Именно так наша процедура предписывает создавать новые модели, и именно так мы их и создаем. Однако очень часто, только создав детальный план, мы начинаем его менять. Конкуренция последних лет заставляла нас ускоряться, нам приходилось сокращать цикл и производить новые модели быстрее, чем за два года. В то же время растущая конкуренция заставляет General Motors и других производителей ускорять разработку новых моделей и технического оснащения. Естественно, чем больше новшеств в автомобиле, тем сложнее процесс подготовки дизайна и производства новой модели.
Мы постоянно совершенствуем наши автомобили. Хотя многие этапы реализации новой идеи сложны и требуют больших затрат, эти затраты оправдывают себя. Модель года стала неотъемлемой частью развития нашей отрасли. С первых дней существования модели года и задолго до возникновения самого понятия создание новых моделей представляет собой двигатель развития автомобилестроения.
Глава 14Инженерные подразделения
General Motors – инженерная компания. Наша работа – резать металл, причем так, чтобы это увеличивало его стоимость. В корпорации около 19 тыс. инженеров и научных работников, 17 тыс. из них работают в дивизионах, а 2 тыс. – в общих технических службах. Многие из наших руководителей высшего звена, и я в том числе, имеют инженерное образование. Естественно, мы всегда понимали, что наш прогресс неразрывно связан с научно-техническим прогрессом и мы никогда не должны останавливаться на достигнутом. Эту стратегию я сформулировал при создании в 1923 году Общего технического совета: исследовательская и конструкторская работа в General Motors так же важна, как и операционная деятельность.
Цель исследовательской и конструкторской деятельности в промышленности заключается в ускорении технического прогресса, внедрении в производство передовых достижений науки и техники и сокращении этапа от разработки продукта до его выпуска. Для достижения этих целей мы уже давно отделили административные подразделения от производственных. В начале 1920-х годов мы выделили в отдельное подразделение весь научно-исследовательский персонал, а около 10 лет спустя – инженерно-технических работников. Сегодня в General Motors вне производственных подразделений существует четыре группы технических специалистов: Исследовательская лаборатория (Research Laboratories), Конструкторский отдел (Engineering Staff), Технологический отдел (Manufacturing) и Отдел дизайна (Styling) (прим. 14–1). Они располагаются недалеко от Детройта в Техническом центре General Motors, стоимость которого оценивается в 125 млн долл. и где господствует атмосфера современного университетского кампуса.
Географическое объединение этих отделов логично. У них много общего, это связано с творческим началом в их работе и ее обширными научно-техническими аспектами. Пересекающиеся сферы интересов и деятельности требуют координации усилий.
Исследовательская лаборатория
Нынешний подход к исследованиям в General Motors формировался эволюционно. Разного рода исследования проводятся в корпорации уже почти 50 лет. В 1911 году компания Arthur D. Little, Inc организовала для General Motors лабораторию, предназначенную для анализа и тестирования материалов. Однако основные исследования для General Motors проводила компания Dayton Engineering Laboratories Company, созданная Чарльзом Ф. Кеттерингом (совместно с Эдвардом Дидсом (E. A. Deeds)) в 1909 году (до того, как он пришел в General Motors) и занимающаяся новациями в области автомобилестроения.
Кеттеринг, несомненно, сыграл выдающуюся роль в развитии исследований в General Motors. Многие годы он, параллельно со мной, руководил этим техническим направлением в корпорации. В 1912 году, до объединения с General Motors, он уже вошел в историю автомобилестроения, создав первый электростартер. Dayton Engineering Laboratories закупила комплектующие для стартера и начала заниматься сборкой, став не только исследовательской лабораторией, но и успешным производителем. Три года спустя 18 компаний продавали оборудование для электрической пусковой системы. Из первых букв названия компании Кеттеринга был составлен всем известный теперь товарный знак Delco.[4] Я близко познакомился с Кеттерингом в 1916 году, когда Delco, как и моя компания Hyatt, вошла в состав United Motors Corporation.
Кеттеринг – инженер и всемирно известный изобретатель, специалист по социальной философии, а также фантастический продавец – отдавал много времени и сил исследованиям в различных областях, которые привлекали его внимание. До прихода в General Motors в 1919 году лаборатория Кеттеринга успешно занималась процессами внутреннего сгорания. Корпорация General Motors купила компанию Кеттеринга и объединила ее с другими исследователями, в результате чего в 1920 году в Морейне, штат Огайо, была создана исследовательская компания General Motors Research Corporation, а Кеттеринг стал ее президентом. В 1925 году мы переместили Research Corporation в Детройт и отдали основную исследовательскую работу в General Motors под руководство Кеттеринга. В 1947 году Кеттеринг ушел в отставку, его сменил Чарльз Л. Маккуин (Charles L. McCuen), выдающийся инженер, который пришел к нам из Oldsmobile. Маккуин придерживался передовых конструкторских взглядов и добился очень хороших результатов в ряде важных для General Motors областей. Он покинул компанию в 1950-х годах.
