Подчиненные Кеттеринга выполняли львиную долю всех перспективных исследований и представляли большинство отчетов в первый год работы комитета. Они обсуждали контроль температуры стенок цилиндров, головки цилиндров, бесклапанные двигатели, впускные коллекторы, тетраэтилсвинец для улучшения топлива, а также трансмиссии. Предметом обсуждения стали также топливо и металлургия – две области, достижения в которых позволили улучшить производительность автомобиля.
Встреча 17 сентября 1924 года, на которой обсуждались трансмиссии, – хороший пример работы комитета. В рассказе об этом совещании я обращаюсь к протоколу. Кеттеринг начал с описания относительных преимуществ и недостатков различных типов трансмиссии, его доклад перерос в продолжительную дискуссию о практичности инерционной трансмиссии с технической точки зрения. Хант оценивал различные типы с коммерческой точки зрения. Он заявил, что рост числа автомобилей и скорости движения на дорогах требует создавать автомобили, «способные быстро ускоряться и обладающие цепкими тормозами». После нескольких раундов обсуждения за столом я закрыл эту часть: «Я так понимаю, что комитет склоняется к следующему: во-первых, надо провести испытания в граничных режимах, что представляет собой прямую исследовательскую задачу, а [трансмиссия] инерционного типа является самой многообещающей (прим. 7–1). Если это исследовательская задача, то почему бы комитету не поручить Кеттерингу разработать эту трансмиссию? …Во-вторых, в настоящий момент нашим подразделениям требуется минимум инерции и минимум трения в элементах сцепления и трансмиссии, и эту задачу они должны решать самостоятельно».
Таким образом, мы разделили функции Research Corporation и других подразделений. Однако в то время подразделения выполняли и долгосрочные проекты, например подразделение Chevrolet разрабатывало недорогой шестицилиндровый автомобиль.
Тем летом я написал Кеттерингу о встрече технического комитета в г. Ошава, в Канаде:
«…У нас состоялась замечательная встреча, и не только в отношении того, что касается самого совещания. Парни остались на субботу, а некоторые и на воскресенье – одни пошли на рыбалку, другие играли в гольф, все это способствует сближению единомышленников. Не могу не думать, что с учетом масштаба общей картины и других вещей наша кооперация в технической части работает просто замечательно. Нам следует проявлять терпение, но я верю, что со временем мы будем полностью вознаграждены, потому что «армейский» способ решения, полагаю, никуда бы нас не привел».
Концепция комитета связей между подразделениями, которая сначала обкатывалась на комитете закупок и рекламы, затем при расширении корпорации – на главном техническом комитете, оказалась первой замечательной идеей кооперации в компании. Мы прошли путь от создания главного технического комитета до применения принципов его работы к большинству ключевых отделов в подразделениях. Следующий комитет связей между подразделениями следовало создать в области сбыта. Область продаж оставалась практически неисследованной, потому что в середине 1920-х годов отрасль впервые перешла в фазу коммерциализации. Поэтому я организовал главный комитет по продажам, состоящий из руководителей отделов продаж подразделений автомобилей и грузовиков, сотрудников отделов продаж и руководителей корпорации. В качестве председателя 6 марта 1924 года я открыл первое совещание следующими словами:
«Хотя мы в General Motors и придерживаемся децентрализованного плана деятельности, очевидно, что иногда выгодные для корпорации и акционеров, а также для конкретных подразделений общие планы и политики лучше всего реализовывать объединенными усилиями.
Необходимость общих действий на более обширных этапах нашей деятельности обусловлена потенциальным слиянием некоторых наших конкурентов, возможно, даже в близком будущем. Как вы знаете, это общая тенденция в отрасли. Сужающаяся маржа прибыли будет усиливать эти тенденции, и в условиях очень жесткой конкуренции ближайшего будущего можно ожидать коренного изменения ситуации в нашей области деятельности.
Как вы знаете, в General Motors многое сделано для согласования видов продукции в разных ценовых группах, которые в целом не конкурируют друг с другом. В области проектирования и производства за счет кооперации наших управляющих и инженеров подразделений нам удалось многого добиться в плане координации.
Также много пользы можно получить от координации сбытовой деятельности. Я полагаю, что в General Motors все должны понять, что сбыт станет «бутылочным горлышком». Это совершенно естественная вещь в любой отрасли; в конечном итоге все сводится к сбыту, и автомобильная отрасль тоже приходит к этому, если уже не пришла.
Идея такова: комитет возьмет на себя решение всех основных проблем с продажами, которые влияют на корпорацию в целом. Это ваш комитет. Вы вправе поднимать любые вопросы сбыта, которые требуют общего обсуждения и совместных усилий. Какие бы общие политики или мероприятия вы ни предложили, корпорация всегда вас поддержит.
Я считаю, что на этих встречах мы должны ограничиться проблемами, затрагивающими общие интересы и все подразделения. Понимая, что вы все очень занятые люди, мы будем стараться не углубляться в детали и решать только фундаментальные проблемы. Мы сделаем все что в наших силах, чтобы встречи были деловыми и по существу. Мы не будем тратить время на написание протоколов, документов и тому подобного – только если вы специально что-то не захотите зафиксировать на бумаге. Господин [Б. Г.] Кетер [директор отдела продаж] будет секретарем комитета. У него есть штат, который можно оперативно расширить, а его услуги находятся в полном вашем распоряжении.
Мы пока не разработали никаких определенных программ этих встреч, потому что хотим оставить это на ваше усмотрение, понимая, что вы лучше знаете, какие проблемы более важны, и хотя иногда мы можем что-то предлагать, решение по этим предложениям всегда остается на ваше усмотрение…»
Позже председателем главного комитета по продажам стал Дональдсон Браун, вице-президент по финансам, потому что именно в его руках были сосредоточены средства статистического и финансового контроля производства и сбыта. Так в координацию продаж был вовлечен финансовый отдел.
После того как анализ «междисциплинарных» комитетов, выполненный Праттом в конце 1924 года, убедил всех в том, что это оптимальная форма координации, такую практику объявили более-менее официальной и рекомендованной для работы руководителей производства и сотрудников вспомогательных отделов. Аналогичная форма координации была введена и в деятельность высшего руководства, но с некоторыми отличиями.
Как вы помните, когда во главе исполнительного комитета стоял Дюрант, комитет состоял в основном из руководителей подразделений, которые отстаивали в нем интересы своих организаций. Когда мы создали новый временный исполнительный комитет из четырех руководителей, мы перевели остальных членов, в основном руководителей подразделений, в консультационный комитет по производству. Какое-то время, пока мы пытались купировать чрезвычайную ситуацию, этот комитет собирался нерегулярно. Когда я стал президентом и состав исполнительного комитета был снова расширен, в него в разное время входили один или два руководителя подразделений – состав определялся обстоятельствами, а также тем, что в комитете должен присутствовать представитель крупнейшего автомобильного подразделения. Но это были исключения, а не правило, потому что я считал, что высший управляющий комитет должен вырабатывать политику, а не лоббировать интересы отдельных подразделений. Иначе говоря, в него должны входить только главные управляющие. Поэтому, став президентом, я чувствовал, что надо что-то сделать, чтобы главные управляющие регулярно общались с членами высшей группы по производственной политике. Поэтому я возобновил работу производственного комитета и включил в него всех директоров по производству, а также руководителей ключевых подразделений. Так он стал главным местом регулярного общения руководителей этих двух направлений деятельности. Производственный комитет не отвечал за выработку политик, он служил форумом для обсуждения политик или потребности в них. Производственный комитет получал полный объем данных о показателях деятельности корпорации и анализировал их. Слово «форум» намекает на пассивное времяпрепровождение, но уверяю вас, что в данном случае речь совсем о другом. В крупной компании нужны технологии для достижения взаимопонимания. Достаточно заметить, что когда присутствуют все члены высшей группы по производственной политике, соглашение о принятии политики, предложенное, скажем, руководителем подразделения, будет равносильным принятию его в качестве обязательного для всех производственных подразделений.
В итоге общая картина координации в 1925 году и ряде последующих лет была такова: комитет по отношениям между подразделениями наладил определенную координацию в области закупок, в технических отделах, в отделах продаж и т. п. Производственный комитет, в состав которого входили главные управляющие, оценивал показатели деятельности подразделений. Исполнительный комитет в процессе взаимодействия со всеми отделами вырабатывал политику. Он стоял во главе управления корпорацией и отчитывался перед директорами – это действительно был комитет совета директоров – но крупные приобретения обязательно согласовывал с финансовым комитетом. Полномочия исполнительного комитета в вопросах управления были неоспоримыми. Его возглавлял президент и главный управляющий корпорации, обладающий всей полнотой власти для воплощения в жизнь установленной политики. Это была новая схема управления General Motors, на основе которой в процессе длительного развития создавались новые структуры.
КОРПОРАЦИЯ GENERAL MOTORS
Глава 8Создание механизмов финансового контроля
Реализуя координацию через комитеты в начале 1920-х годов, мы одновременно упорядочили финансовую деятельность, а именно создали финансовый контроль. Я считаю, что развитие General Motors стало результатом успешного управления, а также эффективной организации и продуктовой политики. Наша современная финансовая политика, как и организационная, сформировалась в трудном 1920 году.
Ведущие члены новой администрации General Motors понимали необходимость новых форм финансового контроля. Вопрос состоял только в том, какими они должны быть и как их внедрить. Конкретные формы финансового контроля появились в General Motors по большей части стараниями Дональдсона Брауна, который пришел в General Motors из компании du Pont в начале 1921 года, и Альберта Бредли, его младшего помощника, который присоединился к General Motors в 1919 году и в дальнейшем стал преемником Брауна на посту главного финансиста, а со временем заменил меня на посту председателя совета директоров. Их вклад в теорию финансов трудно переоценить – их статьи на эту тему стали классикой 1920-х годов. Одновременно они внедряли свои концепции на практике в General Motors. Фредерик Г. Доннер (Frederic G. Donner), нынешний председатель совета директоров и главный управляющий, Джордж Расселл (George Russell), исполнительный вице-президент, и другие талантливые члены финансового отдела, будучи последователями этой замечательной финансовой школы, вносили неоценимый вклад в работу в корпорации в течение своей многолетней деятельности. Хотя я писал о финансах в форме отчетов, особенно в рамках мероприятий, затрагивающих многие подразделения, и ассигнований, я могу похвастаться в основном управленческим опытом. Моя сфера ответственности – применение финансового метода, потому что финансы не существуют в вакууме и должны интегрироваться в хозяйственную деятельность корпорации.
