ора не могли полноценно участвовать в работе комитета. Поэтому в 1946 году мы упразднили комитет по политике и заменили его двумя традиционными комитетами, представляющими основные направления, финансы и управление, но теперь они назывались «комитет по финансовой политике» и «комитет по политике управления». В 1958 году мы вернули старые названия – финансовый комитет и исполнительный комитет, а впоследствии расширили состав обоих комитетов
Компанию Oldsmobile в начале 1900-х годов приобрел глава General Motors Уильям Дюрант. Смена владельца никак не повлияла на выпуск новых автомобилей: инженеры продолжили разработку эксклюзивной модели, которая успешно стартовала в 1910 году с пометкой 'Limited'.
Это все, что касается процессов формирования политик в General Motors. Я хочу сказать о своем понимании роли совета директоров как высшего органа корпорации. Конечно же, совет директоров работал так, как это обычно происходит в крупных корпорациях, – по большей части через комитеты. В General Motors таких комитетов четыре. Каждый из них состоит исключительно из директоров, имеющих полномочия в совете по управлению бизнесом и делами корпорации. Вот эти комитеты: финансовый комитет, исполнительный комитет, комитет по оплате труда и премированию, а также комитет аудита. Я немного скажу только о двух из них – ключевых для определения политики – финансовом и исполнительном. Большинство членов финансового комитета – «внешние» директора, то есть те, кто не занят в непосредственном управлении предприятием. Это бывшие высшие руководители, как я, и директора, которые никогда не были связаны с корпорацией за исключением того, что участвовали в совете директоров. Все члены исполнительного комитета – директора, непосредственно занятые управлением. Оба комитета занимаются вопросами политики, а не управлением. Действия обоих комитетов контролирует совет директоров.
Основная область ответственности финансового комитета – корпоративный кошелек. В соответствии с нормативными документами комитет определяет финансовую политику корпорации и управляет ее финансовыми делами. Его власть распространяется на все капитальные ассигнования и выход на новые рынки. Он проверяет и одобряет политики и процедуры ценообразования, предложенные исполнительным комитетом. В его обязанности входит надзор за тем, чтобы в распоряжении корпорации было достаточно средств, а окупаемость капиталовложений была удовлетворительной. Этот комитет представляет совету директоров рекомендации по выплате дивидендов.
Исполнительный комитет отвечает за политику управления. Я уже рассказывал, как новые политики разрабатываются в группах по политикам, функция которых заключается в передаче по цепочке результатов работы управляющего аппарата и других ответственных органов корпорации. Однако за фактическое внедрение политики управления отвечает исполнительный комитет. Под его патронажем формируются запросы ассигнований на капиталовложения для последующего представления на финансовом комитете. На практике финансовый комитет делегирует исполнительному комитету полномочия на одобрение капиталовложений, не превышающих 1 млн долларов.
В полном составе совет директоров General Motors собирается раз в месяц, а в особых случаях и чаще. Иногда он выделяет членов для работы в комитетах, о которых я уже говорил. Он также выбирает тех, кто должен управлять предприятием, то есть высших руководителей корпорации. Кроме того, совет директоров занимается юридическими и общими делами корпорации глобального уровня, такими как объявление дивидендов или выпуск дополнительных ценных бумаг.
Основываясь на собственном опыте, могу сказать, что у совета директоров General Motors есть еще одна функция, и я считаю ее уникальной – я называю ее аудитом. Я имею в виду аудит не в обычном финансовом смысле этого термина, а в смысле непрерывного надзора и оценки всего, что происходит в корпорации. Естественно, General Motors – крупное и очень технологичное предприятие во всех отношениях. Поэтому понятно, что нельзя требовать от всех членов корпоративного совета директоров глубоких знаний и опыта во всех технических вопросах, которые выходят на этот уровень. Кроме того, у членов совета, отвечающих за «внешнюю» деятельность, не хватает времени, чтобы изучить все вопросы. Проблем слишком много, они слишком разнообразны и сложны. Тем не менее, даже не обладая знаниями для решения сложных технических проблем, совет директоров отвечает за конечный результат. Совет директоров General Motors ведет дела корпорации, используя прогнозы, отчеты и другие данные, и он готов реагировать и принимать меры, когда того требуют обстоятельства.
Для этого члены совета директоров General Motors должны достаточно точно представлять особенности деятельности предприятия в каждый момент времени. Отчеты о выполненной работе поступают от исполнительного и финансового комитета ежемесячно, отчеты других действующих комитетов тоже подаются регулярно. Эти данные визуально отображают и размещают на специальных щитах, что облегчает восприятие существенных для работы корпорации параметров – финансового, статистического и конкурентного, а также прогноза на ближайшее будущее. Информацию дополняют комментариями и сводкой общего состояния предприятия. Кроме того, должностные лица компании делают устные доклады о деятельности корпорации в различных областях. Вице-президенты и топ-менеджеры регулярно проводят презентации, показывающие состояние дел в их области ответственности. Члены совета задают вопросы и требуют пояснений. Функция аудита, как ее выполняет совет директоров General Motors, представляет собой самую высокую ценность предприятия и его акционеров. Я не могу представить себе какой-либо другой совет директоров, который был бы лучше информирован. Именно поэтому мы в состоянии действовать, понимая все актуальные факты и обстоятельства.
КОРПОРАЦИЯ GENERAL MOTORS
КОРПОРАЦИЯ GENERAL MOTORS
Глава 11Финансовый рост
General Motors – развивающаяся компания, и это важно для понимания всей нашей истории. Вначале General Motors развивалась не так быстро, как автомобильная промышленность в целом. Но после 1918 года благодаря современным методам управления корпорация пошла вперед гораздо быстрее конкурентов и стала «производителем номер один». Мы считаем, что как лидеры мы внесли большой вклад в развитие индустрии в целом. General Motors добилась успеха благодаря ее служащим, акционерам, дилерам, потребителям, поставщикам и – в немалой степени – правительству. Хотя в прогрессе были заинтересованы все перечисленные категории, о истории финансового роста в этой главе я расскажу в основном с точки зрения акционера.
Как корпорация служит своим владельцам? Я думаю, для ответа на этот вопрос лучше всего обратиться к финансовому отчету предприятия и посмотреть, как мы привлекали средства, как их сохраняли и как использовали – от начала до настоящего момента.
Наши акционеры получали значительную денежную выгоду от успеха бизнеса – две трети дохода, больше, чем у большинства предприятий. Чтобы сохранить такое положение дел, акционеры соглашались реинвестировать значительные суммы в развитие бизнеса. В периоды наращивания производственных мощностей и при необходимости увеличения оборотного капитала приходилось уменьшать дивиденды ниже среднего уровня. Акционеры принимали риск вложения в будущее, не имея гарантий возврата инвестиций, и на ранних периодах возврат происходил медленно. В то время финансовое сообщество в целом пессимистично относилось к автомобильной индустрии и к ее представителям, включая General Motors. Тогда в этой отрасли появилось много компаний, желавших добиться успеха, но теперь их нет, а инвестиции акционеров потеряны. Поэтому денежный доход акционеров General Motors следует сравнивать только с рисками, которые они принимали, инвестируя средства в предприятие с неопределенным будущим.
Вообще говоря, с финансовой точки зрения существование нашей корпорации можно разделить на три периода. Первый – длительный период роста с 1908 по 1929 год; второй – годы депрессии и Второй мировой войны, с 1930 по 1945 год; третий – возобновление роста в послевоенные годы.