Новый этап исследовательской работы в General Motors начался в 1955 году с назначением вице-президентом по науке знаменитого ученого в области ядерной физики Лоуренса Р. Хафстада (Lawrence R. Hafstad). У Хафстада не было квалификации инженера-автомобилестроителя, он никогда не был связан с автомобильными компаниями. Его назначение свидетельствовало о том, что акцент в работе Исследовательской лаборатории устойчиво смещается в сторону новых широкомасштабных исследований.
Сегодня деятельность Исследовательской лаборатории можно разделить на три основных направления. Во-первых, «устранение неисправностей» для всей корпорации – их могут вызвать на помощь, когда необходимы специальные знания, например для устранения шума зубчатой передачи, тестирования литья на предмет внутренних дефектов или снижения вибрации. В-вторых, они творчески подходят к решению проблем, предлагая различные технические усовершенствования. Диапазон задач весьма широк: от изменений в трансмиссионных жидкостях, красках, подшипниках, топливе и т. д. до серьезных прикладных исследований работы двигателей внутреннего сгорания, двигателей с высокой степенью сжатия, дизельных двигателей, газовых турбин, свободнопоршневых двигателей, двигателей из алюминиевого сплава, решения проблем с хладагентами, металлами и сплавами, загрязнением воздуха и т. д. В-третьих, они активно занимаются некоторыми фундаментальными исследованиями.
Выдающиеся достижения науки за последние годы привлекли всеобщее внимание, и это привело к тому, что теперь вся промышленность вступает в «эпоху исследований». Само слово «исследования» применяется в промышленности в разных контекстах: для указания на научное открытие или перспективную научно-техническую разработку или на традиционное и плановое улучшение товара (в последнем случае, конечно, термин используется неправильно). Всегда было сложно дать исследованиям четкое определение, чтобы отличать фундаментальные исследования от прикладных. Нет общепринятого жесткого правила, насколько фундаментальными должны быть исследования, чтобы называться исследованиями. Большинство согласно с тем, что фундаментальное исследование – это стремление к знаниям исключительно из любви к знанию. Если понимать это так, то мы в нашей стране пока что недостаточно работаем в этом направлении.
Решение этого вопроса зависит в основном от университетов и правительства, но в последние годы начали говорить и о роли частного бизнеса. Безусловно, основная часть работы приходится на университеты. Там сконцентрированы академический подход, цели, традиции, атмосфера и талант в поиске знаний ради знания. Мое участие в этом – фонд Альфреда Слоуна (Alfred P. Sloan Foundation), который поддерживает программу фундаментальных исследований в области физики в университетах. Речь идет о подлинно фундаментальных исследованиях: фонд делает ставку не на проект, а на талант человека, который выбирает научную стезю согласно личным интересам, желаниям и возможностям.
Фундаментальные исследования, как поиск знаний исключительно из любви к знаниям, – прерогатива университетов.
Также очевидно, что фундаментальные исследования, требующие уникального и дорогостоящего оборудования, которым не располагают университеты, находятся в компетенции государственных ведомств, таких как Бюро стандартов и недавно созданные Комиссия по атомной энергии и Национальное управление по аэронавтике и исследованиям космоса (NASA).
Что касается участия промышленности в фундаментальных исследованиях, оно может быть двух типов: исследования внутри промышленного предприятия и вне его, но при его финансировании. Мне кажется, что, так как результат фундаментальных исследований – это основа знаний, используемых в промышленности, предоставление университетам грантов на фундаментальные исследования было бы удачным проявлением разумного эгоизма промышленной отрасли. Другими словами, промышленность должна этим заниматься, потому что в перспективе это будет полезно для нее же. Я думаю, что акционеры и руководство в принципе согласны со мной в этом вопросе.
А вот насколько промышленность сама должна заниматься фундаментальными исследованиями – сложная и, в общем-то, нерешенная проблема. Я не вижу, как промышленные предприятия, работая, могут по-настоящему абстрагироваться от собственных практических задач. Если считать, что фундаментальные исследования – это поиск знаний из любви к знаниям, то ясно, что им как таковым нет места в промышленности.