Я уже упоминал, что у Дюранта не было систематической финансовой методологии. Он вел бизнес иначе. Тем не менее, на посту руководителя General Motors он внедрял современные финансовые принципы. Дюрант пригласил людей из du Pont в финансовый комитет и поручил им финансовую сторону деятельности корпорации. Я думаю, General Motors получила огромную пользу от связей с компанией du Pont в финансовой области – не говоря уже о взаимодействии с этой компанией, как с ответственным акционером, участвующим в совете директоров. На заре существования General Motors в компанию плеяда профессионалов бухгалтерского учета и финансов из du Pont пришла – и заняла командные должности.
В числе этих людей был Браун. Вот что он рассказал о себе: в начале столетия он несколько лет проработал в отделе сбыта компании du Pont. В 1912 году его взяли в офис одного из главных управляющих du Pont в качестве заместителя без портфеля. Это произошло в бытность Коулмана Дюпона (Coleman du Pont) президентом компании du Pont. Главный управляющий, начальник Брауна, был инвалидом по болезни и как-то некоторое время не мог исполнять свои обязанности. В то время исполнительному комитету du Pont требовался реалистичный отчет об эффективности производственных подразделений компании, которые занимались практически одними взрывчатыми веществами: порохом, динамитом и т. п. Брауну пришлось заняться разработкой метода получения нужной информации о некоторых видах деятельности, за которые отвечал его начальник. Выбранный им метод подчеркивал важность учета оборачиваемости капитала и нормы прибыли при расчете окупаемости капиталовложений. Переданный директорам отчет так впечатлил Коулмана Дюпона, что тот порекомендовал перевести Брауна в финансовый отдел. В то время Пьер С. Дюпон был казначеем, а Раскоб – его помощником. Раскоб назначил Брауна младшим помощником казначея – «самым младшим», как заметил Браун. Я полагаю, так оно и было, пока он работал с Раскобом. Но, в конечном счете, Раскоб сменил Дюпона на посту казначея, а затем, когда Раскоб перешел в General Motors, Браун сам занял эту должность. Браун привлек в компанию du Pont экономистов и статистиков, что в то время было необычно. Позже, на встрече исполнительного комитета du Pont с главными управляющими этой компании, Браун продемонстрировал диаграммы эффективности работы подразделений – такую подачу информации он разработал сам.
По приглашению Раскоба 1 января 1921 года Браун пришел в General Motors на должность вице-президента, ответственного за финансы. У меня с Брауном были очень схожие представления о ценности подробного и систематического контроля деятельности компании. С начала его работы в корпорации мы заметили это единство мнений, и это положило начало нашим длительным дружественным отношениям.
После того как группа du Pont приобрела долю в корпорации General Motors в 1917 году, она попыталась применить концепцию окупаемости капиталовложений при ассигновании фондов производственным подразделением корпорации. Однако, хотя Раскоб в целом мыслил в правильном направлении, он не подготовил соответствующий инструментарий в General Motors. В предыдущей главе я уже рассказывал, как во время расширения корпорации в 1919 году возникали сложности из-за бессистемного выделения фондов и как быстрое увеличение складских запасов и недостаток денежных средств привели корпорацию к кризису во время экономического спада 1920 года. Эти три критические проблемы – перерасход ассигнований, затоваривание складов и возникающий в результате этого недостаток наличности – зримо продемонстрировали недостаток контроля и координации в корпорации. Стремясь преодолеть эти критические проблемы, General Motors выработала новые методы финансовой координации и контроля.
Сегодня финансовая методика отлажена настолько, что кажется рутиной. Однако эта методика, или, как ее некоторые называют, финансовая модель упорядочения и представления важных данных о работе предприятия – один из важнейших элементов принятия стратегических бизнес-решений. Во все времена, и особенно во время кризиса или в периоды снижения или повышения деловой активности по любой причине, именно это является квинтэссенцией управления компанией. Ситуация 1920 года подтвердила это положение с негативной стороны, а в последующие, критически важные годы нам удалось доказать его с положительной стороны.
Я уже говорил о том, как в 1919 и 1920 годах отсутствие контроля финансирования привело к тому, что удовлетворялись даже самые большие заявки управляющих подразделений, а корпорация не прилагала серьезных усилий к оценке запросов и бюджетированию. Вместе с перерасходом средств и затовариванием складов это истощало фонды, и эту проблему следовало как-то решать. Чтобы добыть денежные средства, мы продавали обычные, долговые и привилегированные акции, но это получалось не так легко и не в таком объеме, как мы ожидали, а до окончания 1920 года нам пришлось занять 83 млн долл. в банках. Впоследствии только в 1922 году мы списали из прибыли корпорации около 90 млн долл. – на особые нужды, корректировку складских запасов и ликвидационные потери, эта сумма составила почти шестую часть всего объема активов корпорации. В этот переломный момент финансовый контроль был не просто желательным, а жизненно необходимым. Чтобы выжить, нам надо было найти универсальное решение, как отойти от края пропасти, у которого мы стояли.
История о том, как мы это сделали, состоит из двух частей. Первая – о том, как корпорация ограничила подразделениям свободу, которая стала угрожать существованию корпорации, и как мы стали их контролировать. Неотложные меры заключались в неизбежной централизации, потому что корпорация больше не могла позволять своим подразделениям делать привычные ошибки: слабые подразделения угрожали существованию сильных, а сильные действовали скорее в собственных интересах, чем в интересах корпорации. Эти меры заключались в основном в контроле управления и временно нарушили нашу общую политику. К разумной децентрализации мы вернулись позже. Вторая часть посвящена разработке финансовых инструментов, которые позволили обеспечить децентрализацию с координированным управлением.
Корпоративный контроль: ассигнования на капиталовложения
Непосредственно перед экономическим коллапсом 1920 года, который случился в июне, созданный в конце 1919 года и возглавлявшийся мной комитет по правилам подачи заявок на финансирование представил свой отчет исполнительному комитету. Этот отчет, подготовленный Праттом, Прентисом и мной, стал поворотной точкой в разработке процедур финансирования в General Motors.
В основу концепции мы поместили определение обоснованности предлагаемых проектов. Обязательны к выполнению четыре принципа, которые мы сформулировали следующим образом:
а) является ли проект логичным или необходимым, если его рассматривать как коммерческое предприятие;
б) достаточно ли глубоко проработана техническая часть проекта;
в) отвечает ли проект интересам корпорации в целом;
г) какова ценность проекта для корпорации в сравнении с другими проектами с точки зрения не только окупаемости предполагаемых капиталовложений, но и необходимости данного проекта для поддержки деятельности корпорации в целом.
На фотографии Pope-Toledo Model IX. Автомобиль был построен в 1909 году, в этом же году компания была захвачена Ричардом Апперсоном, которому не удалось возродить престижный бренд. Подразделения Pope-Toledo были проданы Overland Motor Company, которая, в свою очередь, принадлежала John North Willys, а затем стала частью General Motors.
Начиная решение проблем, характерных для корпорации в этой области в то время, мы указали в отчете:
«…тщательное изучение вопроса с точки зрения вашего комитета приводит к неизбежному выводу, что как минимум в отношении крупных проектов жизненно необходим независимый и беспристрастный анализ и проверка всех этапов предлагаемого проекта органом, сторонним по отношению к самому подразделению или филиалу. И такая необходимость будет только усугубляться с течением времени и по мере того, как деятельность корпорации будет становиться более сложной».
Эта процедура требовала, чтобы перед поступлением заявки на одобрение в исполнительный или финансовый комитет ее рассматривал комитет по ассигнованиям; исполнительному или финансовому комитету вменялось в обязанность анализировать заявки на соответствие политике. Мы определили границы такого анализа так:
«Мы считаем, что члены этих комитетов [исполнительного и финансового] должны быть заинтересованы в соответствии проектов общей политике, а также в том, чтобы выполнение этих проектов приносило финансовый результат или способствовало общему развитию корпорации. Не следует рассматривать этот вопрос с точки зрения конкретных типов и количества токарных или фрезерных станков, необходимых для реализации предлагаемого проекта».
Следуя такой аргументации, мы все-таки позволяли главному управляющему подразделения самостоятельно одобрять небольшие расходы. Что касается крупных сумм, то мы объясняли необходимость подробной процедуры сбора и отслеживания информации, в том числе предложили объединить усилия двух ветвей корпорации: «Ваш комитет понимает необходимость определения четкой координации между финансовыми работниками и производственниками в том, что касается расходов…» Также мы рекомендовали разработать корпоративное руководство по ассигнованиям, где следовало подробно описать, какую информацию должны представлять подразделения и филиалы, чтобы оправдать целесообразность предлагаемых затрат как с технической, так и с экономической точки зрения.
Исполнительный комитет одобрил наши рекомендации в сентябре 1920 года и потребовал подготовить корпоративное руководство. После одобрения исполнительным и финансовым комитетом в апреле 1922 года это стало первой четко определенной процедурой выделения средств в General Motors. Было выдвинуто требование, чтобы комитет по ассигнованиям, который подчиняется финансовому и исполнительному комитетам, имел последнее слово во всех вопросах финансирования и программах координации, затрагивающих более одного подразделения. Подразделениям предписывалось ежемесячно предоставлять комитету по ассигнованиям отчеты о текущем строительстве, а тот, в свою очередь, должен был каждый месяц предоставлять сводный отчет финансовому комитету. До принятия каких-либо решений каждая заявка на финансирование подлежала рассмотрению и анализу с точки зрения как корпорации, так и подразделения. Требовалось вести тщательный учет расходов и одобрений финансирования, а также обеспечить единый порядок рассмотрения всех заявок на финансирование в корпорации. Короче говоря, мы впервые могли получать точную и последовательную информацию. В такой ситуации удовлетворение заявки определяется только интересами бизнеса. С тех пор эта процедура много раз изменялась, а самого комитета по ассигнованиям давно уже нет. Однако базовые принципы мы сохранили – именно так капитальные вложения одобряются в General Motors и теперь.
