Во втором случае основатели действуют по принципу «Сначала ввязаться, а потом посмотреть». Тщательность подготовки единичных решений заменяется многочисленными набросками, которые никогда не обретают законченный образ. Можно сказать, что это путь проб и ошибок, продиктованный нетерпением в попытке быстрее понять, стоит ли тратить деньги и силы на полноценную организацию бизнеса. Но, даже набрав обороты, в компании не прекращаются эксперименты, больше похожие на продолжающийся поиск концепции, чем на построение стабильных процессов для масштабирования. Цифровой продукт, вокруг которого выстроена бизнес-модель, по качеству так и остается на уровне прототипа, просто с большим количеством функций.
Оба сценария являются следствием неопределенности, в которой находятся основатели стартапа. Желая взять ее под контроль, они либо перестраховываются и долго откладывают встречу с реальностью, либо сразу бросаются в работу, но действуют бессистемно. Проблема в том, что в случае неудачи ни первый ни второй подход не дают возможности локализовать причину. Чтобы это сделать, нужно быть уверенным хотя бы в одной части уравнения – в самом продукте. Без этого рассуждения о том, насколько была верна бизнес-модель не имеют смысла. Возможно, с ней все в порядке, но качество продукта не устраивает ваших клиентов. Даже если вы запускаете кафе, то какой бы новаторской ни была бизнес-модель, сам кофе необходимо приготовить хорошо. Инструмент должен позволять это сделать.
Когда речь идет о запуске стартапов, где услуги и продукты создаются благодаря цифровым инструментам, оба описанных сценария ставят проектную команду в сложную ситуацию и не дают нужной для их работы вовлеченности бизнеса. В первом случае, когда основатели стремятся предусмотреть сразу все, специалисты могут комплексно подойти к созданию системы, но в процессе разработки не получить обратной связи от внешней среды. Из-за этого решения не пройдут эволюционный отбор, следовательно при запуске система не будет соответствовать реальным запросам и сценариям поведения пользователей.
Когда основатели сразу переходят к делу, пропускают этап анализа и действуют «по наитию», ни сама ситуация, ни отсутствие внятного образа будущего не позволяют проектной команде сделать качественный, работающий цифровой инструмент. Возможно, он учитывает прямые запросы клиентов, но не решает задачи бизнеса комплексно. Более того, при развитии каждая новая функция и каждое изменение становятся все дороже и снижают и без того невысокую надежность из-за отсутствия продуманной архитектуры и целостности системы. Дешевизна на старте оборачивается отложенными затратами в будущем.
Есть подход, чтобы справиться с естественной неопределенностью стартапа и избежать обозначенных ловушек. Я говорю об этом с уверенностью, потому что несколько раз был свидетелем подобных историй. Главное отличие основателей таких стартапов в том, что они никогда не впадали в крайности, а рассматривали неопределенность как норму. С одной стороны, они не торопили события и не пытались быстрее избавиться от сомнений в выбранном направлении, понимая, что не все находится в их поле зрения, и тем самым позволяли случаю сыграть им на пользу.
С другой стороны, поиск бизнес-модели и связанных с ней технических решений не носил хаотичный характер, а был наполнен концептуальным взглядом. Принимая то или иное решение, участники стартапа понимали причины, по которым они это делают. Благодаря этому уточнялась общая картина, постепенно превращаясь из набора гипотез в системную модель. Таким образом компания, с первых дней взаимодействуя с реальностью, шаг за шагом обретала ясные черты, не сбиваясь с намеченного пути в угоду сиюминутных метаний.
Customer Development и архитектура бизнеса
Независимо от того, стоите ли вы на пороге радикальной трансформации действующего бизнеса, или вам предстоит запуск стартапа, в основе всегда лежит потребность в нахождении новой бизнес-модели. Модель может строиться вокруг уникальных товаров, которые вы собираетесь производить, или вы нашли более дешевую технологию производства существующей продукции. Возможно, вы придумали сервис, чтобы дать людям больше возможностей, или дело в необычном формате оказания услуг. Так или иначе, вам предстоит нащупать путь воплощения своей задумки в реальность. Если компания строится с применением цифровых инструментов, к вопросам организации бизнес-инфраструктуры еще добавляется задача их создания.
Вопросу о том, как пройти путь от первоначальной гипотезы до работающей компании по новой бизнес-модели, посвящено множество книг и подходов. Одна из самых ярких – «Четыре шага к озарению» Стива Бланка, где он вводит понятие Customer Development. Это комплексный метод разработки новых продуктов в процессе взаимодействия с будущими потребителями. К сожалению, в России прижился лишь фрагмент метода, называемый «кастдев», суть которого в интервьюировании потенциальных клиентов. Такова наша человеческая природа – все упрощать, по пути теряя главное. Если ваш подход более основательный, стоит прочитать эту книгу.
