«Метод параноика» как раз ориентирован на проекты с высокой степенью неопределенности, а значит, в арсенале проджект-раннера должны быть инструменты для работы в таких условиях. При создании нового бизнеса или его кардинальной перестройке владельцам хватает сложностей. Задача проектной команды не усугублять и без того непростую ситуацию, а наоборот, помочь бизнесу пройти путь с минимальными потерями. По аналогии с предыдущей главой, в которой проджект-раннер собирает все уровни проекта в виде «проектного бутерброда», здесь его требуется правильно нарезать на разные стадии.
«Нарезать» проект означает расставить в нем контрольные точки, через которые он проходит, и в которых все его части проходят проверку и соединяются вместе. Согласно принципу проектирования это нужно, чтобы не копить неопределенность, а периодически выкладывать карты на стол и убеждаться, что проект движется в нужную сторону. С учетом исследовательского характера проектов типа «Мозги» поиски решения могут зайти в тупик, и тогда лучше остановить работу, зафиксировав убытки. Чем раньше вы об этом узнаете, тем дешевле обойдется ошибка, поэтому без контрольных точек не обойтись. С другой стороны, слишком частые проверки не дадут команде достаточно пространства для творчества, без которого не бывает нестандартных решений.
Еще одним аспектом правильной «нарезки» проекта является распределение разных типов задач по стадиям. Тут все кажется очевидным. Например, в начале стоит выполнять высокоуровневые задачи, затем погружаться на более детальный уровень реализации продукта. Если же посмотреть на вопрос с точки зрения неопределенности, то критерием здесь должен быть не только уровень задач, но и степень их «рискоемкости». То есть насколько непредсказуемым может быть результат и как он затронет остальные задачи. Практика показывает, что можно сделать почти весь продукт, но так никогда его не выпустить из-за технической мелочи, от которой зависит успех проекта.
Оценка проектов типа «Мозги»
Все, что я описал, нужно, чтобы сделать работу над цифровым продуктом более предсказуемой, но эти меры все равно не позволяют заранее ответить на вопросы о стоимости и сроках. И это неудивительно, ведь в проектах типа «Мозги» вопрос стоит иначе – получится ли в принципе достичь цели, а заодно как в случае провала не потерять больше, чем может себе позволить бизнес, и как увеличить шансы на успех. Для проектов такого типа нужна другая стратегия прогнозирования.
В проектах типа «Седина» поиск решений уже выполнен, и задача – применить их в конкретной ситуации. Непредсказуемая часть вынесена за скобки проекта. Похожим образом складывается ситуация в «Процедурах», где масштаб и сложность задач низкие, что ограничивает количество возможных решений. В случае же с типом «Мозги» поиск решений является основным содержанием, и пока не найдены все ответы, нельзя достоверно назвать параметры.
Получается, что в проектах с высоким уровнем неопределенности есть обратная зависимость между точностью оценки и тем, как рано мы можем ее получить. В самом начале предсказать параметры проекта практически невозможно, а к его завершению мы будем знать их со стопроцентной точностью, но уже не как прогноз, а как факт. После начала проекта мы каждый день расходуем бюджет и постепенно увеличиваем точность прогнозирования оставшейся части проекта. Возможно, есть цена, за которую можно получить приемлемый уровень точности оценки всего проекта. Если это так, то со стороны бизнеса следующий вопрос будет более уместным: «Сколько нужно заплатить, чтобы узнать общую стоимость проекта?»
Можно ли узнать эту цену? Существуют разные форматы участия специалистов в проекте, о которых я писал во второй главе: «Фармацевты», «Сиделки», «Нейрохирурги» и «Психотерапевты». Для первых двух форматов задачи часто типовые, и их стоимость будет равняться произведению цены за условную единицу работы и количества таких единиц. Например, дизайнеры интерфейсов обычно назначают усредненную стоимость за одну форму мобильного приложения или сайта. Если вы знаете, сколько таких форм будет в вашем продукте, то легко подсчитать общую стоимость. Но чтобы узнать, сколько форм потребуется нарисовать, необходимо выполнить исследовательскую работу. И это как раз и есть та самая цена, которую придется заплатить, чтобы понять общую стоимость проекта.
Однако исследовательские задачи, выполняемые «Нейрохирургами» и «Психотерапевтами», такие как разработка принципиальной схемы решения и концепции продукта, могут быть непредсказуемыми по времени и носить эвристический характер. Иногда ответ может быть найден за несколько дней, а порой на его поиск уходят недели и месяцы. Сложнее обстоит дело с креативными задачами, в которых все зависит от личного вдохновения человека. К расчету стоимости исследовательских задач можно подходить по-разному, в зависимости от конкретной ситуации.