Однако эти периоды состоят из промежуточных этапов расширения, сокращения и стабилизации. Я наблюдал, как Дюрант в 1908–1909 годы создавал корпорацию, объединив несколько предприятий, производящих компоненты и выпускающих автомобили, наиболее важными из которых были Buick и Cadillac, и стал свидетелем того, как в 1910 году огромные проблемы с финансированием этой затеи стоили Дюранту его положения в корпорации. За этим первоначальным периодом быстрого роста последовал период сокращения и стабилизации между 1910 и 1915 годами, когда банкиры «подрезали и спрямляли» предприятие. Корпорация понемногу развивалась, но медленнее, чем индустрия. И снова Дюрант, теперь совместно с Раскобом и du Pont, в период с 1916 по 1920 год, особенно в 1918–1920 годы, расширил корпорацию, используя различные финансовые средства, в том числе долговые обязательства и выпуск акций.
Ранний период роста: 1918–1920
В течение трех лет, с 1918 по 1920 год, расходы корпорации на здания и оборудование составили около 215 млн долл. Кроме того, между 1 января 1918 года и 31 декабря 1920 года более 65 млн долл. мы инвестировали в неконсолидированные дочерние компании, в результате чего общие вложения составили более 280 млн долл. Это ошеломляющая сумма, если учесть, что на 1 января 1918 года совокупные активы General Motors оценивались примерно в 135 млн долл., а все оборудование компании стоило лишь 40 млн долл. К концу 1920 года совокупные активы достигли 575 млн долл., увеличившись более чем в четыре раза по сравнению с концом 1917 года, а стоимость оборудования составляла почти 250 млн долл., что более чем в шесть раз превысило баланс на 31 декабря 1917 года.
Несмотря на некоторые неудачные вложения, такие как Samson Tractor, эта программа определила принципы инвестирования корпорации после руководства Дюранта. В годовом отчете за 1920 год мы отметили:
«Менеджеры и директора корпорации сочли нецелесообразным производство материалов, не относящихся непосредственно к автомобилестроению [то есть производство, основная часть продукции которого не идет на создание автомобилей]. Так, сравнительно небольшая часть произведенных шин используется в производстве автомобилей, бо́льшую их часть приобретают владельцы автомобилей для замены изношенных покрышек; значительную часть листового проката и другой стали приобретают предприятия, не имеющие отношения к автомобилестроению. Все это не является инвестициями в автомобильную промышленность. Следуя этой политике, корпорация General Motors четко придерживается линий производства, имеющих прямое отношение к выпуску легковых и грузовых автомобилей и тракторов, но не инвестирует в общую промышленность, продукция которой лишь в небольшом количестве используется в производстве автомобилей».
Капитальные вложения в 1918–1920 годах обеспечили бурное развитие General Motors в различных направлениях в 1920-е годы. В начале 1918 года General Motors имела всего четыре подразделения по производству пассажирских автомобилей – Buick, Cadillac, Oakland и Olds – и одно по производству грузовиков. Возможностей для производства малолитражных машин нижней ценовой категории у нас не было. Не было и собственного производства многих компонентов и аксессуаров, таких как световое оборудование, стартеры и установки зажигания, ролики и шарикоподшипники. Отсутствовала научно-исследовательская база. Продажи легковых и грузовых автомобилей General Motors в 1920 году почти в два раза превысили продажи в 1918 году (393 тыс. и 205 тыс. единиц соответственно). Наша производственная мощность выросла с 223 тыс. автомобилей в год в начале 1918 года до 750 тыс. в 1922 году, бо́льшую часть этого прироста дали заводы по производству популярных бюджетных моделей Chevrolet. Кроме того, корпорация занялась выпуском собственного электрооборудования, радиаторов, роликовых подшипников, колесных дисков, рулевых механизмов, трансмиссии, двигателей, осей и открытых кузовов. Закрытые кузова, которые только начинали в то время набирать популярность, поставляла корпорация Fisher Body, в которой General Motors имела долю. Появилась и собственная научно-исследовательская база.
Очевидно, что такой быстрый рост вряд ли можно было финансировать исключительно из наших доходов. Индустрия все еще была новой, и General Motors только начала набирать обороты для создания долговременного эффективного производства. Для приобретения активов Chevrolet и United Motors, а также 60 % акций корпорации Fisher Body General Motors использовала часть собственных ценных бумаг. Однако большинство статей расходов требовало наличных, поэтому корпорации пришлось искать пути выхода на рынки капитала. 31 декабря 1918 года совет директоров одобрил продажу 240 тыс. простых акций компании du Pont для получения дополнительного капитала, необходимого для расширения. Благодаря этому корпорация получила около 29 млн долл. В мае 1919 года корпорация предоставила компаниям Dominick and Dominick из Нью-Йорка и Laird and Company из Вилмингтона полномочия на создание синдиката и открытую продажу 6 %-ных долговых (привилегированных) акций. Дюрант написал андеррайтерам:
«Корпорации требуется значительная дополнительная сумма денег для использования новых возможностей и увеличения прибыльности бизнеса. Мы решили, что наиболее подходящим способом получения этих денег станет выпуск дополнительных долговых акций… Кроме того, корпорации, занимающейся таким бизнесом, как наш, выгодно заинтересовать в своем процветании как можно больше людей. Поэтому мы желаем в течение трех месяцев после окончания текущей кампании свободных займов выпустить и максимально широко распространить долговые акции номинальной стоимостью 50 млн долл.
Если вы незамедлительно приступите к созданию синдиката для распространения этих долговых акций и… согласитесь взяться за распространение акций на сумму 30 млн долл… мы согласны предоставить вам акции на эту сумму, как и все оставшиеся акции на сумму 20 млн долл. или любую их часть…»
Синдикат закрылся 2 июля 1919 года. К этому времени удалось продать только акции на сумму 30 млн долл., давшие корпорации выручку 25 млн долл., а остальные акции на сумму 20 млн долл. остались невостребованными.
Выпуска этих акций было недостаточно для покрытия расходов на оборудование и удовлетворение требований к оборотному капиталу, особенно к материально-производственным запасам, стоимость которых даже превысила затраты на новое оборудование. Поэтому в начале 1920 года была предпринята еще одна попытка привлечь финансирование. Владельцам находящихся в обращении 6 %-ных привилегированных и долговых акций было предоставлено право подписки на две новых 7 %-ных долговых акции, оплатить которые предлагалось либо полностью наличными, либо одну акцию наличными, а вторую старой 6 %-ной привилегированной или долговой акцией. Дюрант сообщил акционерам:
«Тщательный долгосрочный прогноз показывает, что для сохранения корпорацией лидирующего положения в автомобильной индустрии потребуются крупные вложения капитала. Вероятно, для удовлетворения этого требования в той части, которая берется не из наших доходов, лучше продавать 7 %-ные, а не 6 %-ные старшие ценные бумаги. Это дает одновременно и возможность, и привилегию: возможность выпускать старшие ценные бумаги по номинальной стоимости или выше, вместо того чтобы терять значительный процент при продаже уже имеющихся ценных бумаг, и привилегию для держателей старших ценных бумаг, которые получают право подписаться на эти новые 7 %-ные долговые акции на самых привлекательных условиях».
