После неудачного вторжения на Кубу Кеннеди предпринял ряд шагов, в корне изменивших процесс выработки внешнеполитических решений: на смену защите пришло исследование. Во-первых, участники дискуссии должны были выступать в роли «универсальных скептиков» – бесстрастно и критически мыслить, а не представлять точку зрения своего департамента. Во-вторых, Роберту Кеннеди и Теодору Соренсену поручили исполнять роль «интеллектуальных надзирателей»: отслеживать все разногласия, выявлять слабые места и непроверенные утверждения. В-третьих, в комитетах отменили протоколы, формальную повестку дня и уравняли всех в праве голоса. В-четвертых, участники иногда делились на подгруппы, чтобы увеличить число рассматриваемых вариантов. Наконец, президент Кеннеди решил не участвовать в дебатах на ранней стадии обсуждения проблемы, чтобы не влиять на дальнейший ход дискуссии.
Метод исследования подтвердил свою эффективность в октябре 1962 года, когда СССР разместил ракеты с ядерными боеголовками на территории Кубы. Кеннеди немедленно созвал комитет, в который вошли многие из тех, кто принимал решение о вторжении на Плая-Хирон, и предложил разработать ответные действия. Комитет заседал две недели почти круглосуточно, приглашая новых участников для получения более полной информации. Иногда президент не присутствовал на заседании, чтобы не мешать свободному обмену мнениями. Роберт Кеннеди часто выступал с критикой различных идей, помогая группе найти дополнительные альтернативы. В частности, он предложил комитету не ограничиваться изучением вопроса нанесения воздушного удара по советским базам на Кубе.
Наконец подгруппы пришли к мнению выбрать одно из двух: организовать блокаду или нанести воздушный удар. Они собрали информацию из различных источников: изучили материалы аэрофотосъемки и убедились в способности тактической авиации США уничтожить все советские ракеты точечными ударами. Подгруппы обменялись предложениями, обсудили их и представили оба варианта Кеннеди, которому предстояло сделать окончательный выбор. После тщательного анализа президент предпочел вариант, который привел к мирному разрешению кризиса.
Сотрудник разочаровывается, когда к высказанной им точке зрения не прислушиваются. А если, принимая решение, руководитель не продемонстрировал, что мнение подчиненного для него важно, последний будет выполнять это решение неохотно. Похоже, такая ситуация сложилась во время слияния Daimler и Chrysler. Хотя генеральный директор Daimler Юрген Шремп дал поручение всесторонне оценить потенциальных кандидатов на слияние, он заранее решил приобрести Chrysler. Когда консультанты пришли к выводу, что сделка не приведет к увеличению акционерной стоимости компании, он все равно не отказался от своих планов. Таким образом, Шремп изучил мнения нескольких сторон, но не придал им большого значения.
Лидер должен быть внимательным на протяжении всего процесса выработки решения. С самого начала нужно быть открытым к новым идеям и восприимчивым к чужому мнению. В частности, не следует делать вид, что решение уже принято, или высказывать личные предпочтения. Лучше четко дать понять, что мнение не является окончательным и подлежит обсуждению. Можно вообще не участвовать в дискуссии на первоначальном этапе.
Во время обсуждения лидеру надо внимательно слушать других. Как этому научиться? Задавайте вопросы, требуя подробных разъяснений, повторяя комментарии, устанавливайте зрительный контакт и проявляйте терпение, когда участники излагают свою точку зрения. Пометки в блокноте – свидетельство того, что лидер внимательно слушает и оценивает мысли говорящего.
Сделав окончательный выбор, руководитель должен объяснить ход своих мыслей. Сначала следует обосновать решение, подробно рассказав о критериях выбора. Крайне важно отметить, как аргументы каждого из участников обсуждения повлияли на принятое решение, и объяснить, почему окончательный вердикт не соответствует их точке зрения.
Прекращение споров
Нелегко бывает вовремя закончить дебаты. Часто решение принимается преждевременно или процесс слишком затягивается. Это происходит тогда, когда обсуждение проходит как защита, а не как исследование.
Иногда сотрудники, стремясь выглядеть сплоченной командой, отказываются от критического подхода и вдумчивого анализа, и вся группа с готовностью принимает первое мало-мальски убедительное решение. Такой настрой, который называют коллективным мышлением, преобладает, если в группе имеются сильные «защитники» своего мнения. В особенности это касается коллектива, члены которого еще только осваивают правила и не готовы отстаивать свою точку зрения.
Опасность коллективного мышления заключается не только в том, что оно мешает рассмотреть все возможные варианты, но и в том, что невысказанные разногласия всплывут на поверхность в критический момент, когда особенно необходимы сотрудничество и взаимодействие.
