Модель продюсирования проектов, описанная в «Методе параноика», как раз описывает формат работы в этом квадранте. Другими словами, клиенту сначала нужно обратиться к проджект-раннеру («Психотерапевту»), и уже вместе с ним пройти путь от формулирования бизнес-задачи до подбора исполнителей и организации проектной работы.
Экономика проектов
Экономика проектов варьируется в зависимости от типов проектов и формата работы над ними. Существует множество способов оценки и управления бюджетом, но я хочу рассказать об одном аспекте, который, как мне кажется, лежит в основе всех моделей и определяет возможность подрядчика выжить, а клиенту – получить результат. Речь идет о диаграмме приходов и расходов.
При всей банальности этой мысли, прибыль компании, выполняющей проекты на заказ, складывается из приходов и расходов. Параметром, который их объединяет, является время. Если за определенный период компания получит денег больше, чем потратит, ее деятельность будет прибыльной. Однако это не значит, что если последний квартал был прибыльный, то у компании все в порядке. Дальше я расскажу, как обстоят дела на самом деле.
Нужно помнить, что способ оценки деятельности влияет на ее организацию. Поэтому сначала я хочу обратить внимание на параметр времени. Большинство считает по календарным периодам. Причина не только в бухгалтерском учете и законодательных требованиях, но и в бизнес-модели компании.
Бизнес-модели
Самая распространенная модель – ресурсная. Это когда у вас как у компании есть ресурсы, и вы ими торгуете. В случае с заказной разработкой ресурсы – это специалисты и их рабочие часы. При этом как вы упаковываете эти часы для клиента – сдаете каждого разработчика в аренду по часовой основе («Time & Material» или «T&M») или продаете целиком команду на проект – не имеет значения. Это может быть аутстафф и классический аутсорсинг. Важно то, что чем больше у вас ресурсов, тем потенциально больше вы можете на них заработать. А вот то, как реализуется этот потенциал, определяет отношение количества проданных часов к календарному периоду.
Эта модель приводит к оценке деятельности календарным способом, поскольку она привязана к графику выплаты зарплат сотрудникам, чьи рабочие часы продаются клиентам. Чем больше часов продано за календарный период, тем лучше. Это настолько привычно, что практически вся бизнес-литература и большинство проектных методологий ориентированы на повышение эффективности использования проектных ресурсов.
Если ваша задача – продать как можно больше часов большего количества специалистов, то это неизбежно приводит компанию к типу проектов «Процедуры» и формату работы «Фармацевт» или «Сиделка». Даже компании, которые изначально специализировались на уникальных проектах, при значительном расширении штата переходят на более общий формат. Это неизбежная экономическая логика. Любая крупная аутсорсинговая компания часто начинает с создания продуктов для клиентов, но со временем превращается в «Body Shop», переходя к модели аутстаффинга.
Характерная черта ресурсной модели – это возможность клиента заменить ресурсы одного подрядчика на ресурсы другого или нанять в свой штат специалистов требуемой квалификации. Это ограничивает возможности роста часовой ставки и вводит понятие рынка услуг. Если компании продают часы специалистов схожей квалификации, то они неизбежно конкурируют между собой. Способов конкуренции немного – цена, уровень опытности специалистов и управленческое качество предоставления услуг (качество коммуникаций, возможность оперативного расширения команды, координация работы специалистов на стороне подрядчика).
Существует другая бизнес-модель, в которой «товаром» являются знания, а не ресурсы. Можно, конечно, возразить, что специалисты, чьи часы покупает клиент, тоже обладают знаниями, например, в программировании или дизайне. Но эти знания не уникальны, а самое главное, клиент покупает работу, и чем больше ее будет выполнено, тем лучше для клиента. Разберем на примере.
Банк ищет способ снизить стоимость обслуживания своих клиентов, а заодно увеличить их количество. Анализ конкурентов показывает, что в этом поможет новое мобильное приложение, которое будет достаточно удобным и функциональным, чтобы клиенты самостоятельно решали свои задачи без визита в отделения банка, и не тратили время операционистов. В итоге объявляется конкурс для выбора подрядчика. Цель проста – найти компанию, которая за меньшую стоимость предоставит специалистов достаточной квалификации для создания мобильного приложения. Пока мы видим обычную ресурсную модель. Но банк может поступить по-другому.
Например, найти компанию, которая уже имеет опыт и наработки в создании подобных приложений. Адаптация под задачи банка, конечно, потребуется, но это сэкономит время, которое банк потратил бы на самостоятельный поиск решения. Или банк может привлечь специалистов по управлению проектами, которые более эффективно организуют работу над проектом, чем сотрудники банка или менеджеры подрядчика, что также сократит издержки. В некоторых случаях более полезным для банка мог бы быть специалист, который предложил бы иной способ уменьшения стоимости обслуживания клиентов, не через мобильное приложение, а с помощью другой технологии или организационного решения.
Стоимость услуги в такой модели определяется не себестоимостью, а ценностью, которой услуга обладает в масштабах бизнеса клиента. Если новая технология позволяет клиенту зарабатывать дополнительные 10 % или сэкономить те же 10 %, то при обороте компании в 100 млн. рублей ценность услуги составит 10 млн. рублей. Именно о таком порядке стоимости услуг следует вести разговор, а не о часовой ставке. Иногда одного часа общения с клиентом достаточно, чтобы повлиять на его бизнес. Вы же не будете говорить о стоимости часа в несколько миллионов рублей? Конечно, у этой модели есть обратная сторона: одно и то же решение или технология даст пропорционально меньший результат в абсолютных значениях в бизнесе меньшего масштаба.
