Ложная дилемма предпринимателя
Переходя к описанию первой функции проджект-раннера, нужно вспомнить схему жизненного цикла бизнеса, показанную в третьей главе. На ней представлена череда проектов разных типов, через которые проходит компания. В момент старта, когда предприниматель только задумывается о создании компании, он стоит перед дилеммой: заимствовать существующую бизнес-модель или попытаться придумать свою.
Есть рынки и отрасли, в которых низкий порог входа, а значит, много игроков и, для того чтобы там преуспеть, нужно чем-то отличаться от остальных, иначе единственным преимуществом будет только цена. В других отраслях ситуация обратная – стоимость входа высокая, игроков мало, и сам факт попадания в их число создает возможности для продаж. Правильно оценивая свой потенциал и особенности отрасли, в которой предстоит запускать бизнес, вроде бы можно решить обозначенную дилемму.
За кажущейся простотой выбора скрыта неопределенность, которой посвящена эта книга. Если предположить, что потенциальная емкость рынка достаточна, и попытаться создать новую бизнес-модель, отличающую вас от конкурентов, то нет гарантии, что вы сможете ее придумать. Даже если получится, остается вопрос ее работоспособности. Возможно, все-таки стоит заимствовать проверенные методы и побороться за прибыль классическими подходами даже на высококонкурентном рынке?
Во втором случае, когда успех бизнеса потенциально гарантирован при достаточных инвестициях и использовании готовой бизнес-модели, тоже существует вероятность, что все пойдет не так, как ожидалось. Высокая планка входа означает необходимость покупки дорогостоящей инфраструктуры или привлечения высокопрофессиональных специалистов. Это должно быть жестко увязано с остальными параметрами бизнеса, и, если в них что-то изменится, часть вложений может оказаться потерянной. При большом масштабе это может быть неприемлемой ценой.
Тема заимствования при создании новой компании имеет множество неочевидных аспектов. При попытке скопировать модель работы действующих успешных игроков, сложно отделить технологию их работы от уникальных особенностей, не влияющих на конечный результат. Инструменты, которые они используют в работе – это именно то, что нужно взять, или дело в организационной структуре? Может, суть успеха в договоренностях с клиентами и поставщиками? Или, возможно, дело в харизме лидера компании, благодаря которой он привлек талантливых сотрудников?
Кроме всего прочего, не так просто получить полные сведения о деятельности аналогичных компаний. Помимо того, что это составляет коммерческую тайну, сам факт наличия информации ничего не дает. Необходима способность к ее интерпретации, а для этого нужно пройти собственный путь и выработать критерии для оценки. Сколько раз выходцы из известных компаний пытались повторить их успех, создавая конкурентов, и кому из них это удалось? Пожалуй, единственная возможность – обратиться к тем, у кого есть опыт построения аналогичных компаний, и кто готов продавать его в проектах типа «Седина». По такому принципу построена франшиза: вы покупаете технологию со всеми секретами, которых не увидите снаружи.
Если вы не хотите ограничивать себя рамками готовой бизнес-модели и планируете самостоятельно построить компанию на основе проверенных подходов, перед вами может возникнуть еще одно препятствие. Компании и их инструменты постоянно изменяются, адаптируются к внешней среде. Копируя схему работы аналога, вы получаете только ее «снимок» на определенный момент, но не вектор развития. К моменту, когда вы перенесете полученную технологию на новую почву, конкуренты уже сделают следующий шаг, и вы неизбежно окажетесь в роли догоняющих.
Так или иначе, вам не удастся избежать поиска новых бизнес-моделей и подходящих технологических инструментов. Раз так, то стоит отнестись к этому как к норме и начать изучать вопрос уже сейчас, даже если вы не запускаете новую компанию. Стабильный бизнес имеет ограниченную гибкость при изменяющихся условиях, и рано или поздно из режима поддержки статус-кво потребуется перейти к радикальной перестройке. К такому повороту лучше подготовиться заранее, проводя регулярные исследования и проверяя гипотезы, чтобы иметь пространство для маневра, а не искать выход в последний и, скорее всего, критический момент, когда цена ошибки может быть равна остановке всей деятельности.