Однако из этого не следует, что промышленность вообще не должна участвовать в фундаментальных исследованиях – я думаю, что в некоторой мере все же должна. Необходим компромисс. Ученый стремится к знаниям ради знаний, производственным предприятиям требуются знания для практического применения. Последним стоит участвовать в фундаментальных исследованиях в тех специальных областях, где продвижение в знаниях может (пусть теоретически) оказаться полезным для производства: что-то типа научной разведки. Другими словами, промышленные предприятия могли бы с полным основанием принимать на работу ученых, тяготеющих к фундаментальным исследованиям в тех областях, где интересы ученых пересекаются с интересами производства, даже если их изначальные мотивы различны.
Например, ученый может сказать: «Меня больше всего интересует связь свойств отдельных металлов со свойствами сплавов. Для меня не важно, какая от этого может быть польза. Я просто хочу знать». Производителя сплавов вряд ли заинтересуют знания ради знаний, но вполне могут заинтересовать результаты исследования. Мотивы ученого и производственников не противоречат друг другу, так что для них будет разумно установить рабочие взаимоотношения. Компромисс нужен не в мотивации, а в пересекающихся сферах интересов. «Фундаментальное исследование» ученого может стать «поисковым исследованием» промышленности. Полагаю, именно в подобных фундаментальных исследованиях, от которых можно ожидать практических результатов, стоит участвовать промышленным предприятиям, хотя ученый в этом и не заинтересован. Чтобы избежать любых ограничений на исследовательскую деятельность, нам нужно применять оба подхода: промышленный и академический.
Подведем итоги. Я считаю, что фундаментальные исследования, понимаемые как поиск знаний исключительно из любви к знаниям, являются прерогативой университетов. Промышленность должна оказывать поддержку фундаментальным исследованиям в университетах. Кроме того, для производства особое значение имеет участие в некоторых типах фундаментальных исследований внутри отрасли, где есть широкое общее поле деятельности. Полезные результаты фундаментальных исследований появляются теперь быстрее, чем раньше, так что группа фундаментальных исследований внутри предприятия становится ценной разведывательной группой в научной области. А присутствие ученых, хорошо известных своей работой в фундаментальной науке, поднимает боевой дух и престиж производственной лаборатории и предприятия в целом.
Конструкторский отдел
Конструкторский отдел – это промежуточное звено между Исследовательской лабораторией и инженерной деятельностью в дивизионах. Он занимается главным образом разработкой новых технических концепций и проектов и определяет их ценность для коммерческого применения.
До 1931 года у нас в корпорации не было конструкторского отдела или сектора. Но инженерные задачи и люди, готовые их решать, уже существовали. Некоторые из них пришли в начале 1920-х годов. Например, Хант и Крейн работали над новым «Понтиаком» в дивизионе Chevrolet в 1924 и 1925 годах, это было некое импровизированное специальное подразделение. Создание в 1923 году Общего технического комитета стало еще одним шагом к образованию конструкторской службы. В то время наши дивизионы значительно отличались друг от друга инженерными практиками и качеством проектно-конструкторских работ. Некоторые продукты были хороши, другие – нет. Я уже рассказывал о том, что между дивизионами отсутствовал масштабный обмен информацией, о том, что не существовало даже средств подобного взаимодействия, и о том, как для решения этой проблемы был создан Общий технический комитет, объединивший исследователей, конструкторов из дивизионов и руководителей компании. Комитет появился в процессе работ над двигателем с медным радиатором и положил начало координации всех инженерных работ в General Motors. В этом комитете родилась первая корпоративная программа регулярной проверки. Машины тогда испытывали на дорогах общего пользования, и не было простого способа выяснить, не остановился ли шофер-испытатель у обочины, чтобы вздремнуть, а затем ехал быстрее, чем предусмотрено графиком испытаний, чтобы набрать необходимый километраж. Как-то случайно один из наших инженеров обнаружил опытный экземпляр автомобиля, стоящий на домкрате рядом с танцевальным залом, причем двигатель продолжал работать, чтобы одометр потом показал нужное количество миль.
Самым важным шагом, который мы сделали для стандартизации и усовершенствования процедур испытаний, стало создание в 1924 году испытательного полигона General Motors; это был первый подобный полигон в автомобильной отрасли. Мы решили проложить на большом пространстве, должным образом охраняемом и полностью закрытом для публики, дороги различных типов, на которых можно было бы испытывать легковые автомобили при разных условиях скоростной езды. Там должны были быть холмы разной крутизны, ровные и неровные дороги; мы хотели проверить способность автомобиля пересекать водные преграды (что часто требуется в сильный шторм) и т. д. Там мы могли бы проверять наши машины в контролируемых условиях как до, так и после выпуска, мы также могли бы проводить всесторонние испытания автомобилей конкурентов.
