Не откладывая дело в долгий ящик, Wyeth передала права на многие решения менеджерам бизнес-отделов, оставив за руководством право вето в некоторых из наиболее важных вопросов, касающихся Грандж-Касл. Но после того, как решение о капиталовложениях было принято, последний голос по многим последующим решениям оказался за Кайаном Редмондом, вице-президентом и генеральным управляющим биотехнологического направления Wyeth, и его новой команды. Редмонд собрал информацию от менеджеров биотехнологического производства, отделов маркетинга, прогнозов, финансов, исследований и разработок и быстро построил сложные схемы взаимодействия с Immunex. Ответственность за исполнение, как обычно, ложилась исключительно на бизнес-отделы. Однако теперь Редмонд при поддержке своей команды также имел право на принятие важных решений.
Проект Грандж-Касл до сих пор приносит свои плоды. Enbrel занимает одно из ведущих мест среди лекарств от ревматоидного артрита, объем его продаж за первое полугодие 2005 года составил $1,7 млрд. Процесс принятия решений в Wyeth стал гораздо более быстрым и эффективным. Недавно, когда Управление США по контролю за пищевыми продуктами и лекарственными средствами предоставило статус приоритетной регистрации еще одному новому препарату, Tygacil, из-за его антибиотических свойств в отношении устойчивых к лекарственным препаратам микроорганизмов, Wyeth продемонстрировала свои новые способности. Чтобы сохранить право на ускоренную регистрацию, компании нужно было предпринять ряд важнейших шагов: усовершенствовать технологический процесс, упорядочить поставки материалов, обеспечить надлежащий контроль качества и правильно распределить производственные мощности. Жизненно важные решения были спущены на один или два организационных уровня ниже, туда, где был накоплен наилучший экспертный потенциал. «У нас уже была рабочая систем принятия решений, которая способствовала их легкой передаче вниз или вверх на необходимый уровень, так что мы смогли достичь быстрого результата с Tygacil», – говорит Махади. Лекарство было одобрено FDA в июне 2005 года и всего через три дня запущено в массовое производство.
Конфликт между функциональными отделами
Решения, требующие участия не одного функционального отдела, – одни из наиболее важных для компании. Межфункциональное сотрудничество стало аксиомой бизнеса, необходимым фактором в поиске наилучших ответов для компании и ее потребителя. Но добиться гладкости этого процесса всегда оказывается нелегко, даже для организаций, которые известны своим умением делать это, – например таких, как Toyota или Dell. Команда, которая считает, что более эффективным будет принять решение без консультаций с другими отделами, рискует не получить необходимой информации или одобрения своего решения от другого отдела, считающего – справедливо или нет, – что он должен был принимать участие в процессе. Многие из наиболее важных межфункциональных решений по своей природе таковы, что их очень трудно правильно организовать; из-за этого процесс затягивается, могут возникать столкновения интересов. Отсутствие своевременных решений обходится недешево.
У одного изученного нами автопроизводителя маркетологи и разработчики продукта не могли разобраться, кто должен принимать решения о новых моделях.
Мы спросили: «Кто решает, какие характеристики должны быть в стандартной комплектации?»
64 % разработчиков ответили: «Мы».
83 % маркетологов ответили: «Мы».
Мы спросили: «Кто решает, какие цвета автомобилей будут предложены?»
77 % разработчиков ответили: «Мы».
61 % маркетологов ответили: «Мы».
Неудивительно, что выпуск новых моделей задерживался.
Ключевой момент здесь – отсутствие ясности относительно того, кто принимает решение. Например, один мировой автопроизводитель задерживал выпуск новых моделей – и, соответственно, терял деньги на продажах. Оказалось, что маркетологи и разработчики не могут определить, какой отдел несет ответственность за решения о стандартном наборе опций и цветовой линейке новых моделей. Когда мы спросили маркетинговую группу о том, кто принимает решение о стандартных опциях, 83 % сказали, что это они. Когда же мы задали тот же вопрос разработчикам, 64 % из них сказали, что ответственность лежит на них (см. врезку «Как возникают бутылочные горлышки»).
Трудности объединения разных отделов в процессе принятия решений знакомы многим розничным сетям. John Lewis, крупнейшая британская сеть универсальных магазинов, могла обоснованно надеяться, что ей удастся справиться с этой проблемой лучше, чем другим. Спедан Льюис, основавший дело в начале XX века, был пионером в передаче предприятия в собственность сотрудников. Тесные связи между менеджерами и работниками пронизывали все аспекты деятельности магазина. Они не потеряли своего значения и тогда, когда компания превратилась в самое крупное предприятие Великобритании, находящееся в собственности сотрудников в Великобритании, где в 2004 году было занято 59 600 человек, а доход составил более 5 млрд фунтов стерлингов.
