Причина в том, что технологический продукт и бизнес-инфраструктура должны создаваться вместе. Не параллельно во времени и пространстве, чтобы в конце удачно сойтись в одной точке, а вместе, взаимно влияя друг на друга. Нельзя создать идеальный продукт в отрыве от среды, в которой ему предстоит выполнять свои функции. Если посмотреть на него как на растущее дерево, то он должен «врасти» в почву и создать экосистему с окружающим миром. У тех, кто будет ее населять, также должно быть время, чтобы адаптироваться к ней и возможно внести свои коррективы в форму и свойства растения.
Многим неочевидно, но команда не может задать все вопросы сразу. К ним нужно прийти через предшествующие уточнения и выводы. Получается, что когда бизнес включается в проект, тогда и только тогда начинается подгонка продукта под реальную среду. Чем позже начать это делать, тем выше будет итоговая цена. Может так получиться, что придется переделывать весь продукт целиком, если он строился на неверных или неполных предпосылках. Что-то похожее происходит, когда проектная команда презентует уже финальную версию продукта руководству компании, а до этого общалась только с отдельными сотрудниками, цель которых была в том, чтобы продукт соответствовал формальным требованиям, а не актуальным целям бизнеса. При этом я оставляю за скобками вопрос того, кто должен будет заплатить за эту ошибку.
На таких встречах часто звучит фраза: «Вы же профессионалы и должны были все предусмотреть!», – но по факту приемка проекта в момент его полной готовности – это приговор компетентности для представителей бизнеса, а не специалистов. Последние обычно заложники ситуации, когда у них нет возможности выстроить регулярные коммуникации с первыми лицами компании. Это обосновывается тем, что якобы нет смысла проверять еще не готовый продукт и тратить драгоценное управленческое время. Но в том и дело, что постоянный диалог с командой – самое эффективное вложение в проект со стороны бизнеса, которое окупается качественным продуктом в ожидаемые сроки.
Согласно принципу вовлеченности, бизнес не должен быть «воскресным папой» проекта, участвуя в его жизни первый раз в момент первоначальной постановки задачи, и второй – оценивая готовый результат. Важно выступать полноправным участником в течение всего периода работы над цифровым продуктом. Чем большее значение для компании имеет продукт, тем сильнее должны быть вовлечены его первые лица. Я неспроста делаю упор на то, что проджект-раннер работает именно с владельцами бизнеса и первыми лицами компании. Только они обладают нужным уровнем абстракции, компетенции и ответственности для принятия самых важных решений в проекте.
По сути, если вернуться к схеме дерева решений, проектная команда концентрируется на уровнях модели продукта, а бизнес действует на своем уровне. Проджект-раннер взаимодействует со всеми участниками и, опираясь на организационный уровень, собирает весь «проектный бутерброд», чтобы тот не развалился. Давайте теперь посмотрим, как при таком подходе принцип вовлеченности работает для разных видов компаний.
Действующий бизнес
Может показаться странным, но сложнее всего добиться вовлеченности в проект от действующего бизнеса. Особенно если речь идет о кардинальной перестройке компании, а значит о проектах типа «Мозги». Цель в них – придумать уникальное технологическое решение в связке с новой бизнес-моделью, которое к тому же должно быть адаптивным, чтобы в будущем поддерживать работу компании продолжительный период времени. Такие истории не рождаются в суете, а, наоборот, требуют спокойного и вдумчивого подхода. С этим, как правило, у менеджмента компаний большие проблемы.
Думать – это, вероятно, самая большая роскошь в современном мире. Для этого нужно побыть наедине с собой достаточное время и при этом без внешних раздражителей. Современное жизненное пространство «фонит», и человек даже не замечает, насколько сильно. Каждая реклама говорит вам, что делать, новости и люди вокруг вызывают эмоциональную реакцию, как, впрочем, и все остальное. То, что сейчас принято называть «думанием», является просто непрерывной обработкой входящих запросов без возможности услышать себя. Как пошутил один ученый в области изучения человеческого мозга, «сознание – это то, что появляется, когда вы просыпаетесь, и пропадает, когда вы приезжаете в офис».
Чтобы понять, связана ли ваша работа с умственной деятельностью, посмотрите на свой календарь и список задач. Если там нет пустых дней, когда вы можете свободно думать, то, к сожалению, не связана. Без возможности уделить достаточно времени на поиск и обдумывание идей вы не сможете сформулировать что-то стоящее. Вспомните: самые интересные и неожиданные решения приходили к вам на прогулке или в долгой поездке, когда вас не отвлекали, и вы могли надолго погрузиться в размышления. В такие моменты ничего не сдерживает ход мыслей, ум легок и свободен.