Идея была одобрена, необходимый капитал выделен. Теперь требовалось найти место для такого полигона. Нас интересовала местность с большим разнообразием форм рельефа, равноудаленная от наших производств в Лансинге, Флинте, Понтиаке и Детройте. Мичиган отличается достаточно плоским ландшафтом, и поначалу у нас были трудности с поиском местности достаточного размера, которая удовлетворяла бы всем нашим требованиям. Однако почти вся поверхность США топографически измерена, и эти записи доступны в Вашингтоне. Мы поехали в Вашингтон, и в обзорных геологических картах нашли место, которое, казалось, соответствует нашим потребностям. Затем руководство, инженеры из разных дивизионов и я провели день на предполагаемой площадке. Мы обошли весь участок, устроили пикник под деревьями и в конце концов решили, что этот конкретный участок в 1125 акров, или 455 га (теперь в нем 4010 акров, или 1624 га) в Милфорде, штат Мичиган, должен нам подойти.
Я делегировал ответственность за создание испытательного полигона одному из своих помощников, В. Дж. Дэвидсону (W. J. Davidson). Он назначил Ф. М. Холдена (F. M. Holden) первым менеджером-резидентом. Через некоторое непродолжительное время Холден по собственному желанию уехал в Окленд, а на опытном полигоне его заменил О. Т. Крейцер (O. T. Kreusser). Все трое внесли значительный вклад в успех этого проекта.
Площадка была обследована; были проложены прямые участки дорог, так что мы могли проверять влияние разных ветров на скорость; был построен и огорожен насыпями трек, так что стало вполне безопасно управлять автомобилями на скорости 100 миль (161 км) в час и более. Мы построили технические здания, чтобы лабораторные испытания можно было сочетать с испытаниями на открытом воздухе. Для инженеров корпорации возвели административные и хозяйственные здания. С течением времени персонал конструкторских отделов разных дивизионов получил отдельные административные и гаражные здания, что позволило сохранять дивизионную автономию при тестировании. Например, дивизион Chevrolet мог заниматься собственными испытаниями в дополнение к тем, что выполнялись корпорацией. В новом клубе мы разместили спальные помещения, столовые и т. д. для тех, кто был связан с работами на полигоне. Дело в том, что полигон находился на значительном удалении от любого городка, где можно найти магазин.
Обычно раз в две недели я проводил на полигоне сутки, иногда больше. Я хотел видеть, чем устройство автомобилей General Motors отличается конкурентов. Я проверял, что делается для испытания будущих продуктов. Испытательный полигон предоставил мне и моим коллегам прекрасную возможность увидеть, что происходит в автомобильной промышленности с инженерной точки зрения. Впоследствии мы построили специализированный полигон в пустынной местности вблизи Майза (штат Аризона), станцию для тестирования автомобилей в горных условиях, гараж и автомастерскую для обслуживания тестовых автомобилей в Маниту-Спрингс (Пайкс Пик, штат Колорадо).
Напомню, что Общий технический комитет в 1920-х годах был для испытательного полигона чем-то вроде совета директоров – в рамках своей работы по координации и стандартизации инженерных практик по всей корпорации. Он также занимался администрированием деятельности некоторых других центральных подразделений, таких как патентный отдел, отдел новых устройств (он оценивал технические устройства, которые передавали корпорации третьи лица) и отдел внешних связей по инженерным работам.
Но у Общего технического комитета не было собственного инженерного персонала. В 1920-е годы перспективные конструкторские разработки, представляющие интерес для всей корпорации, проводились Исследовательской лабораторией или конструкторскими отделами в отдельных дивизионах. Эта практика появилась после того, как каждый производственный дивизион стал брать на себя обязательство в течение нескольких лет разработать какую-то перспективную задачу. Конструкторские отделы дивизионов из 1920-х годов стали прообразом современной конструкторской службы компании. Первоначальная структура оказалась не самой удачной, так как обязанности дивизионов были связаны с производимыми ими продуктами. Дивизионы должны были выпускать каждый год новую модель и постоянно сталкивались с новыми проблемами, решение которых было первоочередным. Если в такой ситуации пытаться вести перспективные исследования и разработки, то уже загруженная организация получит функции, которым она не может уделить должного внимания. Осознание этого факта привело к формированию конструкторской службы, подчиненной центральному управлению.