Но даже компании John Lewis с ее давними традициями сотрудничества и командной работы с трудом удавалось наладить процесс принятия межфункциональных решений. Возьмем, к примеру, случай с мельницами для соли и перца. В John Lewis, которая всегда гордилась большим ассортиментом, продавалось почти 50 видов мельниц, в то время как большинство конкурентов могли предложить около 20. Закупщики компании увидели возможность поднять продажи и упростить деятельность, ограничив предложение этого типа товаров меньшим числом популярных продуктов каждой ценовой категории и стиля.
Но, когда эта новая схема торговли заработала, продажи, вопреки ожиданиям, упали. Менеджеры не могли понять, почему так происходит, пока сами не посетили магазины и не увидели, как представлен товар в торговом зале. Они приняли решение, не подключив к нему продавцов, поэтому те не поняли стратегии, стоявшей за новым выбором. В результате продавцы вполовину сократили пространство на полках в соответствии с уменьшившимся ассортиментом, вместо того чтобы оставить его прежним, но занять бóльшим количеством единиц товара каждого вида.
Для того чтобы решить проблему коммуникации, John Lewis нужно было четко определить роли в процессе принятия решений. Менеджерам, занимающимся заказом товаров для магазинов, было отдано право в определении того, сколько места отводить каждой категории товаров. Однако, если продавцам на местах казалось, что предложенная расстановка не имеет смысла, они могли изложить свои соображения и продолжить дискуссию. Кроме того, на них была возложена ответственность за исполнение решений по расстановке товаров в магазинах. Когда все эти вопросы были прояснены и место на полках восстановлено, продажи мельниц превысили прежний уровень.
Построение процесса принятия решений, объединившего отдел закупок и продавцов магазинов, в случае с мельницами оказалось достаточно легким; распространение его на все предприятие – гораздо более сложная задача. Мельницы – лишь одна из нескольких сот категорий товаров в John Lewis. Фактор масштаба – одна из причин того, почему так трудно преодолеть узкие места, возникающие при взаимодействии разных функциональных отделов. У каждого из них – свои мотивы и цели, которые часто противоречат друг другу. Если конфликт возникает между двумя группами – закупок и продаж, маркетинга и разработок, – часто имеет смысл передать решение в третьи руки.
Определяющей чертой успешной организации является ее способность принимать правильные решения и быстро исполнять их. Такие компании обычно следуют нескольким четким принципам.
Не все решения имеют одинаковое значение
Наибольшее значение придается тем решениям, которые критически важны для построения ценности в бизнесе. Некоторые из них – это большие стратегические решения, но не менее важны операционные решения, на которых держится функционирование компании и которые необходимы для эффективного исполнения стратегии.
Цель – действие
Удачный процесс принятия решений не заканчивается самим решением, он заканчивается его воплощением в жизнь. Вашей целью должен быть не консенсус, который нередко оказывается препятствием к действию, а подлинная заинтересованность всех участников.
Неясность – ваш враг
Необходимый фактор – четкое распределение ответственности. Кто должен предоставлять информацию, кто принимает решение и кто исполняет его? Без такой ясности процесс исполнения не сможет идти гладко и без задержек. Это не значит, что вся власть должна принадлежать узкому кругу людей; это значит, что вам необходимо однозначно определить, кто несет ответственность за принятие решения, кто – за информирование, а кто – за исполнение.
Скорость и адаптивность
Компания, где быстро принимаются правильные решения, способна адекватно и своевременно пользоваться открывающимися возможностями и преодолевать препятствия. Наиболее эффективные руководители создают в своей организации среду, где люди могут быстро объединиться для принятия важнейших решений и плодотворно работать вместе.
Роли в процессе принятия решений важнее, чем иерархия в организации
Ни одна схема принятия решений не может быть идеальной для всех случаев. Ключ к успеху – привлечение к процессу нужных людей на нужном уровне в нужной части организации в нужное время.
Хорошая организация подкрепляет распределение ролей
Четкое распределение ролей крайне важно, однако одного этого недостаточно. Если правильный подход к принятию решений не подкрепляется в организации параметрами оценки деятельности и стимулами, информационными потоками и общей культурой, нужное поведение не может стать привычным для всех.
Практика полезнее убеждения