Первым вариантом, который лучше всего работает с креативными задачами, является фиксированная цена за готовый результат. Она не меняется, даже если задача выполняется быстрее. При работе над такими задачами сложно говорить об объеме затраченного времени. Ответ может прийти в любой момент дня и ночи, а разделение времени на рабочее и нерабочее не соответствует действительности. Оценка таких задач должна быть равна сумме, за которую человеку будет интересно их выполнить. Если он будет отвлекаться на что-то другое, то не сможет полностью посвятить себя поиску решения.
Вторым вариантом оценки исследовательских задач служит обратный подход, когда работа специалистов оплачивается по затраченному времени. Например, необходимо проанализировать данные бизнеса, и на их основе сформулировать решение задачи. Сюда же относятся задачи по проведению экспериментов для проверки различных гипотез, как это бывает в случае выхода компании на новый рынок или использования еще не апробированных технологий. Точное время получения необходимого результата предсказать нельзя, поскольку ответы на одни гипотезы ведут к новым. Единственное, как бизнес может себя защитить, – это установить границы времени и бюджета, при достижении которых продолжение поиска решения считается нецелесообразным.
Третий вариант, мой самый любимый, с которым связано больше всего споров в профессиональной среде, основывается на значении цифрового продукта для бизнеса. Существуют решения, которые дают пропорциональный эффект для компаний разных размеров. Например, для компании с оборотом в миллион долларов эффект равен ста тысячам, а для десяти миллионов – в десять раз больше. В таком случае цена исследовательских задач может быть связана с абсолютным значением их влияния на бизнес. Данный подход перекликается с концепцией вовлеченности проджект-раннера, когда его вознаграждение напрямую зависит от коммерческих показателей компании. Это может быть роялти с продаж, процент от прибыли или части суммы, на которую уменьшились издержки. И конечно здесь учитывается вклад не только проджект-раннера, но и других специалистов, вовлеченных в поиск решения.
Казалось бы, вот ответ на вопрос об оценке. Необходимо начать проект с исследовательских задач, что позволит спрогнозировать оставшуюся часть. Такой подход работает до тех пор, пока соотношение между типовыми и исследовательскими задачами не перевешивает в сторону последних. Тогда проект может превратиться в один сплошной слабо прогнозируемый креатив и поиск решений. Альтернативным, но, возможно, худшим сценарием может быть ситуация, при которой исследовательские задачи не сконцентрированы в начале, а разбросаны по проекту. В таких случаях сложно что-либо прогнозировать в принципе. Участники проектной команды становятся похожи на людей, идущих по минному полю. Они не знают, какая задача может стать последней в жизни проекта.
Решение уравнения от обратного
Что, если подойти к прогнозированию с другой стороны? Раз цифровой продукт – инструмент для бизнес-модели компании, то искомые параметры проекта по его созданию известны заранее. Их содержит сама модель в виде требований к частям, из которых состоит сложная система. Применительно к цифровым продуктам это означает все те же бюджет и сроки, в границах которых их создание имеет смысл. Например, при запуске нового направления компания ожидает получить доход, рассчитанный путем анализа рынка. Если расходы превысят определенный порог, модель станет нерентабельной. Таким образом можно предположить границы бюджета создания технической инфраструктуры, которая будет обеспечивать продажи, и сроки ее создания.
Для ясности проиллюстрирую эту идею. Допустим, компания шьет одежду на заказ. Ее точки продажи и мастерские находятся в крупных городах мира, где живут состоятельные клиенты. Обычно они приезжают в ателье для снятия мерок, а потом для окончательной подгонки. Но из-за пандемии меняется привычный уклад, и компания решает запустить выездные продажи, когда мастер сам приезжает к клиенту. Вместе с этим становится понятно, что благодаря новой бизнес-модели можно расширить клиентскую базу, выйдя за границы нескольких точек присутствия. Чтобы это сделать, необходимы соответствующие инструменты: мобильные приложения для внесения мерок мастерами, отслеживания заказов и оформления доставки, а также внутренняя система для учета заказов на производстве.
История лишается смысла, если компания потратит на создание цифровых инструментов больше средств, чем сможет заработать в рамках новой бизнес-модели. При этом надо учитывать не только расходы на технологические части модели, но и затраты на кадры, рекламу, производственные помещения, логистику и прочее. Сложив все вместе и рассчитав возможный объем продаж, регулярные расходы на материалы, зарплату и логистику, получается прибыль за период, в течение которого новая модель сможет работать без сильного давления конкурентов. Из этой будущей прибыли и формируются границы бюджета на создание цифрового продукта. Конечно, это пограничные значения и итоговая цифра будет меньше, исходя из мнения владельцев о возможных рисках и размере дивидендов, на которые они рассчитывают.