Контроль денежных средств
В 1920 году нам не хватало денежных средств, потому что мы вкладывали большие суммы в развитие и при этом недостаточно много зарабатывали. Из-за этого в конце октября пришлось занять в банках примерно 83 млн долл. и на какое-то время ввести режим строгой экономии.
Сейчас практически невозможно поверить в то, насколько безалаберно тогда работали с деньгами. У каждого подразделения были собственные средства, деньги от продаж поступали на собственные счета подразделений, с этих же счетов оплачивались текущие расходы. Так как продукцию продавали только подразделения, кассовая выручка никогда не попадала в корпорацию. У нас не было эффективной процедуры перемещения денег из мест, где они у нас были, в места, где они нам требовались. Когда наступал срок выплачивать дивиденды и налоги или когда требовались деньги на аренду, зарплату и другие расходы штаб-квартиры, казначей запрашивал наличность у подразделений. Но эта процедура выполнялась не так гладко, как хотелось, потому что, действуя независимо, подразделения пытались удерживать достаточный объем денежных средств на случай собственных неотложных нужд. Поэтому когда денег у них оказывалось больше, чем требовалось в текущий момент, подразделения не торопились передавать избыток средств корпорации.
Я, в частности, помню, что в то время подразделение Buick делилось финансами с огромной неохотой. Это прибыльное подразделение естественным образом оказалось самым полноводным источником средств для корпорации, и, осознав это, финансовые сотрудники Buick изо всех сил старались отложить представление отчета о наличии финансовых средств. В Buick сложилась практика хранения больших объемов наличности в заводских отделах сбыта. Информация об этих деньгах не поступала в штаб-квартиру, пока подразделение Buick не подавало ежемесячный финансовый отчет подразделения в целом, а это происходило месяц или два спустя. Когда корпорации требовались деньги, казначей Мейер Прентис пытался угадать, сколько денег есть у Buick на самом деле и сколько с них удастся стрясти. После этого он обычно отправлялся к Флинту (Flint), обсуждал с ним другие вопросы, касающиеся Buick и штаб-квартиры, а в конце, как бы между делом, поднимал вопрос денежных средств. Финансисты Buick неизменно удивлялись «непомерности» запросов Прентиса и обычно старались уклониться от перевода такой большой суммы. Естественно, такая игра в кошки-мышки не способствовала эффективному использованию фондов, особенно если в одних подразделениях было больше текущей наличности, чем нужно, а другим ее не хватало.
В 1922 году мы изменили все это, создав объединенную систему управления денежными средствами. Это был новый принцип работы в крупной корпорации. Мы открыли депозитные счета примерно в сотне банков в Соединенных Штатах, и все поступающие на эти счета суммы записывали на счет корпорации General Motors. Всеми перечислениями с этих счетов управляли сотрудники центрального финансового аппарата. У подразделений не было на это полномочий.
В такой системе переводы между банками выполнялись быстро и автоматически. Финансовые сотрудники корпорации определяли фиксированный минимальный и максимальный остаток на таких счетах в зависимости от размера банка и активности операций по счету. При каждом превышении максимального остатка на таком счете избыток сверх фиксированного максимума автоматически переводился по телеграфу Федеральной резервной системы в один из центральных резервных банков. Счетами в этих резервных банках также управлял центральный финансовый аппарат. Подразделения, которым требовались деньги для собственных нужд, могли запросить в штаб-квартире телеграфный перевод соответствующей суммы. В течение двух-трех часов средства из одного города можно было перевести в подразделение, которое в них нуждалось, причем это подразделение могло находиться в другом городе или вообще в другой части страны.
За счет прекращения денежных расчетов между подразделениями сократился объем денег в пути. Мы создали внутрикорпоративную процедуру расчетов, в которой финансовый аппарат штаб-квартиры действовал как клиринговая палата для расчетов по платежам и авансам между подразделениями. Для проведения платежей мы использовали не денежные средства, а внутрикорпоративные расчетные сертификаты.
В это же время мы стали ежедневно рассчитывать объем финансов, ожидаемый через месяц, при этом учитывали план продаж, зарплаты, оплату материалов и т. п. Фактические балансы денежных средств корпорации ежедневно сравнивались с этой плановой кривой. Расхождение фактической и плановой кривых служило сигналом к выяснению причины такого несоответствия и принятию соответствующих корректирующих мер на соответствующем уровне организации.
Побочным эффектом новой системы управления денежными средствами стало расширение возможностей кредитования для General Motors. Установив хорошие рабочие отношения со множеством банков, мы смогли получить расширенные кредитные линии, которые очень нас выручали в случае необходимости. Благодаря снижению денежных остатков в банках эта система также позволила нам инвестировать избыточные суммы – обычно в краткосрочные государственные ценные бумаги. Так мы получали доход с денег, которые раньше просто лежали на счетах, а значит, повышали отдачу от нашего капитала.
Многие люди потрудились для создания системы работы с наличностью. Раскоб видел необходимость в такой системе. Он попросил Прентиса подготовить план, и тот создал первый набросок – в этом ему помогали многие сотрудники. В целом разработанная ими методика по-прежнему используется в General Motors для управления денежными средствами.
Контроль складских запасов
Худшей из всех критических проблем было затоваривание складов. Я уже рассказывал, как объем бесконтрольных закупок сырья и полуфабрикатов, инициируемый руководителями подразделений, достиг в 1920 году 209 млн долл., что было на 59 млн долл. больше максимальных квот исполнительного и финансового комитета и намного превышало объем, который требовался производству в данный момент. Я также говорил, как финансовый комитет, чтобы взять под контроль склады, во временном аварийном порядке отобрал у подразделений права на управление складскими запасами и 8 октября 1920 года назначил комитет по складским запасам во главе с Праттом, который работал под началом Дюранта.
Джон Л. Пратт – один из самых блестящих управляющих, которых я знал. До прихода в компанию он был инженером-строителем. В 1905 году он поступил на работу в компанию du Pont, где проектировал и строил заводы. В 1918 году его назначили главой отдела в подразделении du Pont Development, которое в то время сотрудничало с General Motors. Пратт тесно сотрудничал с Дюрантом и в 1919 году по предложению Дюранта перешел в General Motors на должность его помощника. Пратт выполнил ряд важных проектов в General Motors, он отвечал за запуск Frigidaire и развитие этого проекта в последующие годы. Он также заменил меня на посту главы отделов аксессуаров. Много лет Пратт, Браун и я работали на одном этаже и взаимодействовали друг с другом по всем рабочим вопросам. Можно сказать, что, когда я стал президентом, Пратт был моим теневым помощником. У него оказалась замечательная способность легко и просто справляться с серьезными проблемами. Он видел суть проблемы.
Отставка Пьера С. Дюпона, после которой я занял его пост, знаменовала конец первого периода существования современной корпорации.
«Первый шаг комитета по складским запасам во время кризиса 1920 года, – писал позже Пратт Раскобу, – разослать подписанное президентом корпорации General Motors письмо с предписанием ничего не закупать, остановить все поставки, пока комитет по складским запасам не проанализирует ситуацию индивидуально с каждым главным управляющим в подразделениях и не решит, какие материалы действительно нужно получить, а какие нет… По большей части эта работа требует переговоров с главными управляющими и подробного обсуждения ситуации со складскими запасами в подразделении».
Главные управляющие обратились к поставщикам, и я знаю только один случай, когда дело дошло до суда, и то это было в подразделении, производившем трактора, а не автомобили. После этого была налажена система контроля подразделений. Оригинальный меморандум Пратта с описанием процедуры выглядел так: «После остановки входящего потока материалов каждый главный управляющий предоставлял комитету по складским запасам ежемесячный отчет с оценкой продаж в следующие четыре месяца, а также оценкой объема материалов и выплат зарплаты, которые необходимы для выпуска количества продукции, соответствующего плану продаж. Комитет по складским запасам внимательно изучал эти бюджеты и обсуждал их с главными управляющими; после согласования комитет по складским запасам выделял материалы для производства на месяц». Так удалось взять под контроль затоваривание складов, снизить складские запасы и сэкономить деньги. В частности, объем складских запасов снизился с 215 млн долл. в конце сентября 1920 года до 94 млн долл. в конце июня 1922 года, а оборачиваемость запасов повысилась с двух в сентябре 1920 года до более чем четырех в июне 1922 года.
Бредли сказал мне, что из этого опыта он сделал важный вывод: единственный способ сократить запасы, особенно во время снижения рынка, – сократить обязательства по закупкам и сами закупки сырья и материалов. Это же очевидно, не так ли? Не совсем. В любом случае нам потребовалось много времени, чтобы научиться на собственном горьком опыте. В те дни главные управляющие были оптимистами, как и большинство руководителей, занимающихся сбытом в автомобильной компании, – да они и сейчас неисправимые оптимисты. Они всегда ожидали роста продаж, поэтому стремились заполнить склады на этот случай. Когда наполеоновские планы продаж оказывались несостоятельными, возникала проблема, решить которую ко всеобщему удовольствию не всегда удавалось. Так мы научились относиться скептически к ожиданию роста продаж в будущем как методу решения проблемы роста запасов. Мы заняли следующую позицию: реальный объем запасов, закупок и обязательств по закупке следует сокращать, но держать в уме, что его можно увеличить позже, когда планы подтвердятся реальными продажами.
Описанные мной чрезвычайные меры возложили ответственность за всю корпорацию, так сказать, на саму корпорацию. Но подобная централизация не соответствовала нашим представлениям о долгосрочных принципах работы General Motors. Вскоре мы снова вернулись к децентрализации.