Кто должен заниматься сексом с вашей женой
В современном мире все строится вокруг цифровых технологий, поэтому поиск новой бизнес-модели придется выполнять именно там. Для этого нужно понимать, какие возможности они дают. Это первый тезис. Второй тезис: любая компания – это сложная система, которая в виде бизнес-модели может сформироваться только в голове конкретного человека.
Вы, наверно, подумали, что таким человеком должен быть проджект-раннер, раз глава о нем? Это не так, хотя многие «эксперты» и «бизнес-консультанты» продают похожую идею в том или ином виде. Решения, как вы помните, должны приниматься на соответствующем уровне абстракции, компетенции и ответственности. Даже если у стороннего эксперта есть нужные знания и навыки, ни при каких условиях нельзя возлагать на него ответственность за будущее компании. Это все равно что требовать от психолога ответственности за хорошие отношения в вашей семье. Именно ответственность связывает владельца с его бизнесом, и самые важные решения он принимает сам, на свой страх и риск. В этом суть предпринимательства, равно как и способность увидеть возможности там, где другие их не замечают.
Понятие «владелец» я трактую максимально широко. В зависимости от масштаба задачи в его роли может выступать как непосредственно владелец крупной компании, так и руководитель нового направления или филиала. Конечным критерием является то, будет ли он иметь дело с последствиями своих решений. Важно, чтобы тот, кто формулирует бизнес-модель и воплощает ее через процессы, инструменты, инфраструктуру и людей, делал это для себя.
Только пожалуйста не говорите, что владельцы крупных компаний никогда не опускаются до таких задач и управляют бизнесом исключительно на уровне EBITDA, P&L и финансовых потоков. Если мы говорим о деталях операционного уровня или вспомогательных процессах, то, безусловно, это не их уровень. Но основа, вокруг которой строится бизнес, требует их максимального внимания. Думать иначе – это как предполагать, что можно делегировать все, даже секс со своей женой. Думаю, вы поняли, к чему я веду. Есть дела, сам факт участия в которых и составляет суть ваших отношений, в данном случае отношений с бизнесом. Если не вы, то кто-то другой является выгодоприобретателем, просто вы об этом не знаете.
В конечном счете те же P&L и cashflow, а также все возможные метрики и индикаторы – это только средства контроля. Важно спросить себя: «Контроля чего?» Ответить на этот вопрос должен владелец компании или руководитель направления. Именно он должен найти схему работы, которая принесет прибыль и будет жизнеспособной и устойчивой на определенном промежутке времени, за который «отобьются» вложения в реализацию. Согласно принципу гибких проектных команд, он тоже ключевой участник проекта, рассматривающий бизнес как систему на соответствующем уровне абстракции.
Безусловно, для поиска и принятия решения необходимо обращаться к специалистам, способным подсказать неочевидные идеи и дать более глубокую информацию. Но само решение должен принять тот, для кого оно будет жизненно важным. Если вам предстоит операция, которая потенциально может вас убить или сделать инвалидом, вряд ли вы скажете доктору: «Делайте, что считаете нужным, и будь что будет». Вы внимательно выслушаете его, потом, вероятно, обратитесь к другим специалистам, чтобы получить общее понимание и взвесить все за и против.
Возможно, вы хотите спросить, что значит поиск новой бизнес-модели, о котором я говорю с начала главы. Позвольте сперва объяснить, что такое бизнес-модель. В контексте этой книги речь о способе организации сложной системы, которой является любая компания. Такая система состоит из частей, они взаимодействуют по определенным правилам и законам, и создают нечто большее. Так и компания становится чем-то большим, нежели просто набором людей, денег и оборудования, если все это правильно соединено между собой. То, как именно, и составляет суть бизнес-модели. Но это только половина ответа.
