Возрождение банка Ротшильдов
Недавно мне на глаза попались мои заметки, датированные январем 1946 года; вот, что я тогда писал:
«…Итак, какова же ситуация во Франции? Эта страна, как и почти вся остальная Европа, развивается в антикапиталистическом направлении. Конечно, нет уверенности, что меры, направленные против крупных предприятий (запрет на создание акционерных обществ) и антикапиталистический террор, удержатся, но тенденция налицо; развитие в этом направлении может идти быстро или медленно, но ход его очевиден.
К тому же, французская валюта – самая слабая из всех валют великих держав, управляют ей так же неудачно, как валютами балканских или южноамериканских стран. Франк 1946 года официально в сорок раз дешевле, чем франк 1940 года; ситуация совершенно не сопоставимая с Англией, Бельгией, Голландией, а тем более с США и Швейцарией…
То есть налицо эндемично французская неспособность. Легко себе представить, что, более или менее скоро, уготовано крупному состоянию в антикапиталистической стране с жалкой валютой. Недалек тот день, когда этот же антикапитализм уничтожит и частные банки…
Надо выбирать: или мы живем здесь, где наши корни, и соглашаемся на уменьшение капитала, которое нас ждет, а наши дети выучатся какому-нибудь ремеслу, станут химиками или фермерами…
Или же мы не позволим себе потерять те огромные активы, которые заключены в самом имени Ротшильдов. Пусть тот, кто хочет, остается во Франции, чтобы не отрекаться, пусть другие уезжают в Америку, чтобы там заниматься бизнесом, создавая новый Дом Ротшильдов. Таким образом, мы восстановим стоимость в мировых ценах, мы избежим краха…
Жить во Франции как почтенные пенсионеры – перспектива бесславная. Создать в Америке Банк Ротшильдов – предприятие, достойное пяти франкфуртских Ротшильдов…».
Прочитанные сегодня, эти слова потрясают. Конечно, я ошибался, когда, воображая политическое будущее Европы, опасался советской экспансии. Но в том, что касается социализации Франции и изменений в ремесле банкира, мой анализ оказался верным. Теперь, констатируя, как мало я руководствовался этими собственными размышлениями, я спрашиваю себя, что же в действительности движет делами человека. Пожалуй, люди всегда надеются, что самые мрачные из их пророчеств никогда не исполнятся, ибо худшее никогда не бывает неизбежным. К тому же предел свободы наших действий оказывается гораздо ближе, чем нам хочется думать. Но ясно, что мы не можем ускользнуть от некой предопределенности, заданной окружением, как и не можем радикально повернуть течение нашей жизни в зависимости от абстракций, по определению не поддающихся проверке.
То ли это малодушие, то ли мы недостаточно доверяем собственным идеям, не знаю…
Силы притяжения действуют мгновенно, будущее же всегда – только гипотеза. У меня был семейный очаг, была работа, коллеги, друзья, родственники, ясно намеченный жизненный путь и явная склонность к предназначенной мне судьбой жизни. Мне повезло, и я вышел невредимым из военных передряг; я с радостью снова стал одним из Ротшильдов, французским банкиром, и был полон решимости сделать все, чтобы оживить Дом Ротшильдов и поднять престиж семьи.
Сразу после моего возвращения в Париж в 1944 году и даже прежде, чем я успел демобилизоваться, я оказался де-факто хозяином семейного предприятия «Братья Ротшильды». Мои кузены Ален и Эли, сыновья Робера Ротшильда, возвратились из плена, где с ними обращались так же, как и с другими французскими офицерами, поскольку немецкая армия соблюдала в лагерях военнопленных международные конвенции. Но во время крушения 1940 года я один взял на себя ответственность за спасение всего того, что можно было спасти; именно я сразу после освобождения Парижа приступил к восстановлению деятельности нашего Дома. Наконец, их отец и мой, которые, после смерти дяди Эдмона, остались единственными акционерами старшего поколения, передали бразды правления в руки поколения следующего, где я был самым старшим. Таким образом, я оказался «первым среди равных», занимая положение, равное посту генерального директора и президента. И это продлилось тридцать пять лет…
Несмотря на недостаток опыта – а я начал работать в банке всего лишь за восемь лет до начала войны, несмотря на отсутствие рядом со мной опытного коллеги, который мог бы стать мне наставником или вдохновителем, потому что у меня не было никакого плана развития на будущее, я не мучился вопросами. Я впрягся в работу, исполненный решимости. Прежде всего следовало научиться противостоять повседневным проблемам, а им не было числа.
В период между Первой и Второй мировыми войнами банковская и финансовая деятельность Дома Ротшильдов развивалась слабо (помощь нашим венским кузенам, понесшим большой ущерб, стала наиболее заметным делом этого периода). К этим почти застойным годам следует прибавить наступивший после поражения Франции четырехлетний ликвидационный период, и тогда легко представить, в каком состоянии находился наш добрый старый банк. Когда я в 1944 году вернулся в Париж, осталось человек пять-шесть служащих, вместе с которыми я нередко обедал в полуподвале, оставленном в нашем распоряжении, поскольку всю остальную часть здания занимала «Национальная помощь». У банка осталась лишь горстка клиентов, вклады на жалкую сумму, немного акций, а в кассе почти ничего – с такими активами мы и думать не могли о том, чтобы наладить деятельность!