В своем отчете финансовому комитету 21 апреля 1921 года Дональдсон Браун предложил долгосрочную политику контроля запасов:
«Похоже, критические обстоятельства, заставившие нас создать комитет по складским запасам, перестали быть столь критическими, теперь мы можем закрыть комитет и вернуть контроль запасов в обойму других производственных задач, за которые отвечает вице-президент по производству.
Функция комитета по складским запасам заключалась в том, чтобы согласовывать поставку материалов на производство с учетом планов производства, а также одобрять или отклонять прием материалов, если это грозило превышением объема, необходимого для текущего производства.
Производственные отделы нужно рассматривать как основной орган контроля запасов. Перевод комитета по складским запасам под юрисдикцию финансового комитета с делегированными ему полномочиями по контролю запасов создает условия для дублирования ответственности, что в обычных условиях вредно и нежелательно…»
Иначе говоря, пришло время отказаться от чрезвычайных мер в этой области и разработать общую политику и практику. Но требовалась политика работы с запасами, которая позволила бы предотвратить повтор кризиса 1920 года. Для этого Браун предложил установить новые отношения между организациями, отвечающими за финансовую политику и производство:
«Так как все в целом [запасы и обязательства по ним] связаны с требованиями к оборотному капиталу, то у финансового комитета должно быть право голоса в делах контроля, но лучше если это будут правила, отражающие общую политику, а не попытки прямого вмешательства. Кроме того, логично и разумно с точки зрения принципов организации, чтобы вице-президент и главный управляющий, отвечающий за производство, следили за контролем запасов в подразделениях в соответствии с политиками финансового комитета и обычаями делового оборота.
Финансовый отдел компании кровно заинтересован в этом вопросе и должен постоянно и пристально отслеживать ситуацию, чтобы с помощью финансовых прогнозов или других отчетов финансовый комитет получал максимально полную информацию о состоянии компании и ее будущих потребностях в капитале».
Эти замечания обозначили первые конструктивные шаги по созданию новой системы финансового контроля в General Motors. В мае 1921 года их одобрил финансовый комитет, и они стали политикой корпорации. Комитет по складским запасам распустили, а управление запасами вернули в подразделения. Со временем нашим инструментом контроля стали четырехмесячные прогнозы по ведению бизнеса в подразделениях, после середины 1921 года я стал получать их как вице-президент по производству. Этот прогноз стал ключевым для управления запасами, а моя обязанность заключалась в его анализе и одобрении. Таким образом, руководители подразделений по-прежнему закупали материалы, но им разрешалось приобретать только объем, необходимый для выпуска количества автомобилей и грузовиков, которое указано в одобренных планах производства.
Контроль производства
Надо понимать, что теоретически и практически меры, обусловленные кризисом 1920–1921 годов, в основном относились к контролю незавершенной продукции и обязательств в ее отношении. Оставалось решить огромнейшую проблему контроля запасов готовой продукции. Это касалось не только продажи имеющихся в наличии автомобилей, но и вопросов объемов производства автомобилей. Для решения этой задачи мы включили в упомянутые ранее четырехмесячные прогнозы строки о капиталовложениях в производственные фонды, об оборотном капитале и текущих обязательствах по запасам, а также оценку продаж, производства и дохода. Мы обязали подразделения формировать эти расширенные прогнозы и отправлять мне до 25-го числа каждого месяца. Прогнозы охватывали текущий, а также три последующие месяца. После консультаций с вице-президентом, отвечающим за финансы, в соответствии с этими прогнозами я одобрял или корректировал план производства для каждого подразделения. Несколько лет, до того, как я стал президентом, и уже после этого, мы таким образом сотрудничали с Брауном. Мое одобрение плана производства стало официальным разрешением руководителям подразделений приступать к производству, а также к закупке материалов или заключению договоров на их поставку.
Эта процедура положила начало серьезной работе по внедрению прогнозирования в General Motors. До кризиса 1921 года прогнозы в General Motors были уделом казначея – для финансового комитета. Его прогнозы касались продаж, доходов, оборотного капитала и положения с наличностью корпорации в целом и были полезными для общего финансового планирования. Но они не отражали оценку подразделений относительно ожидаемых результатов деятельности и даже не были разделены для конкретных подразделений. С руководителей подразделений мы не могли спросить за выполнение планов, созданных сторонним органом, а значит, ценность этих прогнозов для оценки и контроля планов производства в подразделениях была невысока. А так как созданные казначеем прогнозы продаж были не более чем предположениями, полученными вне контакта с клиентами, то их точность не радовала.
У избранной в 1921 году администрации компании имелось немного данных, в соответствии с которыми можно было бы планировать производство, но в любом случае надо было как-то двигаться вперед. Природа нашего бизнеса такова, что нам нужно создавать запасы в расчете на весенний спрос. Далее, в июне и июле, за три-четыре месяца до конца модельного года, нам требовалось оценить общий объем продаж на этот год, чтобы распродать все запасы автомобилей текущей модели к выходу новинки. Эту оценку нельзя менять, потому что она лежала в основе расчетов объема необходимых материалов. Процедура оценки совершенствовалась с годами, но принцип и сейчас остается таким же.
Естественно, ключевым элементом прогноза был прогноз продаж, на основе которого определялось количество автомобилей и грузовиков, которые надо произвести. Уровень производства должен был обеспечить заданное количество готовых автомобилей, а объем материалов, необходимых для этого производства, точно и относительно просто определялся путем простого математического расчета. Настоящая проблема заключалась в прогнозе объема продаж автомобилей.
Чтобы максимально повысить точность прогнозов, мы возложили ответственность за них непосредственно на руководителей подразделений, потому что они были ближе всего к клиентам и больше всех остальных могли знать о тенденциях. Начиная с 1921 года я просил руководителей подразделений представлять мне отчеты о фактическом производстве и продажах автомобилей каждые десять дней: 10-го, 20-го и последнее число каждого месяца. Я также обязал их в конце месяца отчитываться, сколько заказов на автомобили не выполнено, сколько готовых автомобилей оставалось на заводах и сколько автомобилей, по их оценкам, было у дилеров. Хотя это были грубые прикидки, в то время такие отчеты были в новинку, и несколько лет они оставались единственной базой для определения требований по производству автомобилей в General Motors.
Большой пробел в информационной системе штаб-квартиры и подразделений составлял объем розничных продаж. Мы знали, сколько автомобилей и грузовиков наши подразделения продают дилерам, но не знали, как быстро эти машины покупают конечные потребители. У нас отсутствовала связь с реальным рынком розничных продаж. Руководители подразделений ежемесячно предоставляли мне отчеты о количестве автомобилей в наличии у дилеров, но большинство из них оценивали дилерские запасы, не запрашивая у тех актуальных данных. Такой метод, а точнее, его отсутствие, ограничивал нашу способность реагировать на изменяющиеся тенденции рынка и заставлял сотрудников штаб-квартиры использовать в своих прогнозах не только ненадежные, но еще и устаревшие на несколько недель цифры. Такая временная задержка могла представлять опасность. По сути, она и стала причиной нового кризиса.
Начиная с 1922 года руководители подразделений, помимо обычных четырехмесячных прогнозов, в конце каждого года по моей просьбе начали представлять ожидаемые результаты своей деятельности в следующем году. На самом деле эти годовые оценки представляли собой три разных прогноза в одном: какими в следующем году будут их продажи, прибыль и требования к капиталовложениям при пессимистичном, оптимистичном и консервативном прогнозе (последний сценарий был наиболее вероятным). Эти документы не считались обязательствами, и это хорошо, потому что они оказывались не очень точными. Краткосрочные прогнозы отличались более высокой точностью, а долгосрочные оказались вполне хорошими в 1922 и 1923 году, но сильно завышенными в 1924 году. Даже пессимистичные прогнозы на этот год оказались завышенными.
И на то была причина. Год 1923-й был так хорош, что некоторые наши автомобильные подразделения, в частности Chevrolet, не смогли удовлетворить спрос из-за отставания производства. Большинство руководителей подразделений спроецировали этот опыт на прогнозы на 1924 год и решили не потерять возможность продать больше автомобилей по этой причине. Они запланировали высокий уровень производства на начало 1924 года. В конце 1923 года некоторые руководители подразделений спросили разрешения перевыполнить план по выпуску продукции зимой, чтобы встретить во всеоружии весенний спрос. Я рекомендовал финансовому комитету одобрить эту заявку, что и было сделано.
Я был уверен, что следует ожидать роста продаж, но все-таки полагал, что некоторые подразделения планировали собрать больше автомобилей, чем позволял расчет. Я попросил нескольких руководителей подразделений пересмотреть свои планы производства. Все они ответили, что считают свои планы вполне оправданными.
Первые признаки беды появились в начале 1924 года. В отчете финансовому и исполнительному комитетам 14 марта 1924 года я указал, что, вероятно, в корпорации и отрасли в целом у дилеров, дистрибьюторов и филиалов сейчас больше непроданных автомобилей, чем когда-либо раньше. Сравнив объем продажи и производства за четыре месяца – с 1 октября 1923 года до 31 января 1924 года – с аналогичными показателями за предыдущий год, мы увидели, что наше производство выросло примерно на 50 %, а продажи конечным потребителям упали на 4 %. Здесь свою негативную роль сыграла задержка во времени – я получил эти цифры только в первую неделю марта 1924 года.
Я предупредил руководителей подразделений о нарастающей опасности и настоял, чтобы в Chevrolet и Oakland немедленно и кардинально снизили планы производства. Они с неохотой подчинились. В конце марта некоторые руководители подразделений все еще настаивали на том, что неутешительные цифры продаж целиком обусловлены плохой погодой и что, когда она улучшится, рост продаж быстро нагонит планы производства.