Этот прорыв в области конструкторских работ начался в 1929 году, когда вице-президентом корпорации по конструированию стал О. Е. Хант из дивизиона Chevrolet. Хант сменил меня на посту председателя Общего технического комитета и занялся координацией передовой инженерно-конструкторской работы в рамках всей корпорации. Под руководством Ханта передовая инженерно-конструкторская работа в дивизионах перешла на общекорпоративный уровень. Функции прежнего Общего технического комитета постепенно перешли к другим отделам корпорации. Например, для некоторых важных задач создавали специальные исследовательские продуктовые группы. Это были оперативные группы инженеров, занимавшиеся конкретными задачами. Чаще всего физически такая группа располагалась внутри какого-то дивизиона, но ее создание инициировала корпорация в целом, и деятельность такой группы финансировалась из собственного бюджета корпорации. Главная рабочая группа пыталась определить основные направления разработки автомобилей. Мы хотели найти способного инженера, который возглавил бы группу для работы над выбранной задачей. Первая исследовательская продуктовая группа была создана в 1929 году, чтобы приспособить Chevrolet для производства на заводе Vauxhall в Англии; эта группа также занималась проектированием автомобилей для Opel в Германии и других маленьких автомобилей. Затем мы создали группу исследования подвески и группу исследования трансмиссии в дивизионе Cadillac (позднее в их работу также были вовлечены дивизионы Oldsmobile и GMC Truck & Coach), а также группу исследования двигателя в дивизионе Buick. Первая отвечала за создание независимой подвески передних колес; вторая занималась разработкой полностью автоматической трансмиссии Hydra-Matic для пассажирских автомобилей и аналогичных узлов больших автомобилей для коммерческих перевозок. Третья группа совершенствовала автомобильный двигатель. Со временем мы преобразовали корпоративные продуктовые группы в дивизионах в постоянные структуры, ориентированные на непрерывные исследования и испытания в четырех основных направлениях: разработка двигателей, разработка трансмиссии, разработка кузова и подвески и проектирование новых моделей автомобилей. Постепенно мы вывели их из дивизионов и собрали вместе в Конструкторском отделе, назвав группами разработки. Теперь они составляют ядро Конструкторского отдела.
Конструкторский отдел тесно связан с Инженерной стратегической группой (Engineering Policy Group) через вице-президента по конструированию, который возглавляет Конструкторский отдел и председательствует в Инженерной стратегической группе. Так как эта группа контролирует основные этапы создания новых моделей и существенные отклонения от текущей инженерной практики, она плотно вовлечена в инженерную деятельность производственных подразделений. Таким образом, лучшие идеи Конструкторского отдела напрямую влияют на работу в дивизионах, и наоборот, дивизионы непосредственно влияют на разработки Конструкторского отдела. Я считаю, что такая структура обеспечивает наиболее быстрое создание новых концепций конструирования и их реализацию в серийных автомобилях.
Технологический отдел
Всю нашу инженерную деятельность можно условно разделить на две области, одна из которых сосредоточена на продукте, а вторая – на процессе его изготовления. Инженеры-технологи работают с перспективными экспериментальными моделями и прототипами; когда они получают подтверждение того, что поставленные задачи успешно решены, модели и прототипы внедряются в основной производственный процесс в форме усовершенствованного инструмента, оборудования или метода. Эти сотрудники, как правило, занимаются самыми разнообразными аспектами производства от момента поступления материалов на предприятие до отправки продукции потребителям – это проектирование оборудования и инструмента, планирование производственных площадей и подъемно-транспортных операций, техническое обслуживание оборудования и предприятия в целом, разработка рабочих стандартов и технологий, вопросы использования материалов, совершенствование производственного оборудования и процессов, конечная сборка и контроль качества продукции (прим. 14–2). Общая задача персонала – улучшать качество продукта, повышать производительность и снижать производственные расходы.
Распространено мнение, что «если это автоматизировано, то это хорошо». Наш опыт показывает, что это не всегда так.
Выделить для решения всех этих задач специальных сотрудников предложил один из наших руководителей – Б. Д. Канкл (B. D. Kunkle), заметивший в 1945 году, что производственным подразделениям приходится заниматься тем же, чем группам разработки в конструкторских подразделениях. Процесс производства автомобилей быстро усложнялся, что требовало постоянного изучения новых материалов, оборудования и технологий. Возникла мысль привлечь специалистов для внедрения новых идей в производственный процесс. Понятно, что такие функции на корпоративном уровне выполнялись бы эффективнее, чем в разрозненных подразделениях.
