получить этот проект.
Продюсирование как альтернативная модель работы в IT-отрасли
За 15 лет существования моей компании «ГАЛС СОФТ» я достаточно хорошо познакомился с классической бизнес-моделью работы в IT-индустрии. Мы, так же, как и наши коллеги, выпускали кейсы о реализованных проектах, выступали на конференциях, писали статьи, участвовали в рейтингах, играли и выигрывали в тендерах, одним словом, вели обычную жизнь «фирмы, оказывающей профессиональные услуги» в области создания цифровых продуктов. В определенный момент стало понятно, что нужно делать выбор, по каким принципам дальше развивать свою деятельность.
Для себя я делю людей, которые ведут бизнес, на тех, кого интересует власть, и тех, кто ищет профессиональную самореализацию. Первые могут стать хорошими бизнесменами, которым не важно, чем заниматься. Им близка классическая модель маркетинга, потому что они рассматривают бизнес с функциональной точки зрения – «работает/не работает». Это касается и коллектива, и процессов, и клиентов. Эмоциональную реакцию своих сотрудников они оценивают как издержки, которые не должны превышать некого порогового значения, после которого люди уходят из компании.
Из вторых, тех, кто изначально нацелен на профессиональный интерес, могут получиться успешные предприниматели. В отличие от бизнесменов, им важнее содержательная сторона деятельности, чем социальный статус. Эти люди одержимы проектами, в которых участвуют. Им нравится разбираться, как все устроено. Часто, даже достигнув высокого финансового уровня, они увлеченно продолжают заниматься проектной работой. Они точно не из тех, кто строит бизнес, чтобы его продать.
Мне ближе предпринимательский подход. Когда стало понятно, что старый формат себя изжил, нужно было искать «новые формы». Стоило потрудиться, чтобы в дальнейшем избежать проторенной дорожки, которая приводила бы в одно и то же место. Я задумал создать такой формат работы, в котором профессионалы, работающие над проектами, были бы напрямую связаны с клиентами, минуя фильтр маркетинга. Формат, в котором их параноидальная увлеченность стала бы залогом успеха.
Чтобы соединить клиента, нуждающегося в создании продукта для своего бизнеса, и профессионала, способного этот продукт создать, нужна точка пересечения интересов. Такой точкой стали исследования в формате создания концептов будущих продуктов. Каждый профессионал имеет отраслевую специализацию. Цифровые продукты ценны не сами по себе, а применительно к областям человеческой деятельности, в которых они работают. Специалисты, участвующие в их создании, приобретают знания по этой прикладной теме, и часто после проектов остаются наработки, которые не получили развитие. В рамках исследования можно представить видение возможных решений клиентских задач, не ограничиваясь рамками реального проекта. Если профессионала интересует новая область, это отличный повод ее исследовать, погрузиться в контекст и найти возможности для новых сервисов и продуктов.
Так родилась новая модель консалтинговой компании, только не компании в привычном понимании, а объединения проджект-раннеров или проектных продюсеров, сочетающих навыки проектирования, управления проектами и имеющих бэкграунд в бизнесе. Каждый проджект-раннер работает напрямую с клиентом, проходя путь от разработки концепции продукта до его запуска, каждый раз формируя команду под индивидуальные требования. Такая многоплановая работа требует полную вовлеченность на всем протяжении проекта. Поскольку создание сложных продуктов может занимать от полугода и дольше, после интенсивной работы нужен отдых и переключение на что-то новое и вдохновляющее. В результате жизнь проджект-раннера делится на два этапа – работа над клиентским проектом и исследования в формате творческого отпуска. Эти исследования, рождающие концепты будущих продуктов, в свою очередь, приводят к новым клиентским проектам.
Переходом к новому формату стала личная история, на практике показавшая, что такой подход работает. В «ГАЛС СОФТ» мы с нуля создали мобильные приложения для «Связного Трэвел». Это были два года интенсивной работы сначала по поиску концепции продукта и проектированию, затем по разработке и развитию для нескольких мобильных платформ. За это время накопилось много знаний по тревел-отрасли.