Все совсем не так, когда вы занимаетесь оперативным управлением. Проблема не только в непрерывном решении возникающих вопросов, но и в постоянной смене контекста. Только что вы с финансовым директором обсуждали бюджет следующего квартала, и вот вы уже на совещании отдела производства. «Длинные» мысли не успевают получить развития. Да, я знаю, многие предприниматели гордятся многозадачностью, и даже утверждают, что в этом секрет их успеха. Но мой опыт говорит, что это путь в никуда.
Когда вы сосредоточены только на текущих вопросах, то не думаете о будущем. Это значит, что у вас нет стратегического взгляда на свой бизнес. Практическая сторона стратегии заключается в создании возможностей для компании в будущем и использовании их на тактическом уровне. Фокусируясь только на настоящем, можно лишить себя завтрашнего дня. Если вы не думаете сами, то за вас это делают другие – сотрудники, партнеры, конкуренты, и, конечно же, в своих интересах. В результате вы оказываетесь в наименее выгодной среди всех остальных позиции.
Создание цифрового продукта в проектах типа «Мозги» всегда связано с будущим, поскольку это инструмент, вокруг которого будет выстраиваться новая бизнес-модель. Не может быть ситуации, при которой компания уже работает по придуманной схеме, но технические средства для этого еще не созданы. Они рождаются одновременно. Поэтому действующему бизнесу необходимо разделять задачи поддержания текущей деятельности и вопросов перехода к новой модели работы.
В этом правиле ярко проявляется разница между владельцем компании и менеджментом, хотя они часто совмещаются в одном человеке. У них разные задачи. Владелец придумывает бизнес-модель и ищет способы ее воплотить, а менеджмент обеспечивает ежедневную работу через оперативное управление запущенным механизмом. Это требует разного подхода. Первый думает о новых возможностях, вторые – об эффективности текущей деятельности. У них разный горизонт планирования, и то, что владелец разглядит в качестве хорошей возможности для бизнеса в будущем, менеджмент может воспринимать как угрозу статус-кво в настоящем.
Если в инновационном проекте в качестве представителей бизнеса участвуют те, кто занимается оперативным управлением, то команда испытывает на себе все описанные выше противоречия целей разных ролей. Я неоднократно видел, как хорошие идеи отвергались, потому что не решали текущих задач, или им не давали достаточно времени на развитие. Идеям, как и растениям, нужно время, чтобы вырасти. Давить и кричать на морковку: «Расти!» – бесполезно – у растений свой естественный цикл роста. Точно так же нет смысла использовать приемы оперативного управления в поиске новых решений. Здесь другие правила.
Конечно, нельзя игнорировать интересы тех, кто в дальнейшем будет использовать цифровой продукт в качестве инструмента в бизнесе. Но когда вы поручаете рядовым сотрудникам собеседование с новыми людьми в компанию, они выбирают в первую очередь удобных и приятных для себя коллег, и только во вторую тех, кто будет решать задачи бизнеса. Так происходит и при принятии проектных решений. Это уместно при развитии существующего продукта для сложившейся бизнес-модели в формате проектов типа «Процедуры», но на начальной стадии, когда формируется новая модель, решения должны соответствовать стратегическим целям владельца, а не быть политическим компромиссом в угоду интересов разных подразделений.
Если владелец бизнеса хочет добиться результата в преобразовании своей компании, то должен выстроить с проектной командой здоровую творческую атмосферу и выйти на время из оперативного управления. В зависимости от размера бизнеса это может быть творческий отпуск или организация регулярной работы внутри автономного подразделения, занимающегося перспективными направлениями развития.
Стартапы
В противоположность действующему бизнесу, основатели стартапа думают только о будущем. У них еще нет настоящего, о котором стоило бы беспокоиться. Если владельцы существующей компании, даже проходящей через преобразования, могут опереться на прошлый опыт при поиске новой модели, то у тех, кто только начинает путь, царит полная неопределенность. Под вопросом сама возможность построить работающий бизнес на основе первоначальной идеи. Все это требует учесть множество факторов, и цифровой продукт – далеко не единственный среди них.
Внести ясность можно только проверив гипотезы на практике. Но как понять, если что-то не получается, дело в неработающей бизнес-модели или может в плохом исполнении продукта или услуги? В зависимости от темперамента основателей, события обычно развиваются по одному из двух сценариев.
В первом случае происходит долгая проработка всех возможных вариантов, многочисленные исследования и фокус-группы, после чего создают детальный бизнес-план. Затем подключаются профильные специалисты, включая команду, ответственную за реализацию цифровых продуктов. Их задача – реализовать полноценную систему со всеми запланированными функциями. При таком сценарии запуск стартапа предполагает одновременную готовность всех частей, отражающих бизнес-модель. Ожидается, что таким образом получится сразу вдохнуть жизнь в новую компанию.