Без четких и ясных целей велик риск начать сравнивать яблоки с апельсинами. Аргументы сторон трудно оценить, поскольку авторы будут предлагать каждый свою, более удобную для себя систему измерений (чистая прибыль, рентабельность капитала, доля на рынке, ассоциация с брендом и т. п.).
Для решения поставленной задачи группа заранее определяет свои цели, которые могут быть разными: сложными и многогранными, количественными или качественными. Главное – о них нельзя забывать. Исследования по проблеме слияния компаний показали, что, когда этот процесс завершается, менеджеры торопятся, чтобы успеть к сроку, и часто забывают или меняют первоначально выбранные ими критерии для оценки целесообразности сделки.
Великий английский философ Дэвид Юм говорил, что «истина рождается в споре между друзьями». Конструктивность спора оценивается по тому, какие вопросы задаются и насколько собеседники прислушиваются друг к другу.
Одни вопросы способствуют дискуссии, другие сужают и ограничивают ее. Неожиданные гипотетические вопросы нередко подстегивают спорщиков. Менеджер, работавший с бывшим гендиректором American Express Харви Голубом, вспоминает, как обсуждался вопрос снижения платы за пользование кредитными картами. Голуб поступил неординарно – предложил повысить ее. «Вряд ли он собирался принять такое решение, но его замечание помогло по-новому взглянуть на эту проблему», – говорит менеджер.
Еще один важный показатель конструктивности спора – то, как собеседники слушают друг друга. Невнимание к словам говорящего приводит к неверному анализу и личным трениям. Если собеседники постоянно перебивают друг друга или с ходу опровергают приводимые аргументы, возникает личностный конфликт. В результате цивилизованный спор становится невозможным, а отношения между участниками группы перестают быть гармоничными.
Чтобы составить реальное представление о том, насколько справедливым считают весь процесс его участники, достаточно оценить степень их активности в конце дискуссии. Если на последнем этапе сотрудники перестают посещать совещания – это верный признак того, что при реализации решения могут возникнуть трудности, так как многие члены группы уже недовольны и «голосуют ногами».
В конечном итоге привлечение сотрудников к обсуждению – ключевой фактор для выработки верного решения и его воплощения. Это главная обязанность руководителя, и она требует уникального набора лидерских качеств. Мудрость нужна, чтобы вовремя завершить разговор, терпение – чтобы помочь другим понять, что стоит за вашим выбором. Не менее важно и чувство равновесия – способность примирять разногласия, характерные для ранних этапов дискуссии. Стремление к объединению поможет сплотить коллектив для решения общих задач. Основатель Персидской империи и знаменитый полководец Кир Великий был убежден, что своими успехами он обязан девизу: «Слушай всех, командуй сам!»
За кем последнее слово?Пол Роджерс, Марсия Бленко
Как четкое распределение ролей в принятии решений улучшает результативность
Решения – валюта любого бизнеса. Каждый успех, каждая неудача, каждая использованная или упущенная возможность – это результат решения, которое кто-то принял или не смог принять. Во многих компаниях решения постоянно болтаются где-то внутри, как разменная монета в кармане. Но на кону, конечно же, оказывается куда больше, чем мелочь; это результативность деятельности всей организации. Не важно, в какой отрасли вы работаете, насколько велика и хорошо известна ваша компания и достаточно ли умна ваша стратегия. Если вы не можете быстро и эффективно принимать правильные решения, а затем последовательно претворять их в жизнь, ваше дело лишится опоры.
Именно принятие правильных решений и быстрое их исполнение отличают успешные компании. Когда мы проводили исследование организационной эффективности с топ-менеджерами 350 мировых корпораций, лишь 15 % из них сказали, что их компании опережают конкурентов благодаря хорошей организованности. Эти компании отличает от других качество, скорость и исполнение принятых решений. Наиболее эффективные организации показывают хорошие результаты по важным стратегическим решениям: на какой рынок выйти, с какого уйти, какие предприятия приобрести или продать, как распределить капиталы и таланты. Но наибольшего успеха они достигают именно в сфере принятия и исполнения критически важных операционных решений, требующих последовательности и скорости: как управлять разработкой инновационных продуктов, как лучше всего позиционировать бренды, как вести дела с партнерами по поставкам и сбыту.