Затея с выпуском этих акций провалилась, поскольку финансовое сообщество было сильно обеспокоено растущей неспособностью General Motors решать свои внутренние дела. Дюрант и Раскоб надеялись получить посредством выпуска новых долговых акций около 85 млн долл., а получили только 11 млн. Тогда пришлось вмешаться компании du Ponts, с помощью которой General Motors летом 1920 года продала новые простые акции на сумму 60 млн долл. и чуть позже заняла более 80 млн долл. у нескольких банков.
В целом в период роста с 1 января 1918 года по 31 декабря 1920 года General Motors увеличила используемый капитал (прим. 11–1) примерно на 316 млн долл., из которых 54 млн долл. получено от реинвестирования доходов с учетом дивидендов, составляющих 58 млн долл. Оставшаяся сумма получена в основном благодаря продаже новых ценных бумаг за наличные и выпуску в уплату приобретенной собственности.
При увеличении используемого капитала корпорации на 316 млн долл. в этот период затраты на здания и оборудование, а также инвестиции в неконсолидированные дочерние компании составили около 280 млн долл.; значительно вырос и оборотный капитал (прим. 11–2), основная составляющего которого – материально-производственные запасы – увеличилась на 118 млн долл., с 47 млн до 165 млн долл.
Краткий период сокращения: 1921–1922
За ростом в 1918, 1919 и 1920 годах последовало сокращение в 1921 и 1922 годах. К концу 1922 года долг перед банками был погашен, оборудование и запасы были консервативно оценены, и когда все улеглось, мы были готовы производить 750 тыс. легковых и грузовых автомобилей в год, хотя в 1922 году продали только 457 тыс.
Период укрепления: 1923–1925
Хотя в 1923 году в автомобильной индустрии началась новый период подъема, General Motors в течение трех лет, с 1923 по 1925 год, не наращивала производственные мощности, поскольку программа Дюранта-Раскоба обеспечила достаточную базу для роста. В 1925 году мы продали 836 тыс. легковых и грузовых автомобилей, что на 83 % больше, чем в 1922 году (457 тыс. автомобилей). За три года с 1923 по 1925 корпорация потратила на здания и оборудование менее 60 млн долл., но отчислила около 50 млн долл. на амортизацию. Новая система управления работала настолько хорошо, что рост продаж сопровождался уменьшением запасов на 5 млн долл., со 117 млн в начале 1923 года до 112 млн в конце 1925 года. В этот период чистый оборотный капитал увеличился на 55 млн долл., или на 44 %, тогда как продажи выросли с 698 млн в 1923 году до 735 млн в 1925-м, а чистый доход увеличился с 72 млн долл. в 1923 году до 116 млн долл. в 1925 году. В итоге благодаря тому, что мы стали производить больше машин, но гораздо экономнее, чем прежде, наш чистый доход в 1923–1925 годах составил 240 млн долл. Из этой суммы мы выплатили 112 млн держателям простых акций и 22 млн держателям привилегированных ценных бумаг, всего 134 млн долл., или 56 % от общего чистого дохода за этот период.
Новый период расширения: 1926–1929
Быстрый рост продаж в 1925 году показал необходимость дополнительных инвестиций в здания и оборудование, и в 1926 году мы начали новый период расширения, продлившийся до 1929 года. Это решение быстро оправдало себя: в 1926 году мы продали 1,235 млн легковых и грузовых автомобилей, что почти на 50 % превысило предыдущий рекорд 1925 года. Однако теперь, в отличие от предыдущих лет, нам потребовались фонды, сформированные из доходов, отчислений на амортизацию и продажи новых акций. В целом за эти четыре года наши инвестиции в неконсолидированные дочерние компании и различные подразделения увеличились на 121 млн долл., к тому же мы добавили около 325 млн долл. к инвестициям в оборудование и здания, включая оборудование и здания, полученные при покупке корпорации Fisher Body в 1926 году.
Эта программа развития расширила наши производственные мощности по нескольким направлениям. Мы увеличили мощности по производству автомобилей, особенно в подразделении Chevrolet, машины которого за эти четыре года стали продаваться почти в два раза лучше, и в новом подразделении Pontiac. В связи с расширением линий по сборке автомобилей мы увеличили мощности подразделений, производящих аксессуары. Мы выпускали больше компонентов. Мы усилили мерчандайзинг, в том числе используя иностранные склады и заводы по сборке, что позволило нам доставить свою продукцию ближе к конечному потребителю. В 1925 году мы приобрели небольшую производственную компанию Vauxhall в Англии, а в 1929 купили 80 % акций более крупной немецкой компании Adam Opel. Мы расширили и другие подразделения, например Frigidaire, и вложились в производство самолетов и дизельных двигателей.
Я оказался недостаточно пессимистичен – скоро возник вопрос, в состоянии ли мы вообще выжить при таком ужасном ходе событий.
В итоге, в период с 1 января 1926 по 31 декабря 1929 года мы увеличили общую стоимость наших зданий и оборудования более чем в два раза, с 287 до 610 млн долл., а наши инвестиции в неконсолидированные дочерние компании и различные подразделения выросли почти в два с половиной раза, с 86 до 207 млн долл. Суммарные активы увеличились с 704 млн долл. до 1,3 млрд долл. Продажи легковых и грузовых автомобилей выросли с 1,2 млн единиц в 1926 году до 1,9 млн в 1929-м, тогда как объем продаж в долларах увеличился с 1,1 до 1,5 млрд.
Благодаря финансовому и операционному контролю мы смогли практически полностью профинансировать эту программу развития из собственных доходов и амортизационного фонда, при этом выплатив акционерам почти две трети чистого дохода. Единственным внешним источником финансирования стал выпуск в 1927 году 7 %-ных привилегированных акций на сумму 25 млн долл. Все остальное мы брали из нераспределенных доходов. Однако в 1926 году для покупки активов корпорации Fisher Body мы использовали 664 720 простых акций, из которых 638 401 были вновь выпущенными. Чистый доход вырос с 186 млн долл. в 1926 году до 276 млн в 1928, что стало новым максимумом. В 1929 году чистый доход составил 248 млн. Итого за четыре года, с 1926-го по 1929-й, мы заработали 946 млн долл., из которых 596 млн (63 %) выплатили акционерам, а оставшиеся 350 млн реинвестировали в корпорацию. Амортизационные отчисления за этот период составили 115 млн долл.
Если сравнивать с 1922 годом, эти два периода (1923–1925 и 1926–1929) составили новый рекорд.
Продажи легковых и грузовых автомобилей General Motors в США и Канаде увеличились в четыре раза, с 457 тыс. в 1922 году до 1,899 млн в 1929 году, а продажи в долларах увеличились более чем втрое, с 464 млн до 1,504 млрд. Хотя в предыдущий период материально-производственные запасы быстро накапливались, мы достигли такого феноменального роста производства и продаж, увеличив запасы только на 60 %. (Чистый оборотный капитал вырос со 125 млн долл. по состоянию на 31 декабря 1922 года до 248 млн в конце 1929 года, включая наличные и краткосрочные ценные бумаги, стоимость которых выросла с 28 до 127 млн) Общая стоимость материальных внеоборотных активов выросла с 255 до 610 млн долл., а используемый капитал увеличился более чем в два раза, с 405 до 954 млн долл. За семь лет мы в сумме заработали 1186 млн долл., из которых 730 млн долл. (62 %) выплатили акционерам, а 456 млн долл. оставили в бизнесе.