Основную техническую работу выполняет Отдел развития производства, который ставит задачи по автоматизации и разрабатывает технологические процессы. Проектирование технологического процесса обязательно включает автоматизацию. За полуавтоматическими и автоматическими станками просматривается образ полуавтоматического или автоматического завода – совершенно неопределенное понятие, связанное с термином «автоматизация», в котором зачастую трудно отделить научную фантастику от практических возможностей производства. Роль инженеров-технологов в области автоматизации в корпорации General Motors очень велика. Вопрос, насколько далеко должна распространяться автоматизация, очень сложен и должен решаться на высшем уровне корпоративной политики. Корпорация General Motors и ее технологи довольно осторожно относятся к этой проблеме, в отличие от некоторых других производителей. Распространено мнение, что «если это автоматизировано, то это хорошо», но наш опыт показывает, что это не всегда так.
Взвешенный взгляд на эту проблему выразил Роберт М. Критчфилд (Robert M. Critchfield), который занимался в то время проектированием технологических процессов, в докладе на организованной General Motors в 1958 году конференции работников инженерного и научного образования:
«В последние годы мы слышим множество разговоров об автоматизации. Мне кажется, что большинство этих разговоров вместо объяснения последствий для человечества создает лишь путаницу в головах, включая и отдельных представителей инженерных профессий. Как вам известно, в автоматизации нет ничего нового, это всего лишь сравнительно новое слово для обозначения процесса, продолжающегося в промышленности на протяжении более полувека, а возможно, с тех давних времен, когда Эли Уитни удалось наладить массовое производство мушкетов для Континентальной армии. Насколько я помню, что у нас в General Motors еще 35 лет назад были своего рода автоматические линии и другое оборудование для автоматизации производства, которое появилось задолго до изобретения слова «автоматизация». Похоже, это заблуждение возникло вследствие того, что литература переполнена суждениями о том, что автоматизация – очевидное решение для массового производства определенных деталей или изделий, когда в нем много постоянно повторяющихся ручных операций. Это бесконечно далеко от истины. Решение о том, механизировать или не механизировать производственный процесс, принимается вовсе не по количеству повторяющихся операций; оно обосновывается с учетом множества экономических факторов…
Под экономически эффективным решением мы понимаем такое решение проблемы, которое дает наибольшую отдачу на вложенный капитал – и, разумеется, обеспечивает выпуск продукта, соответствующего спецификации и надлежащего качества. А заявления о максимально эффективном сочетании ручных и механических операций означают, что ручные операции не обязательно полностью исчезнут, когда процесс или операция будут механизированы».
Полностью автоматическое производство представляет собой интересную перспективу, но всегда найдется множество безотлагательных практических задач по снижению издержек производства, совершенствованию оборудования, перепланировке завода, проектированию еще более совершенных заводов – и во всех этих областях бо́льшую часть работы выполняют технологи.
Технический центр
Технический центр General Motors, созданный в 1956 году, известен своим архитектурным изяществом и захватывающими видами; нет сомнений в том, что спроектировавшие его Элиэль и Ээро Сааринены (Eliel Saarinen, Eero Saarinen) создали нечто выдающееся. Центр площадью 900 акров (364,5 га) расположен к северо-востоку от Детройта, в 12 милях (19,3 км) от штаб-квартиры General Motors. Вокруг центрального искусственного озера площадью 22 акра (8,9 га) с трех сторон расположены группы зданий. На северной стороне возвышаются исследовательские лаборатории. На восточной – здания Конструкторского и Технологического отделов. На южной стороне виднеются здания Отдела дизайна, среди которых выделяется купол конференц-зала, способного вместить многочисленные группы, собравшиеся для демонстрации своих достижений. На данный момент Технический центр занимает 27 зданий, вмещающих около 5 тыс. ученых, инженеров, дизайнеров и других специалистов. Лесополоса с юга и запада отделяет территорию центра от жилых массивов и помогает сохранить индивидуальность и атмосферу кампуса.
Но, конечно, основное назначение Технического центра, как и всех производственных мощностей General Motors, – выполнять работу; возможно, его яркая особенность заключается в том, что его исключительная функциональность не уступает элегантности. Чтобы понять, почему при затратах в 125 млн долл. это было выгодным вложением для корпорации, читателю следует узнать кое-что о том, как он появился.
На фото: Генри Форд и его сын, Эдсель Форд, – главные конкуренты General Motors тех лет.