Однако даже в компаниях, известных своим блестящим процессом принятия и исполнения решений, не всегда бывает ясно, кто за какое решение несет ответственность. В таких случаях весь процесс может тормозиться. Обычно это происходит в одном из четырех бутылочных горлышек: глобальное против локального, центр против подразделений, один функциональный отдел против другого или компания против внешних партнеров.
Первое из таких узких мест в принятии решений, конфликт между глобальным и локальным, может возникать практически в любом крупном бизнес-процессе или функции. Решения о продвижении бренда и разработке продукта часто застревают здесь – это происходит, когда компании не могут определить, сколько власти можно предоставить местным отделениям для изменения продукта в соответствии с особенностями конкретного рынка. Другой классический пример конфликта между глобальным и локальным – маркетинг: имеют ли местные рынки право самостоятельно определять ценообразование и рекламную политику?
Второе бутылочное горлышко, центр против подразделений, – это, как правило, конфликт между материнской и дочерними компаниями. Бизнес-подразделения находятся на переднем крае, ближе всего к потребителю; центр видит картину в целом, может ставить более широкие цели и помогает организации сфокусироваться на победе. Кто же должен принимать решения? Должно ли, к примеру, крупное вложение средств зависеть от одобрения отделом, который их получает, или последнее слово должно оставаться за руководством?
Возможно, самое распространенное бутылочное горлышко в процессе принятия решений возникает между разными функциональными отделами. Например, каждый производитель в процессе разработки нового продукта сталкивается с проблемой поиска компромисса между разработчиками и маркетологами. Кто какие решения должен принимать? Компромиссные межгрупповые решения часто оказываются неэффективными и требуют пересмотра, из-за того что в их формировании не принимали участие нужные люди.
Решения – валюта в сфере бизнеса. Каждый успех, каждая неудача, каждая использованная или упущенная возможность – это решения, которые кто-то принял или не смог принять. Однако зачастую решения постоянно «зависают» внутри организации, нанося вред результативности работы всей компании.
Что же тому причиной? Неопределенность относительно того, кто именно должен нести ответственность за конкретные решения. В одной компании – производителе автомобилей, которая опаздывала с запуском новых моделей, маркетологи и разработчики продукта не могли договориться о том, кто должен определять стандартные характеристики и цвета новых моделей. Результат? Конфликт по поводу того, за кем должно оставаться последнее слово, бесконечные пересмотры решений – и пропущенные сроки, ведущие к потере продаж.
Как же прояснить ответственность за решения? Необходимо четко распределить роли в принятии и осуществлении решений, имеющих наибольшее значение для результативности работы вашей фирмы, – например, на какие рынки выходить, как распределять капитал, как управлять разработкой инновационных продуктов. Запомните аббревиатуру: RAPID. Кто должен предлагать курс действий по важным решениям? Кто должен одобрить эти предложения, прежде чем они начнут воплощаться? Кто будет выполнять действия, необходимые для исполнения решения? Кто предоставляет информацию, необходимую для выполнения действий по исполнению решений? И кто решает – окончательно оформляет решение и поручает организации исполнить его?
Если все роли будут четко распределены, вы сможете делать правильный выбор – быстро и эффективно.
Определите для каждого стратегического решения следующие роли и обязанности.
Распределяя роли в процессе принятия решений…
• Убедитесь, что только один человек «владеет D». Если двое или более людей считают, что несут окончательную ответственность за конкретное решение, между ними начинается «перетягивание каната».
• Следите за расширением «A». Если право вето имеется у слишком большого количества людей, это может парализовать деятельность тех, кто вносит предложения. Если одобрить предложение должны слишком многие, то, вероятно, вы не спустили процесс принятия решений до нужного уровня в организации.
• Избегайте привлечения слишком большого количества «I». Когда у процесса слишком много участников, это означает, что как минимум некоторые из них на самом деле ничего не делают.
Пример: Специалисты по закупкам британской сети магазинов John Lewis хотели увеличить продажи и облегчить покупателям выбор, сократив количество моделей мельниц для соли и перца. Компания запустила модернизированный набор продукции, не посоветовавшись с продавцами магазинов. И продажи упали. Посетив магазины, специалисты увидели, что продавцы (не уяснившие для себя стратегии, которая стояла за рекомендацией) уменьшили пространство на полках вдвое, чтобы оно соответствовало сокращенной линейке товаров, вместо того чтобы просто ставить большее количество товара на полки.