нсирует часть связанных с ликвидацией убытков. Корпорация фактически оплачивала дилеру необремененные активы и определенную часть обязательств по аренде.
В 1940 году мы признали справедливыми жалобы на то, что периодически дилерские соглашения аннулируются накануне сезона активных продаж. В результате получалось, что уходящий дилер работал с низкой или нулевой прибылью вплоть до момента разрыва соглашения, а с наступлением выгодного сезона на его место приходил новый дилер. Поэтому мы ввели в наше соглашение условие, согласно которому расторжение соглашения без указания причин при письменном уведомлении за три месяца возможно, только если уведомление подано в апреле, мае или июне со сроком исполнения в июле, августе или сентябре. В 1944 году корпорация General Motors предложила соглашение о продаже на ограниченный период, предусматривающее завершение по прошествии двух лет с момента восстановления производства после окончания войны (фактически со сроком действия более трех лет). Позже был установлен срок в один год. Сейчас каждому дилеру мы предлагаем на выбор соглашение на один год, на пять лет или на неопределенный период. Во всех вариантах соглашение предусматривает только обоснованное аннулирование, хотя после окончания срока действия не предусмотрены обязательства по его продлению.
Еще одним необычным органом General Motors по работе с дилерами стал Совет по связям с дилерами. Он действовал как контрольный орган и позволял дилерам обращаться с претензиями напрямую к высшему руководству корпорации. Я был первым председателем этого совета, в который входили еще три топ-менеджера. Иногда разбирательство по делу длилось целый день. После получения подробных отчетов от дилера и нашего подразделения мы принимали решение, обязательное для исполнения в General Motors. Основная польза этого Совета заключалась в профилактическом эффекте. Подразделения должны быть уверены в правильности своей позиции и учитывать все вложения при инициировании дела против дилера, равно как и дилеры при обращении в высший контрольный орган.
Чем более совершенным становился автомобиль, тем более возрастала его значимость в повседневной жизни.
Я хотел бы, проявив немного сентиментальности и некоторую толику гордости, рассказать одну историю. В 1948 году, после того как я ушел с поста председателя правления, три дилера General Motors пришли ко мне в офис и сказали, что от имени всех коллег хотят выразить свою признательность за то, что я сделал для развития дилерского сообщества. Они узнали о моем интересе к онкологическим исследованиям и предложили создать фонд, который помог бы мне в этой деятельности. Спустя год они пришли снова и вручили мне чек на 1,525 млн долл. для Фонда Альфреда Слоуна. С тех пор взносы от дилеров регулярно поступают в этот фонд. Теперь он известен как «Фонд помощи дилеров General Motors медицинским и онкологическим исследованиям». Я делал взносы в этот фонд в основном акциями General Motors, размер первоначального фонда сейчас превышает 8,75 млн долл., а его ежегодный доход – более 250 тыс. долл.
Здесь я хотел бы свести воедино несколько направлений нашей деятельности и показать их влияние на сегодняшние проблемы. В период с 1939 по 1941 год корпорация General Motors и ее дилеры преуспевали – на волне подъема экономики. Затем началась война, что означало для всех нас новые реалии. В этот период выпуск легковых автомобилей в США был прекращен, а имевшиеся в наличии запасы продавались под контролем правительства. Некоторые дилеры ликвидировали свой бизнес, но многие стали взаимодействовать с различными отраслями вооружений. Кто-то получил субподряды военной промышленности, а для большинства основным занятием стало обслуживание и продажа подержанных автомобилей. Доля, приходящаяся на автосервис, росла по мере того, как люди понимали важность поддержания автомобиля в должном состоянии во время войны. Мы выпускали запасные части в объеме, установленном правительством, и поставляли их дилерам. Это позволяло им выполнять важную функцию поддержания работоспособности автомобильной транспортной системы США.
Объявление о вступлении США в войну вызвало множество опасений в дилерском сообществе. Вскоре после этого я разослал дилерам специальное сообщение с разъяснением определенных политических решений, направленных на поддержку дилерских организаций и их морального духа. Эти политические решения включали несколько пунктов.
(1) Предложение выкупа новых автомобилей, запасных частей и аксессуаров, которые дилер хотел бы вернуть (в определенных пределах). Это требовалось для защиты дилеров, которых мог коснуться призыв, и тех, кто по какой-либо причине хотел расторгнуть соглашение о продаже.
(2) После окончания войны приоритет в возобновлении отношений получат те дилеры, условия прекращения деятельности которых были взаимно согласованы дилером и подразделением.
(3) Специальный план распределения новых автомобилей в течение двух лет, следующих за возобновлением производства, для тех дилеров, кто не ушел из бизнеса во время войны.