Депрессия и восстановление: 1930-е
В начале 1930-х началась Великая депрессия, в середине десятилетия сменившаяся стабилизацией и ростом. В конце 30-х годов большое влияние на промышленность оказала подготовка ко Второй мировой войне. В период Великой депрессии (1930–1934) General Motors провела сокращение, но в этот раз, в отличие от 1920–1921 годов, оно проходило упорядоченно, хотя и было более жестким. Дивиденды в эти годы пришлось уменьшить, но не было ни одного года, когда корпорация не смогла бы получить прибыль и выплатить дивиденды. В 1931 и 1932 годах корпорация заплатила акционерам больше, чем заработала, сократив капитал, накопленный в более удачные периоды.
Суммарно в 1930-х годах выплаты дивидендов составили 91 % от чистого дохода – у нас было больше средств, чем мы могли бы инвестировать с прибылью в условиях угнетенной экономики.
Конечно, самыми сложными были три первых года после краха фондового рынка. Я уже упоминал, что в 1929–1932 годах производство автомобилей в США и Канаде сократилось на 75 %, с 5,6 до 1,4 млн единиц, а розничные продажи в долларах США уменьшились с 5,1 до 1,1 млрд, или на 78 %. Тем не менее General Motors смогла заработать за эти три года 248 млн долл. и выплатить акционерам 343 млн долл. – на 95 млн больше, чем заработала. Несмотря на то что дивиденды превысили доходы, чистый оборотный капитал сократился лишь на 26 млн долл., а фонды корпорации в виде наличности и краткосрочных ценных бумаг даже выросли на 45 млн долл., или на 36 %.
Что позволило получить такие высокие результаты в период, когда многие производители товаров длительного пользования закрылись или оказались на грани банкротства? Нельзя сказать, что мы предвидели такое развитие событий, мы были готовы к Великой депрессии не больше, чем все остальные. Я думаю, приведенные мной факты говорят о том, что мы просто научились быстро реагировать. Это, наверное, самое большое преимущество нашей системы финансового и операционного контроля.
Скорость, с которой мы действовали, когда продажи начали падать, позволила нам сократить запасы пропорционально сокращению продаж и контролировать расходы так, чтобы продолжать работать с прибылью. Наши продажи снизились на 71 %, с 1,504 млрд долл. в 1929 году до 432 млн долл. в 1932-м, но запасы сократились на 60 %, или на 113 млн. С сокращением продаж более чем на 1 млрд долл. чистый доход упал на 248 млн долл., но мы смогли заработать 165 млн долл. в 1932 году, выплатив дивиденды в размере 63 млн долл.
Как уже говорилось, в начале 1930-х годов у нас не было необходимости в больших расходах на новые здания и оборудование. За пять лет, с 1930 по 1934 год, такие расходы составили 81 млн долл. В 1932 году мы потратили только 5 млн долл. Кроме того, за эти годы мы законсервировали неиспользуемое оборудование и здания. Некоторые из них мы открыли вновь в последующие годы, когда потребовались дополнительные мощности.
За три года мы почти в три раза увеличили продажи и к 1935 году достигли 80 % от максимума 1929 года, продав более 1,5 млн грузовых и легковых автомобилей, произведенных на наших заводах в США и Канаде. В следующем году продажи достигли уровня 1929 года, а в 1937 году мы побили новый максимум – 1,928 млн единиц. Однако чистый доход в 1937 году составил 196 млн долл., тогда как в 1929 году он составлял 248 млн долл., а в 1936-м – 238 млн долл. Доходы 1937 году сократились из-за шестинедельной забастовки в начале года и выросших расходов. Например, в 1937 году почасовая оплата работников корпорации в США была выше на 20 % по сравнению с 1936 годом и на 28 % по сравнению с 1929 годом. Но поскольку в инвестициях особой нужды не было, в 1936 году мы выплатили рекордную сумму дивидендов – 202 млн долл., а в 1937 году – 170 млн долл. За эти два года дивиденды составили 85 % чистого дохода.
Такое быстрое восстановление уровня продаж и производства снова увеличило нагрузку на производственные мощности. Как я уже говорил, мы снова задействовали те остановленные заводы и оборудование, которые не устарели из-за изменений в технологиях и смены выпускаемых продуктов. Нам снова требовались новые производственные мощности. В 1935 выпуск продукции стремительно рос, и мы тщательно изучили производственные возможности корпорации в США и за границей, чтобы оценить перспективные варианты. В годовом отчете за 1935 год я отметил:
«Быстрое и постоянное развитие производства в автомобильной промышленности из-за ежегодного обновления моделей приводит к тому, что технологические линии очень быстро устаревают. От инструментов и оборудования зависит объем выпускаемой продукции, а значит, и продажи будущего года. По этой причине реальные возможности заводов корпорации для производства актуальных продуктов за годы депрессии уменьшились. Дополнительные ограничения возникают из-за увеличения числа моделей, необходимых для удовлетворения потребностей разных рынков, на которых работает корпорация. Необходимо учитывать и возрастание сложности производства в связи с изменением стиля актуальных моделей и добавлением новых технических возможностей.
Не менее важен тот факт, что количество рабочих часов в неделе уменьшается из-за изменения трудовых отношений, а экономический кризис вынудил еще больше сократить рабочее время… Независимо от причин, из-за сокращения рабочих часов невозможно поддерживать выпуск продукции на уровне предыдущих лет, что ведет к снижению производительности заводов и оборудования по сравнению с предыдущими годами».
В связи с этим в 1935 году корпорация начала реорганизацию и расширение производственных мощностей. Их стоимость в итоге превысила 50 млн долл.
Производство и продажи продолжали быстро расти, и мы провели еще одну оценку производственных средств General Motors, чтобы понять, насколько они способны удовлетворять текущий и прогнозируемый спрос на продукцию. В частности, мы рассматривали три фактора, влияющих на производство: тенденцию к сокращению рабочей недели, вероятность снижения эффективности производства и возможность остановки производства из-за осложнения взаимодействия с рабочими. Последние два фактора стали реальностью в 1937 году.
По этим причинам производительность подразделения Chevrolet упала. Подразделение не могло удовлетворить спрос на свои продукты в предыдущие три года. (В 1935 и 1936 годах производство легковых и грузовых автомобилей Chevrolet перевалило за 1 млн единиц.) Несколько других подразделений тоже показывали невысокую производительность, хотя и в меньшей степени. Группы по производству двигателей и бытовых приборов разрабатывали новые продукты, для нормального выпуска которых требовалось расширение производственных мощностей. Кроме того, нехватка производительности не была связана с отдельными «узкими» местами: мы позаботились о том, чтобы производственные возможности корпорации были очень хорошо сбалансированы. Но это значило, что любое фундаментальное увеличение производительности требует масштабных затрат. Поэтому мы запустили программу расширения, выделив 60 млн долл. на новые производственные мощности в дополнение к значительным расходам на модернизацию и замену оборудования. Программа завершилась в 1938 году.
В конце 1937 года и начале 1938-го в экономике произошел резкий спад, сменившийся довольно быстрым подъемом. В США покупатели автомобилей в целом следовали этим тенденциям. В первой половине 1939 года подъем приостановился, а затем резко возобновился, подстегнутый войной в Европе.