Если оценивать такой бизнес обычным календарным способом и смотреть на количество проданных часов клиентам за последний квартал, то долго он не протянет. Вспоминается анекдот, когда на вопрос директора, почему один из сотрудников в рабочее время развалился в кресле и ничего не делает, ему отвечают: «Последний раз, сидя в этом кресле, он предложил идею, которая принесла нам миллион долларов. Пусть сидит дальше!»
Приходы и расходы
Теперь посмотрим, из чего складываются приходы и расходы у компаний, выполняющих проекты на заказ и как разные типы проектов и форматы работы влияют на периодичность движения денег, и, в конечном счете, на прибыльность.
Поступления от клиентов могут быть регулярными и нерегулярными. Это зависит от того, что именно покупает клиент. Если клиент платит за часы специалистов (обычно это аутстаффинг отдельных специалистов или целых команд), то в большинстве случаев поступления регулярные. Клиент оплачивает согласованное количество часов, отработанных сотрудниками подрядчика за фиксированный период, например месяц.
Если клиент покупает конкретные результаты работы, например дизайн-макеты сайта или спроектированное и разработанное мобильное приложение, то это проектная работа. Для такой работы характерны нерегулярные поступления, то есть оплата клиента привязана к этапам проекта, а не к календарным периодам. Более того, каждый этап может иметь разную стоимость, ведь от этапа к этапу может быть задействован разный состав команды. Стоимость может рассчитываться по фактически отработанным часам («Time&Material» или «T&M»), или быть фиксированной («fixed price»). В ресурсной бизнес-модели способ расчета стоимости это вопрос, кто несет риски – клиент или подрядчик.
Аналогично доходам, расходы тоже могут быть регулярными и нерегулярными. Речь только о проектных расходах, т. е. оплате труда специалистов. В IT-отрасли это основные затраты, в отличие от производственной сферы, где важны стоимость материалов и оборудования, аренда и другие инфраструктурные расходы. Когда вы создаете цифровые продукты, главное – это люди. Люди же любят стабильность, особенно в вопросах денег. Поэтому компании, работающие в ресурсной бизнес-модели, практически всегда имеют штат сотрудников. Ведь чтобы продавать ресурсы, у вас они должны быть. Это означает регулярные расходы, независимо от того, есть ли поступления от клиентов или нет.
Работать в ресурсной бизнес-модели можно и с нерегулярными расходами, привлекая внешних фрилансеров средней квалификации или отдельных специалистов для конкретных проектов. Но это не основная часть бизнеса. Также есть небольшие компании, где оплата специалистов зависит от объема проданных часов клиентам.
Отдельно стоят высокопрофессиональные объединения специалистов, которые работают под общим брендом. Каждый из них является не сотрудником, а равноправным участником и получает свою долю от доходов. Обычно это связано с бизнес-моделью знаний, а не ресурсной моделью. Поступления связаны с отдельными проектами, и они нерегулярные, как и расходы.
Этими объяснениями я подвожу вас к следующей проблеме: если за время работы над проектом поступления от клиентов меньше расходов, компания несет убытки. Эти убытки часто незаметны на общем фоне, т. к. могут компенсироваться прибылью с других проектов. В итоге компания формально прибыльная, но работает менее эффективно, чем могла бы. Это похоже на внутреннее кровотечение: внешне человек выглядит здоровым, но внутри теряет кровь. Все дело в том, как накладываются друг на друга графики поступления денег и графики расходов. На схеме ниже показана ситуация, когда расходы на штат сотрудников срезают все всплески доходов от проекта, приводя к практически нулевой прибыли.
Компании с регулярными расходами стремятся обеспечить регулярные поступления оплат от клиентов. Это возможно, когда команда долго работает над одним проектом без изменений в составе. Именно с этим связана любовь компаний-разработчиков к Scrum: у проекта нет этапов с разной стоимостью, а команда максимально однородна и специалисты взаимозаменяемы. Работа разбита на равные отрезки времени – спринты, за которые удобно выставлять регулярные счета. Дело, как обычно, в деньгах, а вовсе не в каком-то волшебном качестве популярной методологии. Другой вариант – специализация на однотипных проектах или работа по модели аутстаффинга, когда компания передает сотрудников в проекты клиентов на длительный срок. Оба подхода характерны для проектов типа «Процедуры» и «Седина».
Иначе обстоят дела у компаний, которые в силу формата работы не могут переложить риски на клиента. В ресурсной модели главная задача – балансировка загрузки ресурсов. Клиенты приходят и уходят, состав сотрудников меняется не так быстро, как стартуют новые проекты и завершаются старые. Сбалансировать загрузку ресурсов сложно, особенно если от проекта к проекту меняются потребности в специалистах разных компетенций. Только сверхприбыль по нескольким крупным проектам позволяет таким компаниям жить достаточно долго. Обычно успешные компании, работающие по такой модели, выполняют проекты типа «Мозги», так как можно установить высокую стоимость работ.