Еще одна не прибавлявшая оптимизма проблема, с которой банк раньше никогда не сталкивался, – наличие в Бурбуле сотни служащих в возрасте семидесяти-восьмидесяти лет, которых не увольняли и которым платили во время войны по вполне понятным человеческим мотивам. Наконец, в дирекции рядом со мной работали Рене Фийон и Робер Ланглуа, которые, хоть и показали себя достойно во время оккупации, тем не менее, не имели навыков работы в банке. Пришлось мне обратиться к Андре Легро, служившему в 1940 году под моим командованием, а затем поступившему на службу в «Креди Лионне». Но его опыт работы ограничивался руководством филиалом банка.
Напомню, кроме того, особенно для моих молодых читателей, что война и оккупация разорили страну до такой степени, что простой возврат к экономическим показателям 1939 года, какими бы скромными они ни были, казался неосуществимой мечтой. Никто в то время среди руководителей французской экономики, с которыми мне довелось встречаться, и представить себе не мог, какой великолепный рывок совершит Франция в последующие три десятилетия, рывок, который вернет ей одно из первых мест в европейской экономике.
Поскольку будущее представлялось непредсказуемым, я не позволял себе увлекаться революционными преобразованиями, и уж совсем не хотелось мне тревожить отца в те немногие годы, что ему оставалось жить.
Несмотря на конъюнктуру, которую, прибегнув к эвфемизму, следовало бы назвать малопривлекательной, я был полон решимости возвратить банку былую славу и вернуть имя Ротшильдов в мир живых. Мне казалось, что в этой обстановке неуверенности следовало более, чем когда-либо, вспомнить об истории нашей семьи, о ее традициях и принципах, в которых я черпал вдохновение и силы, чтобы действовать. Я во что бы то ни стало хотел сберечь безупречную репутацию, которая нам досталась в наследство, и занять подобающее Ротшильдам место в обществе грядущей второй половины века, а потому я выработал план, который если и не гарантировал возрождение Дома Ротшильдов, то хотя бы подготавливал его.
Первоочередная задача заключалась в том, чтобы получить обратно пакеты акций семьи, рассеянные по дружественным банкам в результате продажи по секвестру. Поскольку закон о возвращении нам средств, утраченных после 1940 года в процессе ликвидации, вступил в силу, эта операция стала необходимой. В то же время, мне пришлось решать самые разнообразные проблемы финансового и налогового плана, возникшие после возвращения из-за границы моего отца и дяди Робера.
Решая первую задачу, я убедился в том, что, хотя в период между двумя войнами объем делового оборота банка из-за ограниченных инвестиций был весьма невелик, семья, тем не менее, располагала значительными активами во многих обществах, где Ротшильды часто были главными акционерами. Итак, с одной стороны, едва живой банк, а с другой – компании, процветающие благодаря инвестициям Ротшильдов! «Элементарно, дорогой Ватсон!» – подумал я. И сосредоточился на проблеме, затрагивавшей, в первую очередь, компанию «Компани дю Нор», которую по традиции контролировал банк. Сеть железных дорог, созданная моим прапрадедом Джеймсом, была национализирована (уже!..) в 1937 году. Но компания сохранила активы и создала из них резервы. Этот капитал, котировавшийся на бирже и рассеянный среди многих держателей акций, представлял собой мощное орудие, к которому можно было бы в будущем прибегнуть (мой отец еще оставался административным директором). Однако я быстро понял, что ситуация не созрела для того, чтобы использовать этот потенциал, и обратился к другим акционерным обществам, где мы были основными акционерами… и акционерами безгласными! Так когда-то решил мой отец, наследник философии особого рода, согласно которой имя Ротшильдов, даже если они были главными акционерами, ни в коем случае не должно было связываться с компанией, акции которой распространялись среди широкой публики. Отец утверждал, что, если в такой компании что-нибудь пойдет плохо, Ротшильды почувствуют свою финансовую ответственность и будут вынуждены действовать, чтобы спасти репутацию. В своих рассуждениях он шел еще дальше: он даже не хотел, чтобы банк управлял вложениями своих клиентов. Отец говорил так: «Если клиент в выигрыше, он считает, что все идет нормально, если он потеряет деньги, то скажет: меня разорили Ротшильды». (На самом деле доля истины в его сетованиях была велика. Но неблагодарность отдельных клиентов или возможная критика с их стороны не оправдывают отказа от своего ремесла.) Будучи последовательным в своих убеждениях, мой отец держался на расстоянии от акционерных обществ, в которых семья имела значительные вложения. Он назначал туда главами высокопоставленных персон и лишь раз в год выслушивал то, что эти господа благоволили рассказать ему. Конечно, никто из этих руководите