Еще до окончания Второй мировой войны стало очевидно, что имеющиеся производственные мощности не соответствуют насущным требованиям. Службы разных подразделений располагались во временных помещениях и были рассеяны по всему Детройту. Меня особенно впечатлило невеселое положение Отдела дизайна, цеха которого помещались в старом здании Fisher Body в нескольких милях от управления. К зданию примыкало несколько наших машиностроительных цехов, выпускавших, в частности, дизельные двигатели, и сотрудники Эрла страдали от шума. В любом случае у них было недостаточно места.
Еще до окончания войны разные управления начали планировать свои производственные мощности на послевоенное время. Тогда-то в части исследовательских и конструкторских работ и родилась идея сосредоточить все инженерные управления на одной площадке. Конечно, это потребовало определенных организационных изменений. Обсудив эти изменения, 29 марта 1944 года я направил Кеттерингу письмо с первым предложением об организации такого центра:
«Дорогой Кет!
Я обдумал некоторые проблемы Корпорации с точки зрения их влияния на наши дела в долгосрочной перспективе и хотел бы узнать твое мнение, если можно, об одной из проблем.
Я не буду доказывать тебе необходимость технического прогресса. Мы оба понимаем, что это основа нашего будущего. В исследовательской работе на протяжении многих лет мы достигли изумительного баланса научной и инженерной составляющих. Но меня беспокоит, сможем и будем ли мы и дальше поддерживать этот замечательный баланс… Осмелюсь предположить, что в течение следующих 10–20 лет доля работ в научной области в исследовательском подразделении General Motors станет намного больше сегодняшней… Под «научной областью» я подразумеваю задачи, непосредственно или косвенно связанные с интересующими нас областями, которые ни в каком смысле не могут быть отнесены к тому, что мы обычно называем инженерией.
Сейчас я размышляю над вопросом, который всегда заставлял нас спорить, и я признал твою правоту, а именно, о важности сокращения срока, в течение которого результаты исследований внедряются в инженерную практику и в наши продукты, а также о трудностях, связанных с этим.
Пытаясь ускорить прогресс инженерной составляющей нашей продукции, я за прошедшие годы попробовал несколько разных подходов; во-первых, поручить конструкторскому отделу дивизиона разработку определенных передовых узлов, например синхронизированной коробки передач. Поэтому, как ты знаешь, мы передали продуктовые [исследовательские] группы в подчинение руководителю Конструкторского отдела… Таким образом мы смогли довести наши инженерные разработки до состояния практической применимости, после чего их можно использовать в инженерной или производственной практике – смотря по обстоятельствам.
Я считаю, что нам в Корпорации следует организовать в аппарате вице-президента, ответственного за инженерную деятельность, группу с соответствующими полномочиями, которая занималась бы автомобилем в целом.
Мне представляется, что для развития этого направления подошла бы площадка поблизости от Детройта. Наш испытательный полигон (прим. 14–3)… наверное, находится слишком далеко… Я считаю, такая структура поможет сократить сроки внедрения передовых результатов исследований в наши продукты.
Нет необходимости что-либо менять в содержании ведущихся сейчас в Исследовательской лаборатории научных и инженерных разработок. Если же в будущем исследования будут смещаться в область науки, у нас появится место, где мы сможем исправить упущение».
Кеттеринг ответил на это предложение, представив план расширения исследовательских мощностей и их переноса, за исключением механообработки и опытного производства, на новую площадку. Он отправил свое предложение О. Е. Ханту, который переслал его мне. 13 апреля 1944 года я отправил Ханту письмо, в котором, среди прочего, изложил следующие соображения:
«Первое. Полагаю, все мы согласны с тем, что, каковы бы ни были затраты, они окажутся несравнимы с полученным результатом. Как бы то ни было, потребность в дополнительных мощностях я назвал бы жизненно важной… Мы можем продавать только… такой продукт, в котором сочетаются качество, востребованность и техническая новизна.
Второе. Я убежден в том, что нам необходимо предоставить дополнительные площади Исследовательской лаборатории, а также в том, что имеющиеся площади не только недостаточны, но и неудачно расположены с точки зрения желаемого результата. Я категорически возражаю против увеличения затрат на то, что мы имеем сейчас. Таким образом, я уверен, что проект хорошо продуман и востребован, поскольку предусматривает создание совершенно новой площадки, где условия работы будут лучше соответствовать требованиям завтрашнего дня».
