1. Кто обладает полномочиями? Возможны варианты. Это может быть первое лицо в компании – генеральный директор. Или коммерческий директор. Или руководитель отдела продаж. Это тот, у кого есть право поставить окончательную подпись под словом «утверждаю» на этом документе. Например, мы опросили всех и пришли к выводу, что это гендиректор. Нашли мы полномочия? И да, и нет. С одной стороны, он может подписать, но может ли и хочет ли он работать в команде над принятием этого решения и потом – над его внедрением? Это может занять десятки рабочих часов. Давайте спросим его. Если он скажет «нет» – у нас нет полномочий для CAPI.
2. Кто обладает властью? Те, в ком мы нуждаемся больше всего для реализации решения. Логично – это менеджеры по продажам. Но их у нас 20! Если мы включим в команду для выработки решения их всех, этот процесс будет бесконечным.
3. Предположим, мы нашли полномочия и власть. Мы создали команду и начали обсуждение. И через некоторое время пришли к выводу, что нашей компетенции недостаточно, чтобы выработать правильное решение. Мы банально не знаем как. Нам не хватает влияния.
Адизес предлагает простой метод проверки результативности организации в решении своих проблем. Топ-менеджеров просят выделить три-пять главных проблем, которые сейчас стоят перед организацией. Потом – определить, были эти проблемы актуальны год назад или нет. А два? А три года назад? Если да, то проблемы носят хронический характер. И вероятность того, что без сторонней помощи организация сможет разобраться с ними в ближайший год, невелика.
Итак, большинство проблем, которые стоят перед нашими организациями, не могут быть решены одним человеком, даже очень высокопоставленным менеджером. Они могут быть решены только командой, в которой есть CAPI.
Нетривиальная задача – пробуем собрать CAPI
Итак, чтобы выработать качественное решение, которое будет внедрено в жизнь с большой долей вероятности, нам необходимо CAPI. И собрать его – не самая тривиальная работа. Вот несколько рекомендаций, основанных на методологии Адизеса. Хочу сразу же сделать важную оговорку. Мой пример – довольно упрощенный. В самой методологии – назовем это «правильным путем» – предлагается решение многоступенчатое, логичное и последовательное. Я же своей задачей сейчас вижу «приоткрыть окно» в понимание методологии, а не дать в руки инструмент на все случаи жизни.
1. Первым делом договоритесь, что проблема «наша», то есть касается всей организации, а не только отдельных ее представителей. Если показатели работы отдела продаж падают из-за того, что бухгалтерия слишком долго утверждает счета, а там, в свою очередь, уверены, что «у них все ок», CAPI не будет по определению.
2. Удостоверьтесь, что проблема имеет только командное, а не индивидуальное решение, другими словами – если бы руководитель отдела продаж мог самостоятельно решить ее, он бы сделал это давно. В нашем примере этой команде (по выработке решения) нужен человек из другого подразделения, не подчиненного руководителю отдела продаж.
3. Идите к самому высокому из доступных начальников и спрашивайте, будет ли он готов подписать любое из принятых решений и хочет ли он участвовать в их обсуждении. Предупредите, что такое обсуждение может занять часы, а поначалу и дни. Если он скажет «да, я подпишу любое решение» – у вас есть источник полномочий. Если он скажет «да, хочу участвовать» – еще лучше. Если скажет «нет, не хочу участвовать» – пусть делегирует полномочия начальнику рангом пониже. Это звучит несколько банально, однако на практике склонить к полноценной работе занятых боссов – не самая простая задача.
4. Следующий вопрос: в чьей поддержке мы будем нуждаться больше всего в процессе реализации решения, от кого в самой большей степени зависит успех или провал? Вполне возможно, что мы выйдем на младшего бухгалтера – девочку Машу, недавно закончившую техникум, занимающуюся «вбиванием первички», страшно перегруженную, нервную и злую, которая так привыкла посылать всех направо и налево, что с ней просто не хочется иметь дело. Но в ее сотрудничестве мы нуждаемся больше всего. Это не вопрос – хочу или не хочу с ней работать. Это вопрос необходимости. Мы нашли власть.