В целом за десятилетие корпорация потратила на новое оборудование и здания 346 млн долл. Это были крупные капитальные расходы с учетом кризисных явлений, преобладавших в 30-х годах, но довольно небольшие по сравнению с предыдущим десятилетием. Однако суммарные капитальные расходы были на 46 млн долл. меньше, чем отчисления в амортизационные резервы. В 1930–1939 годах мы смогли выплатить акционерам дивиденды на сумму 1,191 млрд долл., что составило 91 % от доходов, тогда как в 1920-х годах годов дивиденды составили 797 млн долл. При этом ликвидность корпорации не уменьшилась. Наоборот, чистый оборотный капитал вырос с 248 млн долл. по состоянию на 1 января 1930 года до 434 млн долл. по состоянию на 31 декабря 1939 года. Запасы наличности и краткосрочные ценные бумаги выросли с 127 до 290 млн долл. Несколько вырос и используемый капитал: с 0,954 до 1,066 млрд долл.
Вторая мировая война: 1940–1945
В последующие шесть лет к General Motors предъявлялись очень большие требования, и я могу сказать, что корпорация, как и почти вся американская промышленность, отвечала достойно. Когда началась Вторая мировая война, General Motors быстро превратилась из крупнейшего национального производителя автомобилей в крупнейшего производителя продукции военного назначения, а когда война закончилась, быстро вернулась к мирному производству. В обоих случаях быстрый переход стал возможен благодаря нашей схеме управления и тщательному планированию.
В 1940 году производство легковых и грузовых автомобилей даже увеличилось на 32 %, поскольку оборонная программа хорошо стимулировала потребительскую способность в целом. Военная продукция General Motors в этом году принесла только 75 млн долл. (тогда как коммерческие продажи составили 1,7 млрд долл.), но к концу кода число заказов быстро увеличивалось, и к концу января 1941 года военные заказы правительства США и союзных государств составили 683 млн долл. В 1941 году продажи военной продукции превысили 400 млн долл. (коммерческие продажи составили 2 млрд долл.), и ко времени атаки на Перл-Харбор мы производили военной продукции на 2 млн долл. в день.
Конечно, после вступления США в войну все свои усилия мы направили на массовое производство продуктов военного назначения. В 1942 году военной продукции было выпущено на 1,9 млрд долл., коммерческой – на 352 млн долл. К 1943 году все инженерные и производственные мощности мы полностью перевели на выпуск военной продукции, производство которой выросло до 3,8 млрд долл. Реальный объем вырос еще больше, на 15 %, но выручка поднялась только на 3 %, поскольку с увеличением производства мы снизили цены. Конечно, после капитуляции Германии началось частичное возвращение к обычным условиям, так как военных заказов стало меньше, а после капитуляции Японии они полностью прекратились. В 1945 году военное производство снизилось до 2,5 млрд долл., а коммерческое выросло до 579 млн долл. В сумме General Motors произвела военной продукции почти на 12,5 млрд долл. Такой огромный поток материалов военного назначения требовал от нас сделать все возможное, чтобы использовать имеющиеся производственные мощности, перепрофилировать их и во многих случаях расширить. На эти цели в 1940–1944 годах мы потратили более 130 млн долл. Кроме того, мы использовали государственные здания и оборудование стоимостью около 650 млн долл.
Никогда не знаешь, какие детали окажутся решающими для покупателя.
Военные годы не принесли высоких доходов и дивидендов. Хотя объем продаж увеличился с 1,377 млрд долл. в 1939 году до 4,262 млрд в 1944-м, доходы не росли. В начале войны, задолго до принятия Закона о пересмотре доходов, мы приняли решение ограничить размер своей прибыли до уплаты налогов в отношении военной продукции. В качестве предела мы установили половину прибыли от коммерческих продаж, полученной в 1941 году, когда еще действовали условия конкурентного рынка. Во многих случаях мы принимали заказы на военную продукцию по фиксированной цене и снижали цены, если могли сократить расходы. Поэтому в 1940–1945 годы мы суммарно заработали 1,07 млрд долл. при объеме продаж 17,669 млрд долл. Из этих доходов мы выплатили акционерам дивиденды на сумму 818 млн долл. В 1940 и 1941 годах дивиденды составили 3,75 долл. на одну акцию номинальной стоимостью 10 долл. В 1942 и 1943 годах дивиденды снизились до 2 долл. на одну акцию, а в 1944 и 1945 годах поднялись до 3 долл.
Хотя в 1940–1944 годах акционеры получили 77 % чистого дохода, наша ликвидность значительно увеличилась из-за того, что условия и приоритеты военного времени сделали невозможной замену оборудования по обычной схеме. Наши капитальные расходы, составившие 222 млн долл., в течение этих пяти лет были меньше амортизационных отчислений. С 1 января 1940 года по 31 декабря 1944 года мы увеличили чистый оборотный капитал с 434 до 903 млн долл., а запасы наличности и краткосрочных ценных бумаг выросли с 290 до 597 млн долл. В 1945 году мы увеличили капитальные затраты до рекордных 114 млн долл., тогда как чистый оборотный капитал сократился до 775 млн долл., а запасы наличных и краткосрочных ценных бумаг – до 378 млн долл.
Подошла к концу целая эпоха финансовой истории General Motors. Мы вступили в следующую эпоху – расширения, которая длится с окончания Второй мировой войны. Прежде чем продолжить, я хочу выделить некоторые моменты.
Стратегический вопрос промышленной экономики – оптимизация ее элементов, конечно, при условии, что есть с чем работать. Простор для разных мнений и субъективных суждений здесь весьма широк. Но я думаю, большинство согласится, что, в принципе, кредиты увеличивают доход на инвестиции акционеров, хотя и повышают связанный с этим риск. Полагаю, можно утверждать, что Дюрант и Раскоб стремились расходовать средства и не гнушались долговыми обязательствами. Это позволило Дюранту наладить в 1918–1920 годах бизнес так, что в следующие шесть лет General Motors смогла активно развиваться. Но даже при этом расширение 1918–1920 годов можно было осуществить без кризиса, если бы действовала надлежащая система управления и финансового контроля. Очевидно, что катастрофа в личных делах Дюранта произошла из-за долгов в условиях экономического спада 1920 года. И довольно об этом.
Очевидно также, что с 1921 по 1946 год корпорация избегала долгосрочных долговых обязательств. Я сам не люблю кредиты, возможно, из-за того, что видел, к чему они могут привести. Однако я не могу сказать, что в этот период у нас была политика, запрещающая брать ссуды. Факты свидетельствуют, что нам чаще всего удавалось обойтись без них. До 1926 года нам не требовались большие затраты, а с 1926 по 1929 год было нетрудно расширяться за счет своих доходов и выплачивать приемлемые дивиденды. Другими словами, бизнес окупался, и кредиты не требовались, за исключением нескольких краткосрочных банковских ссуд в 1920-х годах. 1930-е годы стали годами сокращения, так что вопрос о кредитах не возникал. В годы войны мы подали через правительство заявку на банковский кредит в 1 млрд долл. для оплаты дебиторской задолженности и увеличения материальных запасов, но кредиты в это время давались на очень ограниченных условиях: максимум 100 млн долл. на срок менее одного года.
Однако в послевоенный период перед нами, несмотря на ликвидность компании, снова встали прежние финансовые вопросы, включая необходимость крупных капитальных затрат и привлечения дополнительных фондов посредством кредитов и выпуска акций.