В то время меня волновали не текущие запасы, а возможность того, что на 1 июля образуется опасный избыточный объем продукции. Цифры Брауна показывали, что дела плохи, но, хотя я и доверял им, я все еще побаивался применять власть к подразделениям, которые отвечали за продажи. Конфликт между людьми, имеющими дело с цифрами, и сбытовиками будет существовать всегда, потому что продавцы естественным образом полагают, что в состоянии что-то сделать со статистикой, впрочем, им и правда это часто удается. Я оказался в перекрестном прицеле – между Брауном и подразделениями, как часто со мной бывало при наличии противоречивых представлений о реальности. В мае 1924 года Браун и я отправились «в поле», чтобы обсудить проблемы дистрибуции с дилерами на месте. В этой поездке я понял без всяких сомнений, что мартовские сокращения были недостаточными и что перепроизводство в июле не просто возможность, а несомненный факт. Нечасто бывает, что глава крупной корпорации самостоятельно обнаруживает видимое невооруженным глазом перепроизводство путем физической проверки запасов. Но автомобили большие – их легко сосчитать. Сначала в Сент-Луисе, потом в Канзас-Сити, а затем в Лос-Анджелесе – всюду я видел дилерские парковки, заполненные рядами новеньких автомобилей. В данном случае люди, работающие с цифрами, оказались правы, а сбытовики – нет. Все склады были переполнены.
Я посвящал очень много, возможно, даже слишком много своего времени General Motors.
Тогда я издал один из немногих за время работы президентом General Motors приказов, непосредственно касающихся руководителей подразделений: немедленно снизить производство – общее снижение выпуска продукции в корпорации составило примерно 30 тыс. единиц в месяц. Эти меры позволили нам за несколько месяцев снизить запасы у дилеров до управляемых величин, но не без серьезных экономических неприятностей для работников корпорации, многих из которых пришлось уволить.
13 июня 1924 года мне объявили выговор на финансовом комитете за неспособность предусмотреть и предотвратить перепроизводство. Комитет принял резолюцию, в которой требовал от меня объяснить, как разрабатывались наши планы производства и кто нес ответственность за избыток автомобилей General Motors у дилеров весной и летом, а также что мы предлагаем предпринять для предотвращения возникновения подобной ситуации в будущем. Комитет так сформулировал свои вопросы:
«Во-первых, какая процедура до настоящего времени применялась для разработки планов производства?
Во-вторых, на чем основан план производства 101 209 автомобилей в апреле, если 25 февраля прогнозировалось, что к концу февраля запас автомобилей на местах составит примерно 236 тыс.?
В-третьих, почему, учитывая объемы запасов непроданных автомобилей на местах и реальный спрос, производственные подразделения не обеспечили значительного снижения своего производства?
В-четвертых, какие шаги будут предприняты для обеспечения эффективного контроля планов производства в будущем, чтобы предотвратить перепроизводство?
В-пятых, как предполагается информировать финансовый комитет, чтобы он мог определить, соответствуют ли ежемесячные прогнозы, созданные на основе объема продаж потребителям, оценке комитетом общих условий ведения бизнеса?»
В своем ответе комитету от 29 сентября я осуждал некоторые подразделения, в частности Chevrolet и Oakland. Я заметил, что Cadillac оказался единственным подразделением, которое при разработке своих планов производства руководствовалось объемами продаж конечным пользователям. Другие подразделения выработали собственные планы производства, пользуясь разными методами, но в целом считая, что ответственность отдела сбыта заканчивается поставкой продукции дилеру или дистрибьютору, а происходящее далее корпорацию не интересует. Наша реакция на события 1924 года стала поворотной точкой в разработке процедур контроля наших планов производства. Я описал ситуацию в отчете финансовому комитету так:
«Во-первых, до 1 июля 1924 года или примерно до этого времени для разработки планов производства использовались разные методы, но в целом применялся принцип: ответственность отдела сбыта заканчивается поставкой продукции дилеру или дистрибьютору и происходящее далее корпорацию не интересует. Если дилеров или дистрибьюторов можно было заставить принимать автомобили, ситуация считалась совершенно нормальной и рабочей.
Во-вторых, на самом деле никто и никогда не проводил фундаментальных исследований. Это означает, что хотя информация о продажах автомобилей конечным потребителям – этот очевидный реальный показатель – был доступен в более-менее удовлетворительной форме на протяжении последних двух лет, эти фундаментальные данные никогда никто не собирал и не использовал как ориентир при подготовке планов производства.
В-третьих, 1 июля 1924 года была разработана процедура, которая, как считается, подведет вполне научную основу под планы производства и будет основана на реальном показателе. Теперь ответственность за разработку этих планов четко распределена между производственными подразделениями и самой корпорацией, и последняя выражает удовлетворение конструктивностью структуры этой ответственности. Копия отчета «Ежемесячный прогноз поставок потребителями, производства, запасов и продаж» уже представлена комитету, но чтобы этот отчет был полным, добавлено «Приложение А», где описан порядок анализа требований к производству на основе прогноза поставок потребителям.
В-четвертых, отсутствие надежного и основанного на реальных данных метода разработки планов производства наблюдалось не только в подразделениях General Motors – такой же подход применялся во всей отрасли. Эта ситуация – одна из причин текущего экономического состояния среднего автомобильного дилера, и об этой ситуации создатели настоящего документа докладывали на комитете после обзорной поездки в мае.
В-пятых, после тщательного изучения вопроса нижеподписавшиеся выпустили от имени корпорации заявление, в котором – и это подтверждается комментариями, полученными от дилеров и дистрибьюторов, а также редакционными статьями в автомобильной прессе – признана ценность вклада и факт создания прецедента, которому производители автомобилей скорее всего будут следовать в будущем».
В своем заявлении для финансового комитета я подытожил свои личные ощущения:
«а) Это скорее рассуждение о General Motors и об отрасли в целом – ничего подобного ранее никто не делал. Тем не менее к этому вопросу, как и ко многим другим важным вопросам, которые не так глубоко проработаны, как, может, следовало бы, надо относиться как к естественному процессу в развивающейся отрасли.
б) У General Motors теперь есть абсолютная возможность контроля планов производства. Кроме того, я считаю, что внедренная в General Motors стратегия работы с дилерами и другими производителями непременно улучшит экономическое положение дилеров и, таким образом, будет способствовать развитию отрасли, важную часть которой составляет General Motors».
Я вспомнил этот эпизод 1924 года, потому что он положил начало внедрению контроля – и достаточно эффективного – за производством в General Motors. Стало понятно, что необходимо пересмотреть обязанности двух должностных лиц в штатном расписании General Motors, – и, я полагаю, это жизненно важно в любой корпорации, продукция которой продается во многих странах. Первое должностное лицо – менеджер по продажам с его естественным энтузиазмом, оптимизмом и верой в свою способность влиять на объем продаж. Второе должностное лицо – специалист по статистике, объективные анализы которого должны быть основаны на обширных данных о спросе. В противоборстве позиций этих сотрудников можно, в частности, оценить, сколько автомобилей скопится на складах у дилеров. Это противоборство оказалось особенно острым, когда мы еще не решили проблему корректировки уровня производства в соответствии с сезонными пиками продаж. И главной была проблема контроля производства.
Были важны две вещи: во-первых, искусство прогнозирования и, во-вторых, сокращение времени реакции, когда прогноз оказывается неверным, – и они остаются важными и сейчас, когда нам доступны сложные математические приемы прогнозирования.
Так как разработку методик обнаружения и анализа фактов инициировали в штаб-квартире, мы могли лучше, чем подразделения, прогнозировать спрос в отрасли и объем продаж нашей продукции на весь модельный год. Поскольку производство, уровень запасов у дилеров и общее финансовое планирование в значительной степени зависели от перспектив всего жизненного цикла модели, в 1924 году мы решили учредить официальную общекорпоративную оценку пользовательского спроса, то есть оценку того, сколько автомобилей в каждой ценовой группе будет в следующем году продано конечным потребителям во всей автомобильной отрасли. Эту оценку мы корректировали, руководствуясь прогнозами руководителей подразделений с учетом обоснованных ожиданий размеров долей каждой ценовой группы. Такая общекорпоративная оценка учитывала фактический опыт продаж за последние три года и оценку общих бизнес-перспектив на будущий год.
Первые реальные шаги по ограничению полномочий подразделений мы предприняли в 1924 году. В соответствии с приведенными методиками Браун и я оценили объем деловых операций во второй половине года для корпорации в целом и для каждого подразделения в частности. Мы назвали его намеченный объем, то есть такой, который должен служить ориентиром на год. После одобрения намеченного объема производственным комитетом, 12 мая 1924 года я разослал руководителям подразделений письмо, в котором просил строить свои прогнозы на последнее полугодие 1924 года с учетом этой цифры:
«Ранее, когда мы запрашивали эти оценки [прогнозы продаж в подразделениях], определение показателя, на котором они основываются (например, на объеме деловых операций), мы оставляли на усмотрение самих подразделений. Я считаю, что на этот раз и при определении цифр на вторую половину [текущего года] мы сделали значительный шаг вперед. Я имею в виду, что, действуя коллегиально, производственный комитет определил вероятную тенденцию продаж в производственном году, начинающемся 1 июля… Это позволит нам предоставить конкретную информацию, которая поможет нашим подразделениям более точно спрогнозировать результаты своей деятельности…
У General Motors есть определенная и логически сформулированная точка зрения на годовую перспективу – я полагаю, что это сделано впервые для корпорации как единого целого. Естественно, реальные показатели могут отличаться. Они могут оказаться лучше, и лично я надеюсь, что так и будет, или хуже, но я не думаю, что это возможно. В любом случае надо каждый месяц вносить поправки, цель которых – предотвратить резкий рост или падение, что до настоящего времени было характерной чертой отрасли и General Motors».
