Хотя наши предложения для каждой из стран разнились, в 1920-х годах у нас начал формироваться определенный шаблонный подход к зарубежным операциям. Мы постепенно осознали, что за рубежом преобладают два основных вида маркетинговых стратегий. Первая главным образом характерна для Западной Европы. На первый взгляд, наш экспортный бизнес в этих странах процветал. Но чем дальше, тем очевиднее становилось то, что в долгосрочной перспективе нашей системе продаж в Европе угрожает экономический национализм. Мы продолжали наращивать нашу экспортную деятельность изо всех сил и построили сборочные производства в нескольких европейских странах. Благодаря использованию местных кадров – управленцев и рабочих – нам удалось более тесно познакомиться с региональными экономиками. Кроме того, приобретая опыт работы с региональными поставщиками, мы стали все активнее использовать местные источники для поставки таких компонентов, как шины, стекло, обивка и т. д. Теперь мы могли поставлять из США автомобили в разобранном виде и доукомплектовывать их на месте, если это было экономически оправданно. Это давало еще одно преимущество по сравнению с экспортом готовых машин – более низкие таможенные платежи. (Сегодня американские автомобили собирают на предприятиях General Motors в Бельгии, Дании и Швейцарии.) И все же росло наше убеждение в том, что наше будущее – производить машины в Европе. Идею европейского производства энергично и настойчиво отстаивал Джеймс Д. Муни, который возглавлял наши экспортные компании. Однако исполнительный комитет корпорации, председателем которого я был, до конца 1920-х годов выказывал нерешительность относительно организации производства за границей.
Американцы не представляют, насколько рынок железных дорог слабо развит.
Другая маркетинговая стратегия превалировала в больших регионах мира за пределами Европы – эти районы не были индустриальными. В течение многих лет в этих местах производство не считалось целесообразным. Соответственно, туда мы экспортировали как практически готовые автомобили, так и узлы для сборки. Сегодня наши сборочные производства есть в Южной Африке, Перу, Мексике, Венесуэле, Австралии, Новой Зеландии и Уругвае.
Хотя объем наших продаж за рубежом в количественном выражении с 1925 года вырос более чем в восемь раз, можно с уверенностью сказать, что характер операций и основы маркетинга наших заграничных продаж сложились именно в 1920-е годы.
Наши первые замыслы об укреплении производственной базы в Европе были связаны с французской компанией Citroen. Переговоры о приобретении 50 % компании заняли несколько недель и прошли летом и ранней осенью 1919 года. В том году, как уже говорилось, Дюрант отправил за границу группу руководителей General Motors, чтобы изучить европейскую автомобильную промышленность. Именно эта группа, в которую вошли Хаскел, председатель, Кеттеринг, Мотт, Крайслер, Чемпион и я, и вела переговоры с Citroen. Андре Ситроен был энергичным, одаренным творческим воображением бизнесменом, и он был заинтересован в продаже своей компании. В конце нашего пребывания во Франции мы все еще не были уверены в правильности нашего приобретения. Я помню, что в ночь перед отплытием домой мы до утра спорили по этому поводу в номере отеля «Крийон». В целом мы соглашались с необходимостью покупки, но отмечали некоторые специфические сложности. Во-первых, правительству Франции не нравилась идея продажи американцам доли в предприятии, которое вносило важный вклад в военную экономику. Во-вторых, нам не слишком понравилось их производственное оборудование, что означало, что если мы приобретем Citroen, потребуются инвестиции, которые существенно превысят первоначальные затраты. Кроме того, управление компанией было не вполне эффективным. Той ночью мы обсудили даже такой вариант развития событий, при котором Крайслер или я переехали бы во Францию и возглавили компанию. Лично я не был заинтересован в таком предложении, я полагал, что наши собственные управленцы не слишком сильны, чтобы один из них занялся Citroen.
Иногда мне любопытно, как бы сложилась история отрасли, если бы Крайслер или я приняли предложение управлять Citroen в интересах General Motors. В те дни, когда отрасль была новой и стремительно расширялась, ее будущее определялось небольшим числом отдельных личностей, занимавших ведущие посты. Очень часто капитал приходил к этим людям, а не они к капиталу. Так или иначе, за несколько часов до отплытия на родину мы решили не покупать Citroen. Позднее ее приобрела компания Michelin, которая сумела организовать эффективное руководство. General Motors так никогда и не учредила во Франции автомобилестроительную компанию, время и обстоятельства никогда не благоприятствовали этому. Тем не менее во Франции у нас активно работает наше подразделение Frigidaire, мы занимаем значительную долю рынка производства свечей зажигания и некоторых других компонентов для автомобильной отрасли.