Компания не существует сама по себе, она постоянно взаимодействует с внешним миром, главные представители которого – клиенты. Внутренняя организация компании необходима для того, чтобы предоставлять товары или услуги, получая прибыль не только в моменте, но и в течение времени, достаточного для возврата первоначальных вложений. На это влияют такие факторы внешней среды, как доступность специалистов, исходных материалов, оборудования, финансовых и других ресурсов. Таким образом, бизнес-модель представляет собой схему работы компании как сложной системы, а ее работоспособность проявляется в способности находиться в нужной среде продолжительное время и извлекать из этого пользу.
Бизнес-модель может быть жесткой и узкоспециализированной под конкретную среду, а может быть гибкой и адаптируемой к внешним изменениям. Существуют даже бизнес-модели, способные изменять среду под потребности компании. Предпринимательский талант в поиске новых схем работы заключается в том, чтобы придумать правила взаимодействия частей компании друг с другом, составляя сложную систему, и определить среду, в которой им предстоит работать. Оглядываясь назад, все кажется простым и предсказуемым, но в действительности нахождение новой бизнес-модели подобно решению уравнения с множеством переменных, где каждая переменная влияет на все остальные, и нужно найти их работающее сочетание.
Поиск новой бизнес-модели и ее реализация – это самый рискованный и сложный проект, т. к. включает в себя все остальные проекты и аккумулирует их неопределенность, помноженную на их взаимодействие. Владелец бизнеса, предприниматель или руководитель нового направления, тот, кто решает основное уравнение и смотрит на компанию на самом высоком уровне абстракции, должен привлекать для работы над каждой ее частью тех, кто будет отвечать за эту часть и совместно вырабатывать решение. Одной из таких частей является цифровой инструмент.
Доверенное лицо бизнеса
Для создания цифровых инструментов под новую бизнес-модель компании нельзя сразу нанять разработчиков. Любой предприниматель, который пытался пройти таким путем, знает, что это напрасная и часто невосполнимая трата времени и денег. В подобной ситуации нужен тот, кто разбирается и в бизнесе, и в технологиях. Ожидать такого от компетентной, но узкоспециализированной команды разработчиков – все равно что привлекать бригаду строителей на этапе проектирования здания. Им нужна четко описанная задача, но в этот момент ее еще нельзя сформулировать.
Вопреки распространенному мнению нельзя ожидать подобного и от бизнес-консультантов. Да, они прекрасно разбираются в вопросах деятельности компании и могут подсказать нестандартные решения, но знание технологий – не их сильная сторона. Поэтому при поиске бизнес-модели не получится учесть технологические возможности, на которые она должна опираться. Идея перейти к этому вопросу после разработки схемы работы в терминах бизнеса тоже лишена смысла, ведь модель изначально должна строиться вокруг сценариев использования цифровых инструментов.
Худшее, что в данной ситуации может сделать бизнес, – поручить эту задачу обычному менеджеру проекта, который, будучи администратором, попытается решить ее в рамках типовых подходов. Часто отсутствие необходимых компетенций заменяется уверенностью в способности получать от исполнителей результат любой ценой и в своих организационных навыках. Но в проекте, от которого зависит судьба компании, такие методы неприменимы.
Для решения подобной задачи «Метод параноика» вводит роль проджект-раннера. Он должен определить характеристики цифрового инструмента, который в сочетании с бизнес-моделью даст необходимый результат и позволит компании работать в выбранной рыночной среде. Такая постановка вопроса требует, чтобы человек был опытным мультидисциплинарным специалистом. Чем выше уровень, на котором вы смотрите на систему, тем более широким кругом компетенций вы должны обладать, чтобы увидеть все аспекты.
Уверен, многим хотелось бы работать в такой роли, но это непросто. Опыт показывает, что проджект-раннер должен обладать компетенциями в технологиях, навыками системного мышления и проектирования, опытом управления проектами и предпринимательским опытом. Это базовый набор, а иногда и его недостаточно. Например, от проджект-раннера может потребоваться знание юридических особенностей ведения бизнеса в определенной отрасли. Без этого еще на ранней стадии можно заложить проблемы в пользовательские сценарии продукта, вокруг которого будет выстроена схема работы компании.
