История братьев Фишеров – замечательная фамильная сага, которую, я надеюсь, они когда-нибудь еще напишут. Я не знаю историю Фишеров «из первых рук», потому что сам пришел в отрасль, так сказать, со стороны шасси, а они производили кузова. Но я всегда знал их как искусных изобретателей с опытом работы в отрасли средств передвижения. Компания Fisher Body была создана в 1908 году, компания Fisher Closed Body, с заказом на 150 кузовов для Cadillac – в 1910 году, а Fisher Body Company of Canada – в 1912 году В 1916 году все три компании были объединены в корпорацию Fisher Body. Они производили кузова для нескольких автомобильных компаний, в том числе для Buick и Cadillac. Я близко познакомился с Фредом Дж. Фишером, когда он вошел в исполнительный комитет General Motors в 1922 году Он оказался очень ценным участником начального состава этого комитета. В 1924 году он стал членом финансового комитета. В тот год в состав исполнительного комитета были введены Чарльз Ф. Фишер и Лоуренс П. Фишер, а в 1925 году я назначил Лоуренса главой подразделения Cadillac. Другие братья – Уильям А. Фишер (William A. Fisher), Эдвард Ф. Фишер (Edward F. Fisher) и Альфред Дж. Фишер работали в корпорации Fisher Body, причем Уильям А. Фишер занимал должность президента. Он сыграл выдающуюся роль в развитии стиля автомобилей в General Motors, но об этом я расскажу в одной из следующих глав.
По мере того как доля автомобилей с закрытым кузовом в отрасли выросла с 43 % в 1924 году до 72 % в 1926 году и до 85 % – в 1927 году, производство автомобилей с закрытым кузовом в Chevrolet выросло с 40 % в 1924 году до 73 % в 1926 году и до 82 % в 1927 году. Большие перемены в любом отношении.
Популярность закрытого кузова пошатнула ведущее положение господина Форда в сегменте низких цен, потому что он затормозился на Model T, а этот автомобиль был создан с открытым кузовом. Обладая легким шасси, автомобиль оказался неприспособленным для более тяжелого закрытого кузова, поэтому менее чем через два года распространение закрытого кузова сделало и так довольно устаревший дизайн Model T неконкурентоспособным с конструктивной точки зрения. Тем не менее Форд разместил на Model T закрытый кузов и в 1924 году продавал 37,5 % своей продукции в такой конфигурации. Хотя рынок автомобилей с закрытым кузовом резко вырос в следующие три года, доля продаж таких автомобилей у Форда составила всего 51,6 % в 1926 году и лишь 58 % в 1927 году. За этот же период доля автомобилей с закрытым кузовом в Chevrolet выросла до 82 %.
Как мы и надеялись, с 1925 по 1927 год автомобили Chevrolet стали более конкурентными по сравнению с Ford, потому что их себестоимость оправдывала снижение цены. В этот период цена на двухдверный автомобиль Chevrolet с кузовом «коуч» быстро падала: с 735 долл. до 695 долл., а затем до 645 и 595 долл. В это же время цена на Ford Tudor Model T снизилась до 580 долл. в 1925 году до 565 долл. в июне 1926 года и до 495 долл. в 1927 году. Таким образом, старый стратегический план 1921 года был реализован с точностью до запятых, но с удивительными деталями. Матерому волку оказались не по зубам перемены. Не спрашивайте меня почему. Существует культивируемая сентименталистами легенда, что Форд оставил после себя великий автомобиль, выражающий чистую концепцию дешевого и простого средства передвижения. Но факт в том, что его автомобиль больше не был самой выгодной покупкой даже в качестве грубого и элементарного средства передвижения.
Несложно увидеть, что в 1925 и 1926 годах Chevrolet расправился с Ford. В 1925 году Chevrolet отпустила с завода около 481 тыс. автомобилей и грузовиков, тогда как у Ford заводской сбыт составил 2 млн единиц. В 1926 году объемы Chevrolet выросли до 692 тыс. автомобилей и грузовиков, а у Ford снизились до примерно 1 млн 550 тыс. Объем продаж, который подтверждал концепцию Форда, быстро снижался. Он не мог продолжать терять сбыт и сохранять прибыльность. По конструктивным и маркетинговым причинам Model T потерпела поражение. Но немногие наблюдатели ожидали такого катастрофического и эксцентрического поступка от Форда, какой он совершил в мае 1927 года, полностью остановив почти на год свой громадный завод в городке Ривер Руж на переоборудование, оставив поле боя за Chevrolet и освободив его для модели Plymouth господина Крайслера. Форд снова вернул себе лидерство в продажах в 1929, 1930 и 1935 годах, но в целом он уступил ведущую роль корпорации General Motors. Форд, который блистал озарениями в предыдущие годы, похоже, так и не понял, как сильно изменился рынок, на котором он сделал себе имя и к которому так привык.
Чтобы выжить, нам надо было отойти от края пропасти, у которого мы оказались.