Послевоенная эпоха: 1946–1963
За семнадцать лет, с 1946 по 1963 год, наши расходы на здания и оборудование превысили 7 млрд долл., что в семь раз превышает стоимость этих производственных фондов в начале периода. Поскольку увеличившиеся из-за инфляции расходы на здания и оборудование составляли значительную часть послевоенных затрат, это соотношение не говорит об увеличении реального выпуска продукции. Чистый оборотный капитал за 17 лет вырос на 2,753 млрд долл. (с 775 млн до 3,528 млрд долл.). 61 % расходов на оборудование и здания (4,3 млрд долл.) мы взяли из амортизационного фонда. Остальную сумму нам дали реинвестированные доходы и привлеченный капитал. За эти 17 лет General Motors заработала 12,5 млрд долл. и сохранила в бизнесе более 4,5 млрд долл., около 36 %. Это рекордная для нас доля доходов, пущенная на нужды предприятия. Но даже при этом, чтобы провести запланированное расширение, нам пришлось выходить на рынки капитала – в первый раз с начала 1920-х годов, если не считать небольших исключений. За семнадцатилетний период мы привлекли в сумме 846,5 млн долл., из которых к концу 1962 года возвратили 225 млн долл. Кроме того, мы выпустили простых акций на сумму около 350 млн долл., преимущественно по программам поддержки сотрудников в 1955–1962 годах. Таким образом, в период между реинвестированием доходов и продажей новых ценных бумаг используемый капитал вырос с 1351 до 6851 млн долл.
Планированием послевоенного развития мы активно занялись задолго до конца войны. Я представил концепцию послевоенной программы в 1943 году в докладе под названием «Вызов», с которым я выступил перед Национальной ассоциацией производителей. В докладе я сообщил, что в послевоенный период индустрия столкнется с огромным спросом на свою продукцию, и, исходя из этого расчета, мы должны действовать смело и быстро. Предполагая это, я пошел против распространенного среди экономистов мнения о том, что после войны экономике грозит кризис. Для меня этот вопрос не был теоретическим, ведь на кон мы поставили собственные деньги. Другими словами, мы понимали, что после окончания войны придется как можно быстрее перепрофилировать заводы с выпуска предметов военного назначения на производство коммерческой продукции, чтобы удовлетворить потребительский спрос, создать новые рабочие места и выполнить обязательства перед акционерами. Мы осознавали и открывающиеся возможности. Это заставило нас заняться изучением долгосрочного спроса, чтобы спрогнозировать нашу позицию на пять-десять лет вперед, исходя из общей экономической ситуации, вероятного спроса и наших производственных и финансовых возможностей.
По результатам исследований я анонсировал послевоенную программу, требующую инвестиций на сумму 500 млн долл. Эта огромная сумма вызвала бурные обсуждения. Она намного превосходила средства, затраченные на новые производственные средства в 1920-х и 1930-х годах, и на три четверти превышала стоимость наших производственных ресурсов на конец 1944 года.
Программа, как я сообщил в годовом отчете за 1944 год, предусматривала:
«…Реконструкцию и реорганизацию заводов, машин и других средств, используемых для производства автомобилей и других элементов, выпускаемых General Motors в мирное время. Программа предполагает модернизацию оборудования и замену изношенных инструментов любого типа, активно использовавшихся во время войны. Необходимо расширение производственных мощностей для удовлетворения послевоенных потребностей, как краткосрочное, так и долгосрочное…»
Итак, за два года до окончания войны General Motors готовилась к тому дню, когда мы сможем вернуться к массовому производству автомобилей. Для каждого подразделения мы разработали подробные программы развития и возобновления отношений с тысячами поставщиков и субподрядчиков, с которыми сотрудничали до войны. Со многими из них мы работали и в военное время. Мы предлагали своим довоенным контрагентам планировать скорейшее возвращение к поставкам коммерческих товаров, как только позволят условия. Так мы давали им возможность подготовить собственные послевоенные планы, что должно было сократить время на возвращение к выпуску обычной продукции.
Планируя послевоенное развитие, мы предполагали, что General Motors удастся покрыть все расходы из доходов амортизационного фонда и других резервов. Переводя заводы на военное производство, мы, например, отложили в резерв 76 млн долл. на расходы для возвращения к выпуску коммерческой продукции. К тому же мы накопили очень значительные ликвидные активы, рассчитывая воспользоваться ими, когда настанет время приобретать новое оборудование. К концу 1944 года наш чистый оборотный капитал составлял 903 млн долл., включая 597 млн долл. в виде наличности и краткосрочных ценных бумаг.
Наша оценка стоимости послевоенного развития оказалась весьма точной, учитывая степень инфляции, повлиявшей на стоимость сооружений и нового капитального оборудования. Затраты на переоборудование составили 83 млн долл., тогда как резерв составлял 76 млн долл. Общие затраты на оборудование с 1945 по 1947 год, когда первую крупную программу расширения мы почти завершили, составили 588 млн долл., при том что мы их оценивали в 500 млн долл.
Однако наши оценки оборотного капитала, необходимого корпорации, оказались заниженными. Потребность в оборотном капитале значительно возросла не только из-за увеличения масштабов бизнеса в послевоенный период, но и из-за чрезвычайно высоких темпов инфляции. До войны, в 1935–1939 годы, наш чистый среднегодовой оборотный капитал составлял 366 млн долл., а материально-производственные запасы – 227 млн долл. За пять послевоенных лет, 1946–1950 годы, средний чистый рабочий капитал увеличился до 1099 млн долл., а запасы до 728 млн долл.
К концу 1945 года большинство заводов корпорации закрылось из-за объединенной забастовки работников автомобильной промышленности, и наши запасы наличности и краткосрочных ценных бумаг сократились до 378 млн долл., уменьшившись на 219 млн долл. 13 марта 1946 года, когда забастовка закончилась, ликвидность стала еще ниже. На некоторых заводах проблемы с рабочими продолжались еще 60 дней, а забастовки в других отраслях промышленности создали дефицит материалов, задержавший восстановление производства после решения наших собственных проблем. В результате корпорация не получила удовлетворительный доход на начальном этапе восстановления, несмотря на очень высокий уровень спроса. В 1946 году мы заработали только 87,5 млн долл., на 21,4 млн долл. меньше, чем выплатили дивидендов.
Еще до того, как закончилась забастовка, руководство решило, что может потребоваться дополнительный капитал, и начало изучать возможные источники финансирования. К середине 1946 года мы подали заявку в группу страховых компаний на заем 125 млн долл. в виде векселей на 20 и 30 лет со ставкой 2,5 %. Рассматривались и альтернативы, но частное размещение гарантийных векселей у этих институциональных инвесторов, имевших избыточный долгосрочный капитал, оказалось самым быстрым и дешевым способом финансирования. Переговоры о частном размещении быстро завершились согласием сторон, благодаря чему нам не пришлось ждать и подавать документы, необходимые при открытом размещении.