Если же указанные условия соблюдаются и бизнесу удается достигнуть необходимого симбиоза с проджект-раннером, то последний становится доверенным партнером и проводником в технологическую среду. Чтобы это произошло, проджект-раннер должен быть максимально вовлечен и лично заинтересован в успехе проекта. Его участие в выработке решения дает несколько сильных преимуществ.
Во-первых, бизнес еще на этапе формирования новой модели работы получает обратную связь на решения, опирающиеся на технологические возможности. О том, что тот или иной вариант может обернуться сложностями в разработке, а иногда и просто быть неосуществимым, станет известно до того, как будет окончательно выбрано направление изменений в компании и все подразделения начнут свою работу по трансформации. Это более разумно, чем ставить проектную команду перед фактом тогда, когда она никак не может повлиять на принятое без ее участия бизнес-решение. В первом случае цена исправления может быть равна нескольким минутам, а во втором придется пройти долгий путь в несколько месяцев, чтобы найти компромисс между бизнесом и технологиями. То же касается и возможности выбора между дорогим, но эффективным вариантом, или быстрым и простым в реализации, хоть и не столь эффективным, но зато сразу позволяющим проверить гипотезу.
Во-вторых, участвуя в процессе поиска образа цифрового продукта, проджект-раннер полностью понимает исходные идеи. Такая погруженность позволяет донести их до проектной команды без потери важных деталей. При традиционном подходе, когда менеджер проекта просто передает информацию между бизнесом и специалистами, часто либо в постановке задачи есть изъяны, либо интерпретация менеджера не соответствует заложенному в нее смыслу. Поэтому участие проджект-раннера создает условия, чтобы по итогу проекта получить то, что нужно.
Еще одна важная особенность проджект-раннера – отсутствие зацикленности на технологиях. У большинства специалистов обычно возникает профессиональная деформация, когда им кажется, что любая задача должна решаться техническими средствами. Проджект-раннер мыслит не только в терминах цифровых технологий, но и при необходимости готов искать решение без их использования. Например, иногда надежнее и быстрее обеспечить часть функций за счет привлечения ручного труда сотрудников компании или перестроить бизнес-процессы так, чтобы вовсе избежать решения задачи.
Чтобы выстроить совместную работу между бизнесом и проджект-раннером нужен подходящий язык. Мне очень нравится выражение Нассима Талеба: «Математики мыслят объектами, философы – понятиями, правоведы – конструкциями, логики – операторами, а дураки – словами». Так и здесь, важно использовать способ коммуникаций и мышления, ориентированный на конкретную задачу. В «Методе параноика» используется язык проектирования, точный и выразительный, он позволяет транслировать идеи бизнеса специалистам и обратно без потери важных деталей.
Может показаться, что при проектировании с проджект-раннером обсуждаются дизайн и конкретные функции цифрового продукта. Но это не так. Бизнес обсуждает задачи, которые должен решать продукт, а не его «фичи». Соглашусь, гораздо интереснее выбирать цвет кнопок в интерфейсе мобильного приложения или смотреть, как будут выглядеть страницы онлайн-сервиса. Кроме того, это кажется предметным и практичным, лишенным избыточной абстрактности, которую так не любят люди бизнеса. Но разве в этом цель проекта? Не превратится ли проджект-раннер в компетентного, но все же просто исполнителя, выполняющего личные прихоти владельца бизнеса?
Чтобы ответить на этот вопрос, нужно вернуться к идее разделения «технологического» и «бизнес» продукта, описанной в первой главе. Суть в том, что цифровой инструмент обретает смысл только при наличии бизнес-инфраструктуры и сам по себе не выполняет никакой функции. Когда появляется среда в виде сотрудников, клиентов и процессов, в рамках которых выполняются пользовательские сценарии, тогда и только тогда он становится значимой частью схемы работы компании. Тем самым через набор функциональных возможностей он помогает бизнесу достичь своих целей. По этой причине задача проджект-раннера – выстроить связь между целями бизнеса и целями создания цифрового продукта.