Я закончил письмо, предложив поправку к плану Кеттеринга, и внес предложение:
«Давайте создадим то, что можно будет назвать
…Центр, о котором я говорю, должен объединить деятельность расширенного исследовательского подразделения, как указывал Кеттеринг, и Конструкторского отдела, в который вошла бы группа кузовного дизайна Харли Эрла, а также более активно заниматься продуктом, чем мы сейчас делаем это в Детройте».
К концу 1944 года это предложение созрело настолько, что я готов был представить его Административному комитету для обсуждения и одобрения. Процитирую протокол совещания этого комитета от 13 декабря 1944 года:
«Господин Слоун сообщил собранию, что в соответствии с корпоративной политикой технического перевооружения разрабатываются планы создания в окрестностях Детройта Технического центра. Он заявил, что планирование находится в предварительной стадии и полные данные будут представлены позже. Предполагается, что в такой центр будет перенесена деятельность исследовательского подразделения и секции эстетики и цвета; также будут оборудованы площади для инженерных исследований на уровне текущих работ по продукту, проводимых Конструкторским отделом главного управления, без учета исследовательских работ, выполняемых в настоящее время исследовательским подразделением и отдельных работ конструкторских групп в дивизионах.
В ответ на вопрос председателя докладчик сообщил, что с энтузиазмом относится к идее создания предлагаемого Технического центра».
Оставалось решить вопрос о том, где будет расположен этот центр. После ряда обсуждений мы приняли решение поместить его за пределами густонаселенных районов, вблизи железной дороги, в 25 или 30 минутах езды от главного здания General Motors, по соседству с жилым районом. Решено было также, что у каждого из направлений должен быть собственный стиль. В середине декабря 1944 года подходящий участок земли, удовлетворяющий всем условиям, был найден, и мы выбрали западную часть секции № 9 в поселке Уоррен к северо-востоку от Детройта. Все участники сочли этот выбор удачным.
Оставался нерешенным вопрос об архитектурных и художественных стандартах. Харли Эрл с самого начала настаивал, что центр должен быть узнаваемым и следует привлечь известного архитектора. Некоторые считали, что следование высоким эстетическим стандартам может плохо сказаться на практической деятельности центра, и предлагали корпорации самостоятельно разработать проект. Как раз в тот момент, когда это мнение набирало силу, мне довелось посетить только что построенную лабораторию Ethyl Corporation в Детройте. Ее архитектура произвела на меня настолько сильное впечатление, что я принял точку зрения Эрла.
Среди тех, кто высказывал опасения в связи с ориентацией на эстетические качества центра, был Ламмот Дюпон (Lammot du Pont). Он вполне здраво считал, что не выполнит свои обязанности директора, если не разберется в определенных вопросах. 8 мая 1945 года я написал письмо с изложением аргументов в пользу привлечения стороннего архитектора, и 17 мая он ответил, что удовлетворен моими разъяснениями. В частности, он писал:
«Генеральный план и пояснительная записка оставили впечатление, что эстетическая направленность, или, я бы сказал, украшение территории, с самого начала была важным фактором. Меня интересовало, имеет ли значение для проекта такого рода внешний вид, если его единственная цель состоит в получении технических результатов. С этой мыслью, готовясь предоставить замечания, я приступил к изучению подготовленного архитектурной фирмой плана, хотя, по моему убеждению, более уместным было бы заказать проект инженерной фирме или собственным инженерам General Motors.
Из Вашего письма я понял, что Вы не собирались пожертвовать техническими возможностями ради внешнего вида или допустить существенное удорожание проекта. Ваши пояснения дали мне ответ на последний остававшийся у меня вопрос в отношении этого проекта».
Мы попросили Эрла самостоятельно найти подходящего архитектора. Он посетил ряд ведущих архитектурных школ и собрал мнения других, известных в данной области архитекторов. В итоге выяснилось, что практически все они были единодушны, так что выбрать Саариненов было несложно.
В июле 1945 года были готовы предварительные архитектурные планы, детализированная масштабная модель и художественная визуализация разных зданий. 24 июля мы объявили о проекте и получили широкий и благоприятный отклик в прессе. К октябрю площадка прошла черновое профилирование и была полностью огорожена. Затем проект был приостановлен из-за мощной волны послевоенных забастовок, продлившейся с осени 1945 до марта 1946 года, а также из-за того, что в условиях бурно растущего послевоенного рынка мы поняли, что нуждаемся в первую очередь в расширении производственных площадей – даже больше, чем в Техническом центре. Строительство возобновилось в 1949 году, а в 1956 году Технический центр был официально открыт. Я рад, что решение построить этот элегантный и функциональный центр для наших талантливых инженеров оказалось правильным и востребованным.