За время войны количество дилеров General Motors в США снизилось с 17 360 в июне 1941 года до 13 791 в феврале 1944-го, сократившись на 3569. Бо́льшая часть этого сокращения пришлась на небольшие населенные пункты. Из-за послевоенного перераспределения населения расположение некоторых из оставшихся дилеров оказалось менее удачным, чем прежде. Люди переезжали из городов в пригороды и из центральных и восточных штатов – на юго-восток, юго-запад и на тихоокеанское побережье.
Франклин Херши, глава дизайнерской студии Форда, перешел в General Motors в середине XX века, где разработал легендарный Cadillac 1948. На фото: технолог отдела дизайна строит деревянный шаблон для глиняной модели нового автомобиля.
В соответствии с нашей долгосрочной политикой сбыта мы повторно обследовали некоторые районы. В отдельных случаях выяснялось, что в районе смогут работать несколько дилеров. Набор новых дилеров продолжался по мере необходимости до 1956 года, когда был объявлен мораторий на расширение сети, действовавший до конца 1957 года. Однако из-за сокращения дилерской сети в крупных городах и по ряду других причин к концу 1962 года у General Motors было около 13,7 тыс. дилеров легковых автомобилей, примерно столько же, сколько было в 1944 году, несмотря на рост автомобильного рынка.
Одновременно с сокращением количества дилеров росло число эксплуатируемых легковых автомобилей, увеличившись с 11,7 млн в 1941 году до примерно 24,6 млн в 1958 году и показав рост на 13 млн, или на 111 %. Численность легковых автомобилей General Motors, находившихся в эксплуатации, продолжала расти, достигнув в 1962 году 28,7 млн и превысив уровень 1941 года на 17 млн, или на 145 %. Таким образом, в среднем продажи отдельного дилера увеличивались такими темпами: в 1941-м, наиболее успешном предвоенном году, средний дилер General Motors продал около 107 новых машин, в 1955 году он продал 222 новых автомобиля, на 107 % больше, в 1962 году – 269 новых машин, на 151 % больше, чем в 1941 году.
В 1941 году среднее количество эксплуатируемых автомобилей на одного дилера составляло 710 единиц. Это характеризует его общий потенциал в предоставлении услуг. К 1958 году этот потенциал вырос до 1601 единицы, увеличившись на 125 %, а к 1962 году – до 2095, что соответствует росту на 195 % (прим. 16–1). После 1960 года средний размер бизнеса отдельного дилера вырос в постоянных ценах в 2,5 раза по сравнению с периодом 1939–1941 годов. Чистая стоимость их активов составляла 2 млрд долл. – в 2,7 раза больше значения 1941 года (тоже в постоянных ценах), что отражает рост отдельных дилеров General Motors вместе с ростом корпорации и всей экономики.
Сразу после войны рыночные условия радикально изменились. Мы столкнулись с огромным неудовлетворенным спросом на автомобили, вызванным приостановкой производства на время войны и износом имеющихся машин. Недостаток сырья ограничивал производство. Корпорация General Motors сознавала, что для всех – потребителя, дилера и производителя – назревают серьезные проблемы. Проблема потребителя заключалась в доставке. Как правило, покупатели были готовы за нее доплатить и часто предпочитали именно такую возможность. Перед производителем вставала проблема распределения продукции среди дилеров. Проблема дилера – распродать выделенные ему автомобили.
2 марта 1942 года корпорация General Motors приняла план распределения автомобилей среди дилеров. Так как обнародовал его я, он стал известен, как «план Слоуна». План действовал с октября 1945 года по октябрь 1947 года и был признан адекватным и справедливым. Он гарантировал выделение дилерам автомобилей в соответствии с показателями их работы в 1941 году и свел к минимуму жалобы на протекционизм при распределении. План определил для нас правила действий в ситуации, которая иначе могла выйти из-под контроля.
В период дефицита конкуренция на рынке практически отсутствовала. Наши рекомендованные цены были значительно ниже того, что готовы платить покупатели, и дилеры всегда устанавливали собственные розничные цены. Но в условиях такого повышенного спроса неизбежным результатом стало возникновение вторичного, или «серого», рынка. Часто бывало так: когда покупатель выезжал от дилера на новой машине, не успевал он доехать до первого светофора, как какой-нибудь дилер подержанных автомобилей предлагал ему купить машину дороже, чем он только что за нее заплатил. Так начали проявляться новые послевоенные проблемы сбыта.
Одной из самых сложных проблем было «бутлегерство», или оптовая продажа новых машин дилером, работающим по франшизе, на площадку для подержанных автомобилей. Такое явление возможно как в периоды изобилия товара, так и при наличии дефицита, имевшего место после Второй мировой войны. Фактическое положение дел было таково, что только к концу 1953 года для отдельных моделей поставки начали соответствовать спросу. Я не случайно сказал «начали», потому что по многим моделям дефицит сохранялся до 1954 года, а в случае с Cadillac – и до 1957 года.