Обратите внимание: сначала цели бизнеса находят свое отражение в задачах, которые компании нужно выполнить для их достижения. Эти задачи становятся целями для проекта по созданию цифровых инструментов, лежащих в основе бизнес-модели компании. Я уже говорил, что обычно бизнес не видит смысла в проектировании и склонен сразу перейти к конкретным задачам, стараясь общаться напрямую с разработчиками, минуя концептуальную модель продукта. Если удается «не опускаться до кнопочек», то язык проектирования становится полноценным способом управления.
Идея в том, что, определяя цели, бизнес задает границы, а не дает прямые указания. Благодаря этому проджект-раннер, а вместе с ним и проектная команда, получают пространство для творческого решения задач. Они могут проявить свои лучшие профессиональные качества и не быть ограниченными строгими требованиями реализовать продукт определенным образом. Важно помнить, что бизнес-модель будет работать, только если ее составные части остаются в заданных параметрах. Проджект-раннер вместе с командой должны найти образ цифрового продукта, который вписывается в эти параметры. Это их задача, а не бизнеса, понять, как будет выглядеть итоговое решение.
На первый взгляд кажется, что таким образом можно утратить контроль над проектом, ведь нет жестких указаний, что именно должно быть сделано. Но на деле все наоборот. Если сфокусироваться на конкретных функциях продукта или задачах отдельных специалистов, то будет утрачена связь с первоначальными целями бизнеса, ради которых все и затевалось. Имея же их в качестве основных критериев проверки результатов работы проектной команды, всегда можно будет сказать, удалось ли воплотить в цифровом продукте первоначальный замысел.
Такой подход требует, чтобы проджект-раннеру было по-настоящему интересно решать задачу бизнеса. Без этого он не сможет глубоко погрузиться в детали, отнестись к проекту как к своему детищу и установить доверительные отношения с клиентом. Конечно, это противоречит сложившейся деловой практике, когда компания выбирает исполнителей из списка кандидатов и навязывает им свои правила игры. Такова «старая школа». В прошлом IT-технологии выступали в роли способа автоматизации существующих процессов и были попросту служебными функциями. Сейчас же цифровые инструменты лежат в основе устройства компаний, и их создатели напрямую влияют на успех. Поэтому для проектов типа «Мозги» бизнес должен «продать» свою идею проджект-раннеру и заинтересовать его возможностью стать участником чего-то нового и амбициозного.
До цифрового продукта
В рамках «старой школы» работают не только бизнесмены, но и большинство специалистов. Традиционно считается, что первым, кого проектная команда отправляет на новую территорию бизнеса, является аналитик. После завершения своей миссии он приносит знания о том, что хочет новый клиент. Такая схема может применяться в проектах типа «Седина» или «Процедуры», но для типа «Мозги» она не работает. Я многократно убедился в этом за время своей проектной практики, и этому посвящена значительная часть «Кодекса проектировщика». Существует разница между сбором данных и тем, как на их основе найти решение. Грубо говоря, именно этим отличаются аналитик и проектировщик. Но вопрос еще сложнее.
Иногда неясно, какую информацию нужно собрать. Перед этим нужно определить саму задачу, для которой эти данные будут необходимы. В одном случае у бизнеса может быть проблема, к которой непонятно, как подступиться. В другом – у собственника компании есть интуитивное понимание новой бизнес-модели, но он не может ее точно сформулировать. Проектные команды, которые отправляют аналитиков к таким клиентам, крайне негативно о них отзываются, говорят, что те сами не знают чего хотят. И это правда: на данной стадии рано говорить о точных характеристиках будущего цифрового продукта, нужно проделать непростую работу, чтобы их определить.