Поступления от этого займа были получены 1 августа 1946 года, что предоставило корпорации гораздо больше возможностей для удовлетворения растущих потребностей в капитале. Однако комитет по финансовой политике посчитал, что корпорации требуется еще больше средств, на этот раз постоянных, и 5 августа 1946 года поручил Брэдли провести переговоры с андеррайтерами, чтобы «определить условия, на которых возможно продать новый выпуск привилегированных акций на сумму 125 млн долл.». Комитет рассмотрел и другие способы получения постоянного капитала. Аргументом в пользу этого решения стало то, что привилегированные акции можно было вывести из обращения в любой момент при выполнении определенных условий, но при этом не действовало требование выкупить эти акции через определенный срок. Однако оказалось, что открытый рынок готов принять желаемое количество акций на слишком жестких для нас условиях. В результате пришлось ограничиться выпуском акций на сумму 100 млн долл., то есть 1 млн акций с выплатами 3,75 долл. на одну акцию. Мы выпустили акции 27 ноября 1946 года, получив 98 млн долл. после вычетов и комиссий. Корпорация впервые за почти 20 лет открыто продала ценные бумаги и, как оказалось, очень удачно.
Некоторое сокращение наших ресурсов во время восстановления было связано с уменьшением чистого оборотного капитала на 7 млн долл. в 1946 году и снижением запасов наличности и краткосрочных ценных бумаг на 42 млн долл., хотя мы привлекли за этот год новый капитал в размере 223 млн долл. Если бы мы не вышли на рынок капитала, наш чистый оборотный капитал в 1946 году сократился бы на 230 млн долл.
С этими новыми фондами и уже подготовленной программой развития корпорация была готова действовать. К 1948 году мы продали 2,146 млн единиц легковых и грузовых автомобилей, выпущенных на наших заводах в США и Канаде, то есть почти достигли довоенного уровня. Чистый доход вырос до 440 млн долл., с 288 млн в 1947 году и лишь 88 млн в 1946 году. В 1949 году, несмотря на общий спад в бизнесе, продажи достигли нового максимума за все время, а уровень прибыли увеличился и чистый доход вырос до 656 млн долл. Кроме этого, мы смогли существенно увеличить оборачиваемость запасов: они снизились до 65 млн долл. при росте продаж до 1 млрд долл. Наша программа развития завершилась и расходы на оборудование оказались достаточно скромными: 273 млн долл. в 1948 и 1949 годах, что лишь на 64 млн долл. больше, чем отчисления в амортизационный фонд. Наша капитализация так быстро повышалась, что в декабре 1949 года мы решили выкупить векселя на сумму 125 млн долл., тем самым погасив долг. Мы также смогли увеличить ликвидность и выплатить значительные дивиденды.
Следующий этап нашего развития был вызван корейской войной. Мы уже знали по опыту, что войны создают большой неудовлетворенный спрос. Тщательно все обдумав, мы решили, что долгосрочный потенциал автомобильного рынка требует крупного расширения наших производственных мощностей, и одобрили расходы на новые заводы и средства для производства военной продукции, которые потом можно будет использовать в коммерческих целях. Я изложил свою точку зрения членам комитета по финансовой политике в письме от 17 ноября 1950 года.
«1. Мы должны провести исследование, позволяющее количественно измерить прогнозируемый спрос в следующие десять лет, особенно тщательно рассмотрев первые пять. Следует изучить особенности накопившегося спроса, который возник в результате сокращения продукции, связанного с переходом на военное производство.
2. Необходимо разработать генеральный план на случай предполагаемого расширения продукции, если мы решим, что оно целесообразно. В плане следует определить наиболее эффективные способы и средства проведения такого расширения. Необходимо учитывать различные категории продукции, выпускаемой корпорацией, и потенциал каждой из них. Генеральный план следует дополнять по мере появления новых фактов.
3. Различные организации будут обращаться к нам для размещения военных заказов. Такие ситуации необходимо предусмотреть в генеральном плане, чтобы мы могли быстро и эффективно действовать в случае необходимости. Нам следует использовать корпоративные фонды для приобретения оборудования, требуемого для производства вооружения, если это даст нам больше контроля над этим оборудованием в долгосрочном плане. Ускоренная амортизация и высокие налоги делают использование корпоративных фондов более целесообразным. Нам следует избегать перепрофилирования. Общая политика должна быть направлена на расширение».
И мы действительно взяли курс на расширение. За четыре года, с 1950 по 1953 год, мы потратили 1,279 млрд долл. на новые заводы и оборудование, и около трети от этой суммы ушло на обеспечение военного производства. Однако в этот период наши доходы ограничивались налогом на сверхприбыль и нашей политикой, которая определяла меньшую норму прибыли для военного производства, чем для коммерческого. В итоге мы смогли реинвестировать в бизнес 871 млн долл. после выплаты дивидендов на сумму 1,6 млрд долл., составившую 65 % от чистого дохода. Этот реинвестированный доход вместе с амортизационными отчислениями в сумме 563 млн долл. превысил расходы на оборудование (1,279 млрд долл.) лишь на 155 млн долл. Поэтому нам было доступно только 155 млн долл. для других целей, таких как авансирование поставщиков стали и оснащение инструментами для производства военной продукции. Инфляционные расходы тоже оставили свой след в структуре капитала корпорации. В период с 31 декабря 1949 года по 31 декабря 1953 года чистый оборотный капитал несколько уменьшился, несмотря на необходимость в дополнительном капитале в результате увеличения продаж в долларах на 76 %.
В начале 1954 года, когда наши финансовые ресурсы уже начали сокращаться, мы объявили перспективную программу расходов на оборудование, предполагающую затраты в 1 млрд долл. в течение двух лет. Эту программу мы разработали для обеспечения наших автомобилестроительных подразделений дополнительными мощностями, необходимыми для удовлетворения потребностей растущего рынка и модернизации имеющихся средств. Кроме того, нам пришлось существенно вложиться в оборудование для производства автоматической трансмиссии, двигателей V-8, гидроусилителей руля и тормозов.
Начиная такую масштабную программу в условиях инфляции, мы понимали, что если мы хотим и дальше выплачивать значительную часть ежегодных доходов в виде дивидендов, необходимо привлекать новый капитал. К концу 1953 года комитет по финансовой политике рассмотрел эту проблему и предложил выпустить долговые ценные бумаги. Однако в отличие от ситуации 1946 года страховые компании и другие институциональные инвесторы не имели избыточных фондов, фонды могли стать доступными только через некоторое время. Поэтому мы вышли на открытый рынок и в декабре 1953 года продали облигации сроком на 25 лет со ставкой 0,75 % на сумму 300 млн долл. Поступления после вычета комиссии андеррайтеров составили 298,5 млн долл. Это был впечатляющий успех.
Однако этого все равно было недостаточно. В январе 1955 года мы расширили программу расходов на оборудование с 1 до 1,5 млрд долл. (а затем до 2 млрд долл.). Анализируя наши будущие требования к капиталу, мы решили, что придется еще раз привлечь внешние средства. В марте президент корпорации Кертис выступил перед сенатской комиссией по банковскому делу и валюте:
«Наше недавнее решение продолжить поиск внешнего капитала стало результатом анализа наших будущих требований к нему. Мы проводили анализ на основе прогнозов экономических тенденций и состояния высококонкурентного автомобильного рынка и пришли к заключению, что нам необходим дополнительный постоянный собственный капитал в сумме 300–350 млн долл., если мы хотим вносить вклад в развитие страны и удовлетворять растущий спрос на производимые нами товары, сохраняя при этом прежнюю политику дивидендов».