Так каков же результат истории внутреннего конфликта, связанного со статистикой? По сути, именно противоречие между специалистами статистического контроля и сбытовиками обострило последовавшую за бумом 1923 года рецессию 1924 года во всей экономике. В то время продавцам и главным управляющим показалось, что они оседлали волну. Существовавшая в то время изрядно децентрализованная структура не дала мне возможности отреагировать вовремя, и это позволило им двигаться по накатанной колее. Но в действительности дело было не в протекционизме по отношению к менеджерам по продажам – просто у меня не было убедительной информации, чтобы противопоставить ее их интуиции. Как я уже говорил, информация была неточной, неполной и поступала с запозданием. Ее получали на основе сведений о дилерских запасах и невыполненных заказах. Для каких-то периодов времени этого было достаточно, но основная проблема заключалась в продолжительности этого периода. Мы ничего не знали о самых последних 5–6 неделях продаж автомобилей, и этот пробел заполнялся догадками противоборствующих сторон – с одной стороной специалистами по статистике с их кривыми тенденций, с другой – специалистами по продажам с их оптимистичными интуитивными ожиданиями. Как я говорил, я находился посередине, лишенный средств, чтобы рассудить их, – не самое комфортное положение для генерального директора.
Поэтому прежде всего потребовалось ограничить подразделения прогнозами продаж на модельный год. Но так как эти ожидания легко опровергались реальными тенденциями рынка, возникла потребность разработать средства корректировки, которые позволили бы нам реагировать на ожидания (подъем или спад) и корректировать сами ожидания. Но нельзя забывать, что речь идет об автомобильной отрасли, где невозможно работать без планирования. При планировании важно доверять цифрам, на которых построены планы. Ключевые элементы – прогноз и корректировка, и оба в равной степени важны, потому что от прогноза на модельный год, сформированного за несколько месяцев до начала года, зависят планы и расходы на приобретение оборудования и на подготовку требуемого объема реального производства. Хотя после начала модельного года этот прогноз (намеченный объем) можно корректировать достаточно часто, он является ориентиром на 6–8 месяцев, после чего модельный год закрывается окончательным и не подлежащим изменению решением об уровне производства. Конечно, потребности в оборудовании мы определяем заранее и больше не меняем. Но после начала модельного года мы зависим от точности текущей информации и скорости ее получения, потому что именно она представляет собой механизм контроля для внесения других жизненно важных коррективов. Эти уроки мы извлекли из событий 1923–1924 годов, и они обусловили наши следующие шаги.
В 1924 и 1925 годах мы создали систему статистических отчетов и обязали дилеров отправлять их в подразделения каждые десять дней. Эти отчеты содержали в основном информацию о продажах автомобилей и грузовиков потребителям за каждую декаду, сведения о продажах потребителям подержанных автомобилей, а также о числе новых и подержанных автомобилей, оставшихся на дилерских стоянках. Запасы подержанных автомобилей были важны, потому что их накопление у дилеров могло препятствовать продаже новых автомобилей. Таким образом подразделения получали актуальную и исчерпывающую картину ситуации на местах. Теперь сотрудники подразделений и штаб-квартиры могли принимать корректирующие меры и создавать более точные прогнозы.
В качестве вспомогательного средства прогнозирования продаж мы использовали данные о розничных продажах из независимых источников – они дополняли десятидневные отчеты дилеров. С конца 1922 года мы получали регулярные отчеты о регистрации новых автомобилей из компании R. L. Polk (они были доступны и другим производителям в отрасли). Все эти мероприятия позволили упорядочить производство и планирование и четко определить порядок отчетности производственных подразделений и руководства корпорации.
При планировании важно доверять цифрам, на которых построены планы.
Мы всегда старались усовершенствовать и улучшить наши методы оценки розничного спроса, а отделы финансов и дистрибуции научились хорошо анализировать рынок. В 1923 году отдел продаж инициировал всеобъемлющее исследование автомобильного рынка США на основе господствующей тогда концепции «пирамиды спроса» (сформулированной Бредли в 1921 году). Цель исследования – оценить объем рынка на следующие несколько лет, рыночный потенциал различных ценовых категорий, возможное влияние снижения цены на емкость рынка, конкурентное соотношение новых и подержанных автомобилей, а также определить момент достижения рынком так называемой точки насыщения. По результатам этих исследований будущее рынка оказалось недооцененным, но такой всесторонний подход к проблеме все равно знаменовал собой значительный прогресс в методиках анализа рынка автомобильной отрасли. В частности, стало ясно, насколько важен анализ рыночного потенциала различных ценовых категорий, который раньше исследовался недостаточно глубоко. Также исследование 1923 года явственно продемонстрировало связь между потенциальным спросом на автомобили и распределением доходов в Соединенных Штатах. Эта информация позволила нам более осмысленно применять концепцию «пирамиды спроса» для планирования нашей стратегии продаж и выпуска продукции.
В 1923 году нам не удалось точно определить будущий рост рынка в основном из-за недооценки влияния на продажи новых автомобилей двух важных факторов. Первый фактор – постоянное улучшение продукции, которое стимулировало спрос за счет роста потребительской ценности товара в расчете на каждый доллар покупателя. Второй фактор – продолжающийся подъем экономики и влияние общих экономических условий на продажи в отрасли в конкретные годы. В связи с последним Бредли позже ввел в процедуру оценки рыночного потенциала еще один фактор: связь между продажами автомобилей и общей деловой активностью. Он и его сотрудники продолжали изучать вопрос подъемов и спадов в автомобильной отрасли в зависимости от промышленных циклов и обнаружили, что, когда экономическая активность, а значит, и национальный доход, росла, продажи автомобилей увеличивались даже быстрее доходов, а при ее снижении продажи падали быстрее доходов. Когда стали доступными дополнительные статистические материалы по общему состоянию экономики, мы смогли усовершенствовать свои методики и обнаружили четкую корреляцию между продажами автомобилей и личным доходом. Эта связь между продажами автомобилей и чистым наличным доходом после уплаты налогов существует и сейчас.
Но вернемся к проблеме контроля производства. После формирования прогноза общего выпуска продукции на год руководители подразделений должны были максимально равномерно распределить этот объем по месяцам, но, естественно, с учетом сезонных колебаний продаж. Это оказалось непростым делом. В автомобильной отрасли и сейчас наблюдается сезонность, но в начале 1920-х годов колебания были очень большими, пока не появились хорошие дороги, закрытые автомобили и такие инструменты, как финансовое стимулирование дилеров, чтобы те увеличивали свои нормы товарного обмена (trade-in) в периоды затишья.
С точки зрения удобства дилеров и экономически оправданного выпуска готовых изделий завод должен менять скорость выпуска продукции в соответствии с сезонным спросом. Такой подход позволил бы снизить риск возможного устаревания модели и расходы на хранение готовой продукции, как для дилера, так и для производителя. С другой стороны, абсолютно равномерный выпуск или максимально достижимая равномерность выпуска продукции идеальны с точки зрения эффективности использования заводских мощностей и людских ресурсов, а также с точки зрения благосостояния рабочих. Таким образом, соображения экономически оправданных дистрибуции и производства были диаметрально противоположными, поэтому требовалось планирование и воля, чтобы их сбалансировать.
Сотрудники штаб-квартиры помогали в этом руководителям подразделений, предоставляя анализ сезонных колебаний оценки продаж в течение года и вычисляя для каждого подразделения обязательный минимум запасов готовой продукции и максимальное разрешенное сезонное превышение этого минимума в конце каждого четырехмесячного периода прогнозирования. Каждые десять дней, получив отчеты от дилеров, руководитель подразделения сравнивал реальные результаты с прогнозом на месяц и корректировал планы производства и закупок. Так был устроен этот механизм. Если продажи отставали от прогноза, производство приостанавливали. Если же продажи росли, руководитель подразделения мог в рамках производственной мощности завода увеличить выпуск. Каждые четыре месяца он корректировал прогноз на следующие четыре месяца в соответствии с текущими показателями продаж. Мы не стремились к тому, чтобы сформировать жесткий план производства на четыре месяца и потом выполнять его независимо от фактических тенденций и розничного спроса, мы изменяли планы производства, когда по колебаниям продаж понимали, что такие изменения необходимы. Мы могли корректировать производство в соответствии с выявленным розничным спросом, обеспечив накопление готовой продукции в подразделениях и у дилеров в объеме не меньшем, чем предписанный минимум.
Таким образом, в конечном итоге более важной оказалась не правильность намеченного на модельный год плана выпуска, а гибкость реагирования на реальные колебания рынка с применением оперативных отчетов и корректировок. Объективность и систематическое использование информации способствовали координации работы сотрудников штаб-квартиры и подразделений корпорации. Это снижало вероятность иррационального конфликта, вроде того, что возник в 1924 году. Это также действовало как базовое средство контроля затрат, найма сотрудников, инвестиций и т. п.
Результаты внедрения новой системы прогнозирования и планирования были заметны в результатах деятельности корпорации. Мы хранили только минимально необходимый объем материалов. В 1921 году нам удалось достичь примерно двукратной оборачиваемости общего объема материалов и незавершенной и готовой продукции. К 1922 году оборачиваемость повысилась до 4, а в 1926 году – до 7,5. Еще более значительное повышение показала оборачиваемость производственных запасов (общие запасы за вычетом готовой продукции), которая в 1925 году достигла значения 10,5.
Также нам удалось стабилизировать численность персонала. Однако проблема сохранения стабильного уровня производства не решена до сегодняшнего дня и, скорее всего, останется нерешенной. Отчасти причина этого в том, что не до конца остается решенным вопрос прогнозирования продаж в условиях неопределенного будущего. Другие проблемы, такие как колебания спроса – как циклические, так и сезонные – и влияние смены моделей и покупательских пристрастий, так же сильно мешают стабилизации производства. Даже если сделать прогнозирование идеальным, все равно обнаружится, что не удается стабилизировать производство лучше, чем это делается сейчас.
Более четкая координация текущих планов производства с объемами продаж готовых изделий потребителям также повысила оборачиваемость дилерских запасов готовой продукции, а значит, улучшила их финансовые показатели. В 1925 году оборачиваемость запасов новых автомобилей у дилеров General Motors в Соединенных Штатах составляла 20 раз, что примерно на 25 % больше, чем в предыдущем году.
Наша система контроля производства была по сути готова в 1925 году. С того времени прогресс в этой области заключался лишь в улучшениях.