Специфика индустрии путешествий в том, что она базируется на устаревших технологиях. Вы, наверно, слышали термин GDS (Global Distribution System). Это международные системы бронирования билетов, которые были разработаны несколько десятилетий назад и до сих пор существуют в неизменном виде. Каждый раз, когда вы покупаете билет в любимом онлайн-сервисе, этот сервис обращается к GDS, чтобы запросить информацию о тарифах и оформить заказ в авиакомпании. Многие ограничения, которые могут вам показаться странными, связаны с тем, как реализованы API GDS.
Я знал об этих ограничениях и решил исследовать, как далеко можно зайти в нестандартных пользовательских сценариях тревел-сервисов. Например, я прорабатывал концепцию совместных покупок билетов. Наверняка вы сталкивались с ситуацией, когда нужно организовать поездку большой группы, и у каждого есть свои пожелания. Обычно такой координацией занимается один человек, а все остальные в общем чате пытаются свести его с ума. Идея заключалась в том, чтобы придумать сервис, позволявший всем участникам группы предложить свои варианты, а затем купить выбранные одновременно и заодно получить скидку за большой заказ. При кажущейся простоте все упиралось в неочевидные вопросы, такие как синхронное бронирование по разным рейсам или возможный возврат билетов одним из пассажиров.
Описание созданной концепции продукта я разместил в одной из тематических групп в соцсети, где общались участники тревел-отрасли. Отклик был поразительным. На публикацию отреагировали руководители и ключевые специалисты тревел-агентств и сервисов, они интересовались, как была реализована та или иная часть проекта. Они увидели специалиста, который разговаривал на их языке о важных для них вопросах. Уже через две недели после публикации у меня был контракт с одним из крупных российских разработчиков платформ для тревел-сервисов. Заметьте, никаких тендеров, конкурсов и маркетинга с рейтингами и прочими формальностями, про которые говорят «ничего не поделаешь». Такова разница между ситуацией, когда клиенты выбирают тебя из списка возможных исполнителей, даже если стоишь в начале, и тем, когда обращаются напрямую, потому что твои опыт и уникальные знания интересуют клиента.
Конечно, можно сказать, что это похоже на идею в стартапе: ты делаешь прототип и ищешь инвестора. Раз ты так хорошо владеешь вопросом, почему бы самому не сделать бизнес вокруг такой классной идеи? Дело в том, что я специалист в создании цифровых продуктов, их проектировании и управлении проектами. Это мне интересно больше всего. Если я займусь бизнесом на основе придуманного концепта, то рано или поздно погружусь в операционную деятельность, ведь дело не в продукте, а в инфраструктуре вокруг него. Мне нравится моя профессия и возможность работать с разными людьми из разных отраслей. Поэтому создание концептов – отличный способ сделать свою профессиональную жизнь интересной и находить проекты, в которых я хотел бы участвовать вместо того, чтобы ждать, пока они сами меня найдут.
Глава 7Принцип гибких проектных команд
Структура главы:
• Команды в разных типах проектов
• Сила и слабость фиксированных команд
• Выбор участников гибких команд
• Проектирование проектных команд
• «Железобетонное» правило
• Правило многоуровневой команды
• Правило предварительной проверки команды
• Управление гибкими командами
• Коммуникации между участниками
Команды в разных типах проектов
Настало время посмотреть на типы проектов, описанные во второй главе, через призму их участников и связанного с ними уровня неопределенности.
В проектах типа «Процедуры», которые ориентированы на унифицированное использование специалистов определенных компетенций, уровень неопределенности самый низкий. Как было сказано, цель таких проектов – в последовательном итеративном развитии существующих цифровых систем. От участников команды требуется знание разрабатываемого продукта и принципов, на которых он построен, ведь они – носители информации о проекте. Если при развитии продукта не происходит кардинальных изменений, то структура команды соответствует структуре продукта. Тем не менее добавление новых функций вносит фактор неопределенности, и команда может трансформироваться по мере изменения продукта.
В проектах типа «Седина» неопределенность уже выше, хотя и остается на приемлемом уровне. Основной ее источник – новая среда и задачи, для которых повторно используются уже найденные и подтвержденные решения. То же можно сказать и о команде. Единожды сформированная, она становится частью проверенной технологии, на которую рассчитывает бизнес. Типичный пример – команда внедрения CRM-системы, включающая менеджера, бизнес-аналитика, разработчиков и специалистов по внедрению. С каждым проектом она становится все более отлаженным механизмом, частью общей технологии.