В феврале 1955 года мы предложили держателям простых акций право подписки на 4 380 683 новые акции номинальной стоимостью 5 долл., по одной акции на каждые двадцать находящихся во владении акций. Цена подписки на каждую новую акцию составляла 75 долл. К дате окончания этого предложения мы продали 96 % акций. Предлагаемые акции были подписаны группой из 330 андеррайтеров, которые должны были подписать только 12,8 % выпуска. Чистые привлеченные средства составили около 325 млн долл. после выплаты комиссии андеррайтерам. На тот момент это был крупнейший в США выпуск акций промышленной компании. Весьма успешный результат подтвердил правильную оценку рынка в то время, когда многие эксперты считали выпуск такого объема акций рискованным.
Выпуск акций и облигаций позволил нам выполнить программу развития компании и продолжать выплачивать крупные дивиденды. За три года расширения, с 1954 по 1956 год, мы потратили на новое оборудование и здания 2,253 млрд долл., повысив стоимость сооружений и оборудования на 74 % (с 2,912 до 5,073 млрд долл.). Амортизационные отчисления составили 874 млн долл., и после выплаты дивидендов на сумму 1,62 млрд долл. (57 %) мы реинвестировали 1,222 млрд долл. В результате чистый оборотный капитал в этот период чрезвычайно больших капитальных затрат увеличился на 510 млн долл., а наши запасы наличности и кратковременных ценных бумаг (за исключением бумаг, отложенных для выплаты налоговых отчислений) увеличились почти в два раза, с 367 до 672 млн долл. В 1957 году ликвидность корпорации выросла еще больше, поскольку капитальные затраты быстро сократились с окончанием большой программы расширения, а амортизационные отчисления продолжали расти.
Мы прошли через критически важный этап расширения, и наше финансовое состояние стало лучше, чем когда-либо. Период с 1957 по 1962 год включал два года спада (1958 и 1961 годы) и год максимальных доходов и продаж в долларах за всю историю корпорации (1962 год). Вспоминая события этих лет, я вижу, что они являются неопровержимыми доказательствами финансовой зрелости General Motors. Во время спада 1958 года наши продажи произведенных в США автомобилей снизились на 22 % по сравнению с предыдущим годом, но мы успешно нивелировали влияние снижения продаж на доходы. В 1958 году доходы были только на 25 % меньше, чем в 1957 году (2,22 и 2,99 долл. на одну акцию соответственно). Такие результаты стали возможны благодаря эффективным и своевременным мерам финансового контроля, выработанным за годы работы.
В 1958–1962 годах затраты на оборудование и сооружения, включая расширение иностранных проектов, составили 2,3 млрд долл., почти столько же, сколько мы потратили в период крупного расширения 1954–1956 годов. Для оплаты этих расходов в США хватило амортизационного фонда, тогда как в Германии использовались местные займы. В результате корпорация смогла выплатить в качестве дивидендов за этот период только 3,3 млрд долл., что составило 69 % доходов. Кроме того, чистый оборотный капитал увеличился на 1,7 млрд долл.
Если рассматривать послевоенный период в целом, дела акционеров шли довольно хорошо. Несмотря на более чем шестикратное увеличение заявленной стоимости сооружений и оборудования (с 1,012 млрд долл. по состоянию на 1 января 1946 года до 7,187 млрд долл. по состоянию на 31 декабря 1962 года), профинансированное из доходов и амортизационных резервов, мы все же выплатили акционерам 7,951 млрд долл., что составило 64 % от чистых доходов. За этот период дивиденды на одну акцию с учетом дробления выросли с 50 центов в 1945 году до 3 долл. в 1962 году, а рыночная цена акции выросла с 12,58 до 58,13 долл.
Финансовая история General Motors – это история роста: роста товаров и услуг, числа задействованных людей, материальных и финансовых ресурсов. С 1 августа 1917 года, когда компания General Motors стала корпорацией, по 31 декабря 1962 года число сотрудников выросло с 25 тыс. до более чем 600 тыс. человек, а число акционеров, которых изначально было меньше 3 тыс., перевалило за 1 млн. Корпорация увеличила продажи легковых и грузовых автомобилей, произведенных в США и Канаде, с 205 тыс. единиц в 1918 году до 4,491 млн в 1962 году. Кроме того, число продаж автомобилей, произведенных в других странах, в сумме составило 747 тыс. единиц. Продажи в денежном выражении росли еще быстрее: с 270 млн долл. в 1918 году до 14,6 млрд долл. в 1962 году. Суммарные активы выросли с 134 млн долл. до 9,2 млрд долл. Таково значение General Motors для американской экономики.
Однако ценность коммерческого предприятия определяется не только ростом продаж или активов, но и коэффициентом возврата инвестиций акционеров, поскольку именно их капитал подвергается риску, и их интересы в первую очередь должна соблюдать корпорация. По-моему, статистика показывает, что мы проделали очень достойную работу, заботясь об интересах акционеров, не пренебрегая ответственностью перед сотрудниками, потребителями, дилерами, поставщиками и обществом.
В годовом отчете за 1938 год я выразил свою философию финансового роста следующим образом:
«В силу экономической необходимости предприятия становятся все крупнее и крупнее, проходя через процесс эволюции. Это результат непрерывного расширения рынка для продуктов и услуг предприятий, возможного благодаря производству более полезных товаров, продаваемых по все более низким ценам.
На этот эволюционный процесс влияет все более тесная интеграция производственных процессов крупного предприятия. Эффект, оказываемый эволюцией на структуру капитала, заключается в необходимости еще большего увеличения объемов капитала».
Финансовое развитие General Motors происходило именно так. Мы увеличили суммарный используемый капитал со 100 млн долл. в 1917 году почти до 6,9 млрд долл. на сегодняшний день, не обременяя понапрасну корпорацию и акционеров кредитами, в основном благодаря реинвестированию доходов. Из прироста капитала, составляющего 6,8 млрд долл., около 800 млн долл. после последующих выплат получено за счет обращения к рынкам капитала. 600 млн долл. получено посредством выпуска новых ценных бумаг, из которых 250 млн долл. выпущено для приобретения существующих компаний и 350 млн долл. для программ поддержки сотрудников. Вся оставшаяся часть прироста капитала, то есть почти 5,4 млрд долл., получена благодаря реинвестированию доходов. При этом, в отличие от некоторых быстро растущих компаний, мы реинвестировали доход не за счет сокращения дивидендов. За 45 лет суммарный объем дивидендов составил около 10,8 млрд долл., или 67 % от совокупных доходов. Такой рост используемого капитала отражает прогресс General Motors. В экономике, основанной на конкуренции, мы действовали как рациональные бизнесмены, и этот факт я постарался подкрепить подробным описанием нашего подхода к менеджменту. В результате мы создали эффективное предприятие. Следует заметить, что успешная растущая экономика, каковой является экономика США, не только предоставляет возможности, но и предъявляет очень строгие требования к тем, кто стремится преуспеть. Свою производительность мы каждый день демонстрируем, производя и выпуская товары, полезные обществу. Я хочу, чтобы о General Motors судили по ее производительности.
Финансовая история General Motors – это история роста: роста товаров и услуг, числа задействованных людей, материальных и финансовых ре сурсов.
КОРПОРАЦИЯ GENERAL MOTORS
# Сентябрь–декабрь 1917 года
* Для 1917–1920 годов учитываются также незапланированные расходы
Скобки () обозначают убытки
КОРПОРАЦИЯ GENERAL MOTORS
# Сентябрь–декабрь 1917 года
Скобки () обозначают убытки
Автомобиль Buick с безбортовой платформой спускают с пологой эстакады. Buick Motor Company, 1924 год.