Наша следующая попытка экспансии за границу была предпринята в Англии. В начале 1920-х годов будущее американских автомобилей на британском рынке выглядело малоперспективным. Так называемые сборы Маккены создали чудовищный барьер для продажи иностранных автомобилей. Кроме того, лицензионный сбор за пользование автомобилем взимался в зависимости от мощности (числа «лошадиных сил») двигателя. Формула для определения мощности давала значительные преимущества малолитражным, длинноходовым, высокооборотным двигателям и была невыгодна для американских двигателей, диаметр цилиндра которых был практически равен длине хода поршня. А поскольку стоимость страховки обычно связывалась с лицензионным сбором, владелец американской машины оказывался в проигрыше дважды. В совокупности лицензионные сборы, страховка и расходы на пользование гаражом в ходе туристической поездки по Англии на автомобиле Chevrolet в 1925 году составили 1 фунт стерлингов в неделю (около 250 долл. в год), и это не считая обычных эксплуатационных издержек. Напротив, владелец произведенного в Англии автомобиля Austin платил по фиксированной ставке, составляющей около 11 шиллингов в неделю (около 138 долл. в год), первоначальная стоимость автомобиля также была ниже.
Несмотря на то что экспорт американских машин в Англию при таких обстоятельствах был ограничен, британские производители сами сталкивались с некоторыми трудностями. В середине 1920-х годов в автомобильную отрасль пришло большое количество британских автопроизводителей, но совокупный объем производства составлял всего лишь около 160 тыс. легковых автомобилей и грузовиков самого разного дизайна и ценовых категорий. Таким образом, британским производителям не хватало той экономичности, которая была характерна для американских технологий массового производства, причем цены на американские машины постоянно снижались. Итак, при приобретении производственной базы нам пришлось бы думать о долгосрочных перспективах, надеяться на быстрое получение больших прибылей не приходилось.
Наши первые усилия были направлены на приобретение компании Austin. В 1924 году она произвела около 12 тыс. автомобилей, что по тем временам считалось для Англии весьма внушительной цифрой. Муни, в то время вице-президент экспортных компаний General Motors (сейчас это подразделение по зарубежным операциям), несколько раз в 1924–1925 годах обсуждал со мной и с другими руководителями перспективы приобретения компании Austin. Мы видели, что Austin сумела нарастить объемы производства и увеличить прибыль даже в тот момент, когда защитные сборы Маккены были временно приостановлены. (Они были отменены 1 августа 1924 года и восстановлены 1 июля 1925 года.) Весной 1925 года Муни изучил активы Austin и написал отчет, в котором рекомендовал купить компанию. В июле комитет отправился в Англию для более детального изучения вопроса. В состав делегации входили Фред Фишер, Дональдсон Браун, Джон Пратт и, конечно, Муни. В августе комитет отправил мне следующую телеграмму:
«Комитет единогласно решил, что покупка английской компании будет выгодной для General Motors Export Company. Полагаем, мы можем купить все непривилегированные акции Austin на сумму 1 млн фунтов стерлингов, оставляя находящиеся в обращении совокупные привилегированные акции на сумму 1,6 млн фунтов стерлингов, требующие выплаты дивидендов на сумму 133 тыс. фунтов стерлингов [всего в долл. 5 млн 495 тыс.]. Думаем, мы сможем заработать по меньшей мере 20 % на наших инвестициях, не говоря об увеличении прибыли и защите американских производителей. По самой скромной оценке, величина чистых активов после удержания обязательств составит 2 млн фунтов стерлингов плюс 600 тыс. фунтов стерлингов на нематериальные активы [всего 12 млн 610 тыс. долл.]. Просим разрешения заключить эту сделку в случае единодушного согласия».
В тот же день я телеграфировал такой ответ:
«На заседании финансового комитета от 18 июня было принято решение одобрить любые рекомендации исполнительного комитета. Если ваш комитет единогласно, без каких-либо оговорок выступает за приобретение и если цена является справедливой, вам даются полномочия на совершение сделки. На расстоянии мы не имеем возможности оценить обоснованность покупки или адекватность уплачиваемой суммы. По совершении сделки телеграфируйте, чтобы я мог сделать соответствующее объявление. Положение дел здесь остается очень хорошим, все нормально, мои наилучшие пожелания».
Эта сделка никогда не была совершена. Я не буду перечислять здесь все преграды, которые возникли в процессе переговоров. Скажу только, что основное расхождение касалось оценки активов Austin. В сентябре Муни телеграфировал мне, что наше предложение отвергнуто.
Помнится, я по-настоящему испытал облегчение, когда услышал эту новость. Мне казалось, что сделка с Austin имела риски, аналогичные тем, которые беспокоили меня шесть лет назад, когда мы пытались договориться с Citroen. Материально-техническая база заводов Austin оставляла желать лучшего, а менеджмент был слабым. Помимо этого у меня по-прежнему оставались определенные сомнения, достаточно ли силен наш собственный управленческий персонал, чтобы справиться с недоста