Суть этой работы – найти принципиальную схему решения. Она выполняет интегральную функцию и дает ответ на базовый вопрос проекта – как именно с помощью цифровых технологий будет решена задача бизнеса. Без этого ответа, без схемы, которая свяжет потребности компании с конкретными технологическими инструментами, бессмысленно углубляться в детали реализации. Кажется, это задача проектировщика, того, кто сможет охватить своим взглядом весь продукт?
Все правильно, скажут мне, такую задачу нельзя решить традиционным подходом, когда сразу переходят к коротким итерациям разработки, во время которых аналитик «снимает» задачи с клиента и команда ищет наиболее простой способ ее решения «здесь и сейчас». Я и сам считаю, что без общего проектирования невозможно создать комплексный продукт, и люблю приводить известный пример о том, что, используя Scrum, нельзя построить большой мост через реку. Если нет архитектуры, учитывающей все части конструкции, последовательная работа над отдельными фрагментами не принесет результата. В таких проектах есть части, которые не решают локальные задачи, а служат только общей цели, и работа над ними контринтуитивна.
Так почему же нужен проджект-раннер, если можно обойтись хорошим проектировщиком? Дело в том, что в проектах типа «Мозги» задача стоит иначе, чем создание сложного, но вполне определенного технологического инструмента. В примере выше у бизнеса есть потребность в перевозке грузов с одного берега на другой, он на этом зарабатывает, и это часть его бизнес-модели. Но это вовсе не означает, что таким инструментом должен быть мост. Будь так, мы говорили бы о проекте типа «Седина», когда нужно построить мост известной конструкции, не выходя за его расчетные параметры. Или о проекте типа «Процедуры», когда существующий мост нужно доработать без значительных изменений. Здесь же я говорю о том, что мост – это всего лишь один из возможных вариантов решения задачи бизнеса.
На начальной стадии, еще до того, как это можно будет назвать проектом, нужен диагност – тот самый «Психотерапевт». Его задача – подсказать возможное решение. Для этого человек в его роли, помимо широкого круга компетенций, должен обладать также и предпринимательским взглядом. Диалог между ним и бизнесом нельзя загнать в рамки стандартных процедур и форматов. Да-да, ни классические тендеры, ни «запросы котировок», ни заполнение брифов и RFP здесь не помогут. Эти подходы предназначены для проектов с уже известными параметрами, а в проектах типа «Мозги» часто непонятна сама цель. Переходить сразу к работе над продуктом без ясной цели значит оставить неопределенность в самом важном вопросе.
Цель проектов типа «Мозги» состоит в нахождении способа решения как такового, а уже только потом в его конкретном воплощении. Например, груз можно перевозить с помощью парома или, в экзотическом случае, вертолетом. Выбор принципиальной схемы решения обусловлен нашими возможностями и задает содержание и границы проекта. И вот в этих рамках уже может действовать и аналитик, и проектировщик, и вся проектная команда в целом.
Вернемся в нашу цифровую среду. Если в проекте стоит задача разработки мобильного приложения или онлайн-сервиса с конкретными функциями, то это не проект типа «Мозги». Задачи для этого типа всегда формулируются в терминах бизнеса, например: «Нам нужно продавать нашу продукцию в новом регионе без открытия физических магазинов», или «Мы должны наладить коммуникации между сотрудниками компании при работе над новыми продуктами». Как вы понимаете, чтобы решить такую задачу, помимо технических знаний, нужно быть в полной степени погруженным в специфику деятельности конкретной компании.
Проджект-раннер, взаимодействуя напрямую с бизнесом, как раз имеет такую возможность. Создаваемая им принципиальная схема решения непосредственно завязана на бизнес-модель и тонко отражает ее особенности. Это позволяет иначе подходить к построению работы над цифровым продуктом и определению его модели на ранней стадии проекта. Требования к продукту не навязываются проектной команде, а формулируются ее ключевыми участниками во главе с проджект-раннером как собственное понимание того, как должна быть решена задача бизнеса.