Ключ к координированному контролю децентрализованных операций
После того как мы разработали механизмы контроля отдельных процедур в области ассигнований, денежных средств, запасов и производства, оставался главный вопрос: как обеспечить постоянный контроль всей децентрализованной структуры компании? Мы постоянно пытались разрешить эту проблему. В предыдущих главах я рассказывал об организационной стороне решения этой проблемы в General Motors в начале 1920-х годов. Но этого было недостаточно. Ключ к децентрализации с координируемым контролем мы нашли в области финансов. Этот ключ оказался простым: если у нас было средство анализа и оценки эффективности производственной деятельности, мы могли без опаски доверить ее тем, кто за нее отвечал. Итак, финансовый контроль стал средством, который превратил более широкий принцип окупаемости капиталовложений в набор важных рабочих инструментов оценки производственной деятельности подразделений. Основные элементы финансового контроля в General Motors – затраты, цена, объем и норма окупаемости капиталовложений.
Несколько слов об окупаемости капиталовложений как стратегическом принципе ведения бизнеса. Я не стану вас уверять, что окупаемость капиталовложений – волшебная палочка-выручалочка в любой ситуации. Иногда приходится тратить деньги, просто чтобы оставаться на плаву, в это время не до окупаемости капиталовложений. В конечном итоге цену определяет конкуренция, а обеспечиваемая конкурентными ценами доходность может заставить вас смириться с более низкой, чем вы ожидали, окупаемостью или даже с временными потерями. В периоды высокой инфляции принцип нормы окупаемости капиталовложений может входить в противоречие с проблемой недооценки активов при их замене. Тем не менее никакая другая известная мне финансовая концепция не работает лучше, чем окупаемость капиталовложений в качестве объективного средства бизнес-оценки.
Этой концепцией руководствовались в финансовом комитете General Motors с 1917 года, ее же ранее применяли сотрудники du Pont, а также некоторые другие предприниматели в Соединенных Штатах. Я не знаю, кто изначально сформулировал ее. Даже самый неискушенный инвестор измеряет прибыльность своих акций, облигаций или депозитов, сравнивая их стоимость с суммами, которые изначально вложил в них. Я полагаю, что каждый предприниматель оценивает прибыль по отношению к общей сумме инвестиций. Таковы, так сказать, правила игры. Есть и другие показатели ведения бизнеса, например прибыль с суммы продаж и уровень внедрения на рынок, но они не заменяют окупаемость капиталовложений.
Но вопрос не только в максимизации окупаемости за конкретный короткий период времени. Браун считал, что основополагающий показатель – средняя окупаемость капиталовложений за большой период времени. В соответствии с этой концепцией экономическая задача General Motors заключалась не столько в том, чтобы достичь максимально возможной окупаемости капиталовложений вообще, сколько в получении максимально возможной окупаемости при достижимом уровне продаж в условиях текущего рынка. Следует планировать максимальную долгосрочную норму окупаемости капиталовложений в рамках разумных предположений о перспективах роста предприятия. Мы называли этот показатель достижимой экономической отдачей (прим. 8–1).
Дональдсон Браун принес с собой в General Motors средство финансовой оценки. Это был метод, основанный на четко определенных фактах, влияющих на эффективность управления на различных этапах хозяйственной деятельности, – контроля запасов, планов капиталовложений в соответствии с ожидаемым спросом на продукцию, контроля затрат и т. п. Иначе говоря, Браун разработал концепцию окупаемости капиталовложений, которую можно было применять для оценки эффективности хозяйственной деятельности каждого подразделения и масштабных решений о капиталовложениях. Его концепцию можно представить в форме уравнения для расчета окупаемости капиталовложений. И это по-прежнему один из показателей, используемых в компаниях du Pont и General Motors для оценки деятельности подразделений. Но в этой книге не место таким техническим подробностям, как математические уравнения. Я расскажу лишь об общих принципах финансового контроля.
Естественно, на окупаемость капиталовложений влияет много факторов, поэтому, если выяснить, как на этот показатель влияют отдельные факторы, можно получить четкое представление о работе предприятия. Для этого Браун определил окупаемость капиталовложений как функцию нормы прибыли и оборачиваемости вложенного капитала. (Перемножив эти величины, получим окупаемость капиталовложений, выраженную в процентах.) Если для вас это слишком сложно, просто пропустите эту часть, – вам достаточно знать, что окупаемость капиталовложений можно повысить путем ускорения оборачиваемости капитала по отношению к продажам или повышения нормы прибыли. Каждый из этих параметров – норму прибыли и скорость оборачиваемости капитала – Браун разбил на составляющие. Можно сказать, что это стандартный случай агрегирования и разбиения данных для выявления структуры прибылей и убытков в хозяйственной деятельности. По сути, результат этих действий – получение наглядной картины. Уникальность подхода в том, что он позволял в соответствие с имеющимся опытом создавать подробные стандарты или нормативные значения требований к оборотному и основному капиталу, а также к различным компонентам затрат. Чтобы определить нормативы торговых и производственных издержек, Браун использовал прошлые показатели деятельности, скорректированные в соответствии с планами на будущее. Созданные таким образом нормативные значения сравнивались с фактическими показателями. На таких сравнениях базировался принцип финансового контроля. Браун в табличной форме показывал, к примеру, как объем запасов и размер оборотного капитала влияют на оборачиваемость капитала в различных подразделениях или насколько торговые издержки снижают норму прибыли.
Я не стану вас уверять, что окупаемость капиталовложений – волшебная палочка-выручалочка. Иногда приходится тратить деньги, просто чтобы оставаться на плаву.
Чтобы эта концепция работала, от каждого руководителя мы требовали ежемесячного отчета об общих результатах хозяйственной деятельности подразделения. Данные из этих отчетов сотрудники штаб-квартиры переносили в стандартные формы, что позволило сформировать стандартную базу для оценки эффективности работы подразделений в терминах окупаемости капиталовложений. Каждый руководитель подразделения получал такую форму с цифрами для своего подразделения. Таким образом за несколько лет мы построили основанный на окупаемости капиталовложений рейтинг работы подразделений.
Высшее руководство постоянно изучало представляемые подразделениями отчеты об окупаемости капиталовложений. Если полученные результаты оказывались неудовлетворительными, я или другой директор обсуждали с руководителями подразделений, какие действия надо предпринять, чтобы исправить ситуацию. Посещая подразделения, я возил с собой небольшую черную книжку, где содержалась информация о прошлых и планируемых показателях каждого подразделения корпорации, а для автомобильных подразделений была указана их конкурентная ситуация. Эти цифры не давали автоматических ответов на все вопросы – они лишь представляли факты, по которым можно было судить, работают ли подразделения в соответствии с ожиданиями, основанными на предыдущих показателях работы или текущем бюджете.
Форма окупаемости капиталовложений, которая с некоторыми изменениями по-прежнему используется в General Motors, стала первым этапом обучения нашего управленческого персонала – мы продемонстрировали значение и важность окупаемости капиталовложений как стандарта эффективности работы предприятия. Руководители получили количественный показатель для обоснованного принятия решений, и это стало основой одной из самых важных характеристик General Motors, а именно стремления к открытому общению и объективному рассмотрению фактов.
Сама по себе группа не может управлять: она может выбрать политику, но лишь конкретные люди претворяют её в жизнь.
В начале наш метод имел много очевидных ограничений. В частности, отчеты не годились для оценки и сравнения до приведения к единой и согласованной базе. Единообразие жизненно важно для финансового контроля, потому что без него сложно или вообще невозможно делать сравнения. Поэтому одна из срочных задач – организация четкого бухучета как в штаб-квартире, так и в подразделениях, а также внедрение стандартных методов бухучета во всей компании. 1 января 1921 года мы стандартизовали план счетов в рамках корпорации. 1 января 1923 года вступило в силу действующее в рамках всей корпорации руководство по бухгалтерскому учету, в котором был описан единый набор процедур учета. Для координации работы финансовых отделов в подразделениях и в штаб-квартире в 1921 году мы подтвердили актуальность принципа двойной подотчетности ревизоров в подразделениях. Этот принцип был сформулирован в 1919 году и предусматривал обязанность ревизоров отчитываться не только перед главой подразделения, но и перед ревизором корпорации.
Выработка единых правил бухгалтерской отчетности позволила нам анализировать работу каждого подразделения и сравнивать показатели работы разных подразделений между собой. Но не менее важным было то, что единые процедуры учета позволили создать (с определенными оговорками) правила учета накладных расходов как для фактических издержек производства, так и для получения нормативных значений, позволяющих оценивать эффективность хозяйственной деятельности.
Концепция нормального объема производства
Хотя мы разработали и внедрили концепцию окупаемости капиталовложений, а также достигли определенного прогресса в стандартизации процедур, до 1925 года у нас не было четких директивных целей, по которым мы могли бы оценивать результаты работы компании. На практике из-за меняющегося объема производства наши результаты показывали значительные колебания от года к году, что сильно усложняло оценку. Поэтому перед началом 1925 года мы внедрили разработанную Брауном концепцию, которая связывала определенное долгосрочное целевое значение окупаемости капиталовложений со средними или «основанными на нормальном объеме производства» ожиданиями на протяжении ряда лет. Мы исходили из представления, что существование долгосрочной цели, связанной с окупаемостью капиталовложений, даст нам точку отсчета для оценки эффективности хозяйственной деятельности и влияния конкуренции на ценообразование. Такой подход не должен был позволить нам потерять из виду долгосрочную цель по доходности, а при анализе наших цен мы всегда были бы в курсе, насколько конкуренция помешала нам достичь этой цели. Естественно, разработанная Брауном концепция была лишь теорией, потому что результаты деятельности определяются взаимным влиянием фактических конкурентных цен и общих издержек за определенный год безотносительно к объему. Но применение единой меры, независимой от краткосрочных колебаний объема, позволило бы определить, насколько мы отклоняемся от нашей долгосрочной цели по прибыли, и тщательно проанализировать причины. Эта концепция хорошо иллюстрирует нашу философию управления, основанную на серьезно проработанной теоретической базе, которая служит ориентиром при практическом управлении делами компании.