Вернемся на некоторое время к первому году с 4-миллионными продажами автомобилей и грузовиков – к 1923 году. Если не обращать внимания на небольшие отклонения, то с этого времени и вплоть до 1929 года объем продаж новых автомобилей практически не менялся в течение семи лет. Вместе с тем, как я уже упоминал, число автомобилей в обращении у потребителей продолжало расти. Когда общий объем рынка, включающий и подержанные автомобили, в целом рос, рынок новых автомобилей стабилизировался; как я уже говорил, новые автомобили замещали устаревшие машины, и в результате увеличивалось число автомобилей во владении конечных потребителей. Вместе с тем подержанные автомобили, которые стоили значительно меньше, удовлетворяли спрос различного уровня на утилитарное средство передвижения. Форд не сумел понять, что потребность в простейшем средстве передвижения не обязательно удовлетворяется новыми автомобилями. Одно это показывало, что Форд не понимает реалии американского рынка после 1923 года. Рынок утилитарных средств передвижения в Соединенных Штатах (в отличие от Европы) с того времени состоял по большей части из подержанных автомобилей.
Когда потребители возвращались на рынок «по второму кругу» за новым автомобилем, предлагая свой старый автомобиль в зачет части цены, они продавали утилитарное средство передвижения и ожидали взамен получить от нового автомобиля что-то большее. Благодаря организации встречной продажи и рассрочке покупатели со средним уровнем дохода создали спрос не на средство передвижения, а на комфорт, удобство, мощность и стиль, то есть создали предпосылки для развития новых автомобилей. Именно в этом состояла основная тенденция американского рынка автомобилей, и процветал тот, кто сумел приспособиться к новым реалиям.
Таким образом, четыре фактора, с которых начинал эту главу, – продажа в рассрочку, встречные продажи, закрытый кузов и модель года – в совокупности изменили рынок. Осталось поговорить о модели года.
Я думаю, что в 1920-х годах модель года не была какой-то четко сформулированной политикой General Motors или какой-либо другой компании. Тем не менее политика предусматривала создание каждый раз более обширного и качественного предложения. Этот принцип шел рука об руку с необходимостью грамотного сбыта.
На главном комитете по продажам 29 июля 1925 года я сформулировал нашу коммерческую политику так:
«Будучи крупной корпорацией, мы решили создавать качественную продукцию и продавать ее по справедливым ценам. И хотя в нашей отрасли есть другие производители, придерживающиеся иной политики, я уверен, что мы в целом согласны, что наша политика верна. Вместе с тем мы должны признать, что это возлагает повышенную ответственность на наши отделы сбыта, которым нужно не только компенсировать наши затраты на достижение высокого качества, но и получить прибыль.
Надо отдать должное отделам продаж, ведь в прошлом у нас были сложности с репутацией некоторых наших продуктов, но на пороге нового производственного года мы можем сказать, что разработали линейку автомобилей, которой можем гордиться без всяких оговорок. Я уверен, мы все согласимся, что эти продукты исключительно надежны, а цена адекватна с точки зрения как конкурентоспособности, так и себестоимости. Некоторое снижение отпускных цен было достигнуто за счет сокращения себестоимости, особенно для автомобилей с закрытым кузовом – благодаря увеличению объема выпуска в подразделении Fisher. Дополнительную экономию мы получили за счет модернизации конструкции, но не в ущерб качеству. Одновременно следует признать, что наша прибыльность снизилась.
Я поясню, что это значит: если взять нашу прибыль за последнюю половину 1925 года и пересчитать ее с учетом новых цен и издержек – иначе говоря, рассчитать новую разницу между себестоимостью и отпускной ценой при таком же объеме сбыта, то окажется, что прибыль снизилась примерно на 25 %.
На данный момент торговый оборот General Motors увеличился ненамного. Наш успех в первом полугодии стал результатом благоприятной маржи между себестоимостью и отпускными ценами. За прошедший период текущего года объем продаж конечным потребителям составил примерно столько же, как и в прошлом году, и, если не считать нескольких исключений, наши цены не выбивались из среднего показателя в отрасли. Уровень наших цен в августе определенно позволит нам увеличить продажи по сравнению с конкурентами. На самом деле, как я это вижу, единственное обоснование наших новых цен – расчет на увеличение объема, а это значит, что на наши отделы сбыта будет возложена более высокая ответственность. При текущем соотношении цен и качества остается только вопрос эффективности продаж, то есть непосредственный вопрос к нашим сбытовикам».
После этого я сказал пламенную речь о преодолении инерции на крупном производстве и завершил свое выступление замечанием, что отрасль вошла в новый период:
«Есть много связанных с маркетингом вещей, в отношении которых мы должны быть более прогрессивными и агрессивными. Я считаю, что в целом General Motors несколько проигрывает в плане активности продаж. На самом деле вся автомобильная отрасль создана и вращается вокруг людей технического, а не коммерческого склада, и, я думаю, что мы только теперь начинаем понимать огромную важность коммерческой стороны бизнеса».