В некотором смысле «Метод параноика» дополняет концепцию Бланка, объясняет, как подойти к созданию цифрового продукта, который выполняет функцию инструмента для новой бизнес-модели. Роль проджект-раннера здесь соединяет уровень, на котором компанию видят владельцы, и продуктовые уровни, где работает проектная команда. В стартапе проджект-раннер становится компаньоном основателей и берет на себя часть, связанную с цифровыми продуктами. Он опирается на принципы проектирования, гибкие команды и организацию проекта в формате сериала.
Чтобы понять, как происходит совместная работа, нужно вспомнить фирменный проектный процесс из четырех стадий: концепция продукта, высокоуровневое проектирование, детальное проектирование и разработка. Каждая из них служит точками взаимодействия между бизнесом и специалистами во главе с проджект-раннером, и каждая предполагает свой особый формат. На первых стадиях он требует глубокой вовлеченности со стороны владельцев и основателей, затем их участие должно состоять в обратной связи на результаты работы команды. Более подробно это будет описано в «Черной» книге, которая станет руководством по внедрению принципов метода на практике.
Важно понимать, что, будучи владельцем или основателем, вы не можете оставаться только в роли администратора или финансиста. Когда вы создаете компанию, основанную на современных технологиях, вам необходимо в них разбираться. По сути вы – архитектор своего бизнеса и должны понимать природу всех частей системы, которую строите. Только так вы сможете увидеть картину своего бизнеса в целом. Специалисты из разных областей помогут разобраться с деталями, но как известно, человеку все можно объяснить, но понять за другого человека нельзя. Это вам придется сделать самостоятельно.
Глава 11Технология продуктовой разработки
Структура главы:
• Применение метода на практике
• Области применения технологии
• Воронка неопределенности и стадии проекта
• Модель продукта и проектирование
• Проектная команда и управление
• Оценка и планирование работ
• Внедрение технологии и «Черная» книга
Применение метода на практике
«Красная» книга, которую вы держите в руках, описывает методологию создания уникальных цифровых продуктов. В ее основе лежит идея, что неопределенность – это ключевой фактор в таких проектах. Вы не можете полностью ее убрать, иначе получится типовое решение. Игнорировать неопределенность и рассчитывать только на удачу тоже рискованно – можно исчерпать ресурсы и совсем ничего не получить. Неопределенность в подобных проектах необходимо контролировать, начиная с бизнес-требований и заканчивая организационными вопросами. «Метод параноика» представляет собой набор принципов, которые как раз служат этой цели.
Все начинается с понимания, что уникальные решения всегда рождаются только на стыке разных дисциплин. Важно, чтобы специалисты не были ограничены формальными ролями и в их зону ответственности входило несколько уровней проекта. Для этого они должны обладать компетенциями в каждом из них. Собрать такую команду – уже вызов. Поскольку видение цифрового продукта рождается по ходу проекта, невозможно собрать всю команду сразу. Специалисты должны подключаться по мере того, как «проявляется» образ будущего решения, а значит состав участников должен гибко меняться.
Для организации работы подобным образом нужен особый стиль управления – продюсерская модель. Она позволяет структурировать команду вокруг ключевых участников и распределять ответственность между ними. Что более важно – продюсерская модель позволяет формировать команды с нуля индивидуально под каждый проект, привлекая специалистов независимо от того, работают они самостоятельно или внутри компании. Выполнить столь сложную задачу может только тот, кто смотрит на проект комплексно и обладает достаточными полномочиями. Я говорю о роли проджект-раннера, которую вводит «Метод параноика».
В отличие от классических продакт-менеджеров, ориентированных прежде всего на свойства и метрики продукта, и менеджеров проектов, отвечающих за организацию работы, проджект-раннер берет на себя ответственность за весь проект. Это касается и видения продукта, и организации работы команды, и стоимости разработки. Без личной ответственности, «шкуры на кону», невозможно принимать взвешенные решения.
В уникальных проектах полных неопределенности легко потерять ориентиры, склоняясь либо в сторону технического устройства продукта, забывая о его пользовательских свойствах, либо делая ставку на новизну, но упуская коммерческую целесообразность. Справедливо и обратное. Найти баланс – задача проджект-раннера. Отдельные специалисты всегда смотрят на вопросы исходя из своей зоны ответственности и не видят общей картины. Проджект-раннер добивается, чтобы продуктовые решения учитывали как бизнес-требования, так и организационные возможности.