Руководитель крупного подразделения быстро растущей рознично-торговой компании понял это на собственном горьком опыте. Он привык обсуждать возможные варианты решений, оценивать альтернативы и составлять планы вместе с небольшой группой своих приближенных, и только потом к процессу подключались остальные. Таким образом, подчиненным представляли уже готовое решение, и они не хотели подвергать его критике. «На итоговом совещании мы не стали ломать копья, и после обсуждения в наших рядах не было единства», – вспоминает один из менеджеров. Споры начинались во время реализации проекта, и в результате важные инициативы выдвигались с опозданием на несколько месяцев.
Чтобы отказаться от коллективного мышления, лидеру надо выявить скрытые разногласия и особенное внимание уделить своей манере держаться. Нахмуренные брови, сложенные руки – все это свидетельствует о подавляемом пренебрежении. Чтобы вновь привлечь к дискуссии поспоривших сотрудников, лучше всего объявить перерыв, поговорить с каждым в отдельности и затем продолжить обсуждение.
Гендиректор GM Альфред Слоун успешно находил выход из подобной ситуации. Обычно он говорил: «Будем считать, что мы достигли согласия. Я предлагаю отложить дальнейшую дискуссию до следующего раза, чтобы еще раз все обдумать и принять окончательное решение».
Другой способ избежать преждевременных решений – создать такие условия и правила, которые бы позволяли учитывать точку зрения меньшинства. Его мнение позволяет углубить предмет дискуссии, расширить кругозор команды, даже если оно не доживет до конца спора в своем первоначальном виде. Вот почему Энди Гроув регулярно обращается к помощи специальной экспертной группы, члены которой (он называет их «кассандрами») подвергают критической оценке обсуждаемые предложения.
Причиной затягивания процесса принятия решения также становится спор по принципу защиты. Тогда коллектив оказывается в тупике: противоборствующие группы отказываются уступать друг другу, вновь и вновь настаивая на своем. Если не создать механизм выхода из тупика, спор может длиться бесконечно. Иногда сотрудники изо всех сил пытаются добиться равноправного участия в дискуссии каждого члена группы. Стремясь к справедливости, они стараются выслушать все возможные мнения и разрешить все проблемы. При этом неприятие позиции оппонента часто служит лишь средством защиты своей точки зрения. Любой выступающий может навязать спор только для того, чтобы направить дебаты совершенно в другое русло. А иногда обсуждение протекает вяло; когда одни и те же аргументы повторяются снова и снова, их пропускают мимо ушей. На этом этапе лидеру следует поставить вопрос ребром. Джейми Хаутон, который долгое время занимал пост гендиректора Corning, использовал необычный прием. Общаясь со своими непосредственными подчиненными, он представлял, что попеременно надевает одну из двух шляп: ковбойскую (для спора с коллегами на равных) и котелок (когда в качестве гендиректора ставил вопрос ребром и принимал решение). Первая роль позволяла спорить и обмениваться мнениями, а вторая помогала закончить дебаты.
Таким образом, лидеры и их подчиненные должны унифицировать основные параметры процесса принятия решения, особенно при отсутствии единого мнения и достаточном количестве проверенных данных. «Искусство управления – это умение принимать разумные решения, базируясь на недостаточной информации», – говорил легендарный Стэнли Тиль, декан Гарвардской школы бизнеса.
Проверка результатов
К сожалению, оценить качество принимаемого решения в реальном времени крайне трудно. Качественное решение, принятое вовремя и эффективно реализованное, может быть оценено только спустя определенное время. Но к тому моменту, когда появятся результаты, исправлять что-либо уже поздно. Как заранее узнать, на правильном ли вы пути?
Мы полагаем, что нужно постоянно следить за процессом принятия решения. Специалисты пришли к выводу, что тщательный анализ каждого его этапа дает хорошие результаты. Кроме того, удачный опыт в одной сфере должен распространяться и на другие виды деятельности.
Когда группа рассматривает несколько альтернатив, ей удается более вдумчиво проанализировать ситуацию. Вот почему чаще успеха добиваются те, кто каждый аргумент подвергает сомнению. Иногда достаточно проследить за тем, сколько альтернативных решений рассматривается. Но помните: окончательное решение предполагает выбор лишь одной альтернативы.
Факты как таковые можно подразделить на две категории: тщательно проверенные и принятые на веру. Специалисты всегда их различат. Настоящие профессионалы периодически абстрагируются от своих аргументов и стараются шире взглянуть на проблему, допуская возможные отклонения от общепринятой точки зрения и определенные корректировки курса. Но, чтобы не уйти в сторону, нужен «интеллектуальный надзиратель», который будет при необходимости возвращать процесс обсуждения в нужное русло.