Концепция нормального объема является методом получения картины долгосрочной производительности и оценки потенциала корпорации и ее подразделений на основе среднего объема за определенное количество лет. Учреждая эту политику в форме процедуры в мае 1925 года, я писал:
«…Наших акционеров интересует норма дохода из года в год, а среднее значение этого показателя – справедливая мера возможностей бизнеса, которым мы занимаемся. Мы считаем, что такой результат мы получим, внедрив изложенные в настоящей процедуре принципы.
Следует согласиться с тем, что нельзя слепо следовать заранее определенному жесткому правилу назначения цен. Так задача не стоит. Но мы считаем, что выработка нормативных цен, отражающих затраты, объем производства и окупаемость капиталовложений, станет исключительно полезным ориентиром для корпорации, позволяющим решать, что делать в каждом конкретном случае».
Вот основные элементы подхода с учетом нормального объема производства: объем производства, затраты, цены и норма окупаемости капиталовложений. При заданных объеме производства, затратах и цене – теоретических, но основанных на прошлом опыте – можно рассчитать целевую норму окупаемости капиталовложений. Если на деле окажется, что ожидаемая норма окупаемости капиталовложений не достигнута, причина может быть в конкуренции на рынке, диктующей другую цену, или превышении разрешенных затрат – последнее требует более пристального изучения. Может оказаться, что из-за неорганизованности и по недосмотру на заводе человек пятьдесят рабочих просто сидят и бьют баклуши, получая при этом зарплату. Это нетипичная ситуация, но такой случай был. Вычисление нормы окупаемости капиталовложений позволяет понять, что ожидать, когда объем производства ниже или выше принятого нормального объема.
Основной теоретический вклад Брауна и Бредли в этой области заключался в том, что они описали способ внесения поправки на влияние колебаний в объеме производства на стоимость единицы продукции за несколько лет. Пока стоимость материалов и рабочей силы остается достаточно стабильной, прямые издержки производства на единицу продукции обычно неизменны и не зависят от объема. Каждый автомобиль произведен из определенного количества стали. У него также есть двигатель, колеса, шины, аккумулятор и т. д. Чтобы произвести и собрать этот автомобиль, требуется известное количество человеко-часов работы. Наши инженеры-технологи и экономисты могут определить, сколько заплачено за каждую приобретенную деталь, сколько различных видов сырья было использовано, а также сколько часов работы необходимо потратить на производство и сборку.
Фиксированные накладные издержки – дело другое. К ним относится зарплата людей, руководящих рабочими, расходы на текущее обслуживание, ремонт и амортизация, затраты на оснащение, дизайн и проектирование, а также административные издержки, страховку и местные налоги. Когда завод выпускает продукцию с постоянной установившейся производительностью, общий объем фиксированных затрат практически не меняется и не зависит от уровня производства. Поэтому фиксированные накладные расходы на единицу продукции обратно пропорциональны объему производства: они растут при снижении объема и снижаются при его росте. Чтобы быть совсем точной, эта концепция должна учитывать условно-постоянные издержки, которые не обязательно падают с ростом объема. Но в общем случае себестоимость единицы продукции растет в годы низкого объема производства и снижается в годы высокого объема.
Чтобы избежать влияния колебаний объема на себестоимость, которая должна служить нормативом, ее вычисляют по отношению к нормальному объему производства. Нормальный объем можно определить как ориентировочный уровень производства при условии нормального или среднего годового использования производственных мощностей. Расчет надо делать для достаточно длительного периода, чтобы учитывать циклические и сезонные пики, которые характерны для автомобильной промышленности. В нормальном объеме учтена необходимость работы предприятия при разных объемах производства и на протяжении многих лет. На практике нормальный объем в General Motors оказался близким к фактическому использованию за несколько лет, хотя в отдельные годы наблюдались отклонения.
Расчет издержек по отношению к нормальному объему производства позволил нам оценивать и анализировать наши затраты из года в года так, чтобы изменения объема не влияли на них при фиксированной производственной мощности предприятия. Изменения в такой себестоимости единицы продукции отражали только изменения в ставках заработной платы, стоимости материалов и эффективности управления и не зависели от изменения объема в разные годы. Но еще важнее то, что себестоимость для нормального объема дала нам точку отсчета, по отношению к которой мы смогли оценивать наше соотношение затрат и цены. Она также предоставляла унифицированный набор данных о себестоимости единицы продукции, с которой можно было сравнивать себестоимость реальных единиц, и, таким образом, служила средством оценки эффективности работы из месяца в месяц и из года в год.
Важно понимать, что концепция расчета себестоимости от нормального объема производства позволила нам выработать подробные нормативы издержек производства. Наши унифицированные принципы бухгалтерского учета позволили нам распределять непрямые производственные издержки, которые мы еще называли «нагрузкой», по конкретным отделам завода. К нагрузке обычно относят три типа издержек: во-первых, фиксированные издержки, такие как аренда, страховка и амортизация, – они остаются в целом неизменными независимо от уровня производства, во-вторых, условно-фиксированные издержки, такие как зарплата управляющего персонала, – они также остаются фиксированными в широком диапазоне уровня производства, и, в-третьих, переменные издержки, которые обычно прямо зависят от уровня производства и к которым относятся оплата труда рабочих, непосредственно занятых на производстве, обслуживающих режущие инструменты, занимающихся упаковкой и доставкой материалов и смазочных материалов, а также текущим обслуживанием. Все эти издержки отличаются в разных отделах, и корректное распределение их при вычислении себестоимости произведенных товаров – сложная часть любой системы управления затратами в производственной компании. Для этого непрямые издержки увязываются с прямыми издержками на производительный труд, которые можно определить, используя хронометраж и известные ставки заработной платы. Воспользовавшись концепцией нормального объема производства, фиксированные и условно-фиксированные издержки можно перевести в издержки на единицу продукции. Переменные издержки на единицу продукции (прямой труд, материалы и нагрузка) рассчитываются на основе прошлого опыта производства, текущих материальных издержек и ставок заработной платы. Такая классификация позволяет выделить области, где руководство подразделения в состоянии контролировать издержки. Сравнивая фактические результаты с установленными нормативами, можно принимать меры для обеспечения эффективности, которая позволит достичь целевой себестоимости. Основной принцип в том, чтобы сделать достижение наших нормативов возможным, несмотря на сложность, – я считаю, что это самый эффективный способ получать максимум от инициативы, предприимчивости и способностей работающего персонала.
Роль технического комитета заключалась в обмене опытом и знаниями, который стали называть семинарами.
Очевидно, если при неизменных материальных издержках и ставках заработной платы нормативы показывают, что себестоимость единицы продукции высока по отношению к цене, то это значит, что упала эффективность. Так как конкуренция не позволяет повышать цены, то заданный уровень прибыльности можно обеспечить только путем снижения себестоимости единицы продукции. Если бы во всей отрасли выросли цены на материалы и труд, тогда рыночные механизмы позволили бы повысить цены. Это возможно, если потребительский спрос на автомобили высок. В таких обстоятельствах без повышения цен автомобильная промышленность попросту не сможет поставлять на рынок автомобили, которые будут пользоваться спросом. Но даже в этом случае конкретный производитель должен снижать себестоимость единицы своей продукции, потому что конкуренция, скорее всего, не позволит повысить цену настолько, чтобы полностью «отбить» повышение издержек.
Альтернатива нашей основанной на нормальном объеме производства политике – в расчете цен непосредственно по фактическим издержкам на единицу продукции при фактическом или плановом уровне производства. При наших огромных фиксированных издержках это означало бы, что издержки в расчете на единицу продукции снижались бы при высоком объеме производства и увеличивались при низком. Любые попытки повысить цены в периоды низкого производства, даже если рыночные условия это позволяют, чтобы «отбить» более высокую себестоимость единицы продукции, могут привести к дополнительному снижению объема продаж, что еще сильнее ударит по норме прибыли и занятости и в целом окажет негативное влияние на экономику. Наша отрасль очень циклична, поэтому использование фактической себестоимости единицы продукции оказалось бы неразумным с социальной и экономической точки зрения. Вместе с тем каждый год на нашу прибыль, которая непременно отражала все реальные издержки, сильно влиял достигнутый объем. С фиксированными издержками надо что-то делать независимо от состояния дел – хороши они или плохи. Если объем выпуска был ниже норматива, только часть общих фиксированных издержек удавалось отнести на производство единицы продукции, а остаток приходилось вычитать при расчете объявленной прибыли. С другой стороны, если объем производства выше норматива, итоговая прибыль повышалась, потому что фиксированные издержки распределялись на большее число выпущенных единиц продукции.
Из сказанного должно быть понятно, что прибыль – это остаток, определяемый умением производителя удерживать затраты ниже продажной цены, установившейся на конкурентном рынке. То есть прибыль представляет собой разницу между ценой, которую можно получить на конкурентном рынке, и общими затратами. И она сильно зависит от объема. Мы можем очень точно спрогнозировать прибыль на единицу товара при нормальном объеме, но это не то же самое, что знать, каким будет фактическая прибыль после реализации фактического объема. В автомобильной отрасли прибыль непостоянна и даже переменчива.
Необходимость финансового контроля вызвана кризисами. Задача контроля – предотвратить кризисы. Эффективность контроля особенно заметно проявилась во время Великой депрессии в 1932 году. В тот год объем производства корпорации в единицах продукции в США и Канаде составил половину объема 1931 года и был на 72 % ниже пика 1929 года. Но корпорация не была так деморализована, как в 1920 году, и сохранила положительный баланс. Не всем корпорациям это удалось.
Созданная в General Motors система финансового контроля позволила получить общую картину деятельности предприятия, что уменьшило необходимость администрирования сверху. Руководители в штаб-квартире смогли узнавать, насколько хорошо или плохо работает децентрализованное управление, а также получили фактологическую основу для оценки будущего любой части компании. Мы заложили основу этой системы как раз вовремя, перед самыми крупными переменами, которые когда-либо случались на автомобильном рынке.