5. Теперь представим себе конфигурацию нашей рабочей группы. Есть заказчик решения проблемы – тот, кого «печет» больше всего, – пускай в нашем примере это будет руководитель отдела продаж. Есть полномочия – пусть это будет коммерческий директор. Есть власть – младший бухгалтер Маша. Чего не хватает? Влияния. Нет человека, способного помочь с ответом на вопрос «как это сделать?». Например, в процессе обсуждения нашли простое решение – забрать у Маши часть «первички» и выделить фиксированное время на решение вопросов отдела продаж. Но возникают новые вопросы. Кто будет делать работу Маши? Когда? Как? И т. п. Вам понадобится человек, способный это прояснить. Или даже не один человек, а группа. Это может быть главбух, который скажет: «Ребята, нет ничего проще!» Или старший бухгалтер, который вчера пришел с курсов повышения квалификации, где изучил какие-то прогрессивные формы работы с бухгалтерской документацией, позволяющие сэкономить пару часов. Или, может, вам нужен консультант, который поможет кардинально перестроить работу бухгалтерии…
Еще раз проанализируем эту конфигурацию. Кажется, CAPI у нас есть. Но очень вероятно, что решение, которое устроит всех, так и не появится. Представьте себе начало обсуждения. Руководитель отдела продаж заявляет о проблеме, говорит, что бухгалтерия не дает ему выполнять план. Главбух (перед лицом коммерческого директора) тут же бросается на защиту своего «гнездышка». Возникает перепалка. Маша набирается смелости и, пользуясь случаем, заявляет о своей перегруженности и просит у коммерческого повышения зарплаты. У него же возникает ощущение абсолютного дурдома и непонимание, что он здесь делает. Результат собрания рабочей группы – обозлились еще больше. Ненавидим друг друга. Чувство несправедливости зашкаливает… Решения нет. Чтобы группа заработала, нужен еще один персонаж, которого мы называем интегратором. Его задача – провести группу через все конфликты, сделав их конструктивными, чтобы нашлось решение и сохранился (или появился) положительный эмоциональный настрой.
Ловушка конфликтов
Почему люди не договариваются, даже если есть САPI? Приведенный выше пример немного приоткрыл причины – они состоят в явных или неявных конфликтах. Тут я не имею в виду, что люди орут друг на друга в коридорах или не подают руку для приветствия – хотя такое тоже случается. Возможно, у них просто «свой интерес», о котором они не скажут напрямую. Может, они разные по стилям поведения и не умеют общаться с людьми других стилей. Или они вкладывают разное значение в одни и те же слова. Источников конфликтов может быть несколько. Самый простой в преодолении – конфликт определений, когда люди по-разному понимают одни и те же слова. Самый сложный, практически нерешаемый – конфликт ценностей.
НЕ ВСЕГДА ЛЕГКО РАЗОБРАТЬСЯ, КТО ОБЛАДАЕТ ФАКТИЧЕСКОЙ ВЛАСТЬЮ ДЛЯ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ
Можно ли добиться того, чтобы в процессе выработки решения все интересы были учтены и все конфликты решены? Вряд ли. А можно ли провести обсуждение так, чтобы даже те, кто сочтет свои интересы ущемленными, внутренне приняли это решение? Да, можно. При условии, что организация культивирует атмосферу взаимного доверия и уважения. Что означает доверие в трактовке Адизеса? Это осознанное решение одного сотрудника согласиться и принять решение, которое противоречит его краткосрочным интересам, если он знает, верит и чувствует, что а) его интерес будет соблюден в долгосрочной перспективе и б) другие члены команды поступят точно так же при обсуждении следующей проблемы. Это взаимное доверие не возникает из пустоты. Оно культивируется в компании постепенно – шаг за шагом. Сначала команды решают совсем небольшие проблемы – Адизес называет их проявлениями. Команда CAPI при этом огромна – все причастные хотят присутствовать, потому что еще не доверяют друг другу. Потом проблемы становятся масштабнее, а команды – меньше. Люди говорят коллегам: работай в команде, я тебе доверяю – я приму любое твое решение. Резко сокращается время, требующееся команде на выработку решения, – все говорят на одном языке, вкладывают одинаковый смысл в слова, работают по единым правилам. Также резко уменьшается период внедрения – ведь интересы учтены по максимуму, а те, чьи интересы не удалось учесть в этот раз, сознательно приняли решение. И, приняв, отстаивают его!
Когда вы затеваете трансформацию организации по системе Адизеса, на первых порах понадобится специально обученный человек со стороны – интегратор. Он обучен, по большому счету, одному – проводить обсуждение проблем по процедуре Адизеса, дабы преодолеть все возможные конфликты и чтобы принятое решение в максимальной степени соответствовало критериям качества. Он отвечает не за результат, не за суть решения – а за форму, процедуру его принятия. За то, чтобы все были услышаны. Чтобы были получены ответы на вопросы и т. п. По сути, ему и не надо разбираться в том, о чем дискутирует команда. Он нейтрален в восприятии участников, не отстаивает ничьих интересов. Его интерес – это процесс. В дальнейшем, когда трансформация достигает нижнего уровня иерархической пирамиды, компания принимает решение о подготовке собственных интеграторов. Итак, Адизес утверждает, что самая большая проблема организаций – это неспособность идентифицировать собственные проблемы и проактивно с ними работать. Чтобы научиться этому, компания должна прежде всего создать атмосферу взаимного доверия и уважения как базу своей оргкультуры. Тогда формирование и работа команд для решения проблем станут обычной практикой.
Как внедрять изменения… и немного философииТеории и мечты Ицхака АдизесаАвтор Татьяна Кузнецова
Как правильно изменять себя и свой бизнес, а также о своей жизненной миссии, любимых афоризмах и детских мечтах рассказывает всемирно известный гуру менеджмента профессор Адизес.