«1. Возможные ограничения в будущем могут сдерживать экспорт американских автомобилей из-за их более высокой цены, в результате чего местный рынок по большей части будет заполнен автомобилями местного производства (а по мере развития то же самое произойдет и с автомобилями более высокой ценовой категории).
2. Не является ли это отличной коммерческой возможностью для производства автомобиля (на континенте, в Англии и за границей), менее роскошного, чем нынешний Chevrolet, при условии, что он будет разработан и спроектирован таким образом, чтобы его цена продажи стала существенно ниже, чем у нынешнего Chevrolet?
3. Разумно ли не принимать во внимание (в предположении, что справедливо изложенное в пункте 2), что по мере развития промышленности Германии (пусть и не в ближайшем будущем) вскоре будет достигнута ситуация, когда разница в цене производства станет меньше, чем таможенные сборы и импортные пошлины, особенно если учитывать действие налога на «лошадиные силы», оказывающего все более сдерживающее действие на импорт зарубежных автомобилей?
4. Не будет ли выгодно для корпорации сохранить крупную организационную структуру, большие объемы выпуска и связанную с этим достаточно высокую прибыль за счет расширения деятельности на континенте и в Англии, а также, в определенной мере, обеспечить защиту своего зарубежного бизнеса в любых других точках земного шара за счет инвестирования средств в зарубежное производство и хорошей окупаемости этих дополнительных капиталовложений?»
В заключение я сделал некоторые общие замечания:
«Как председатель, хотел бы особо заметить каждому из членов комитета, что вам нельзя ничего принимать на веру – каждый пункт должен быть изучен и утвержден в ходе объективного обсуждения, без каких-либо предубеждений и с единственной задачей собирать факты, куда бы это нас ни привело. По существу, это один из наиболее важных шагов с точки зрения вложения капитала и расширения корпорации, с тех пор как ими управляет нынешнее руководство корпорации. Намерения General Motors осваивать производство за рубежом сопровождаются большими дискуссиями как в отраслевых, так и в правительственных кругах, так что на кону стоит наша репутация как компании, умеющей конструктивно работать. При изучении и анализе проблемы комитет несет огромную ответственность не только перед собой, но и перед всей корпорацией».
Исследовательская группа отплыла 1 января 1929 года, а 18 января я представил финансовому комитету материалы по Opel и, более того, все материалы, касающиеся производства за рубежом. В целом комитет положительно отнесся к сделке с Opel и единогласно принял следующую резолюцию:
«ПОСТАНОВЛЯЕМ: подкомитету исполнительного комитета предписывается выехать за границу с целью установления целесообразности покупки значимой доли, для закрытия или продления опциона General Motors на покупку всего бизнеса автомобильной компании Opel в Германии за 125 млн марок. Подкомитет имеет все полномочия на проведение сделки в соответствии с их соображениями относительно получения наибольшей выгоды для корпорации General Motors. Есть понимание, что если часть собственности останется у руководства Opel, желательно предусмотреть положение, согласно которому General Motors сможет приобрести эту долю позднее (если в будущем это окажется целесообразным в рамках курса на расширение деятельности корпорации в Европе) по базовой исходной цене плюс накопленная прибыль».
Из приведенного выше документа ясно, что исполнительный и финансовый комитеты пришли к соглашению. В состав подкомитета, которому были предоставлены полномочия на совершение сделки с Opel, вошли Фред Дж. Фишер (директор корпорации и член исполнительного и финансового комитетов) и я. В начале марта мы отплыли в Европу и в Париже присоединились к исследовательской группе. Нам вручили отчет, датированный 8 марта 1929 года, в котором содержались собранные сведения о компании Opel. Отчет был достаточно полным, а рекомендации – ясными и конкретными. В сопроводительном письме, представленном мне как президенту корпорации, говорилось: «Мы настоятельно рекомендуем воспользоваться возможностью покупки при соблюдении указанных условий с измененными сроками». Если кратко, в отчете содержались следующие сведения:
«(1) Внутренний автомобильный рынок Германии находится примерно на той стадии развития, на которой находился рынок США в 1911 году.
(2) Германия, обладая хорошими ресурсами угля и стали и имея значительное число квалифицированных рабочих кадров, является страной-производителем. Чтобы развивать собственную экономику, Германия должна производить и экспортировать большой объем товаров, и производство их должно быть рентабельным. Таким образом, чтобы добиться успеха на германском автомобильном рынке, необходимо организовать производство в Германии.
(3) Фирма Adam Opel A. G. является крупнейшим в Германии производителем легковых автомобилей. Она работает в сегменте недорогих машин и в 1928 году производила 44 % всех продаваемых в Германии автомобилей местного производства (и 26 % всех автомобилей, продаваемых в Германии).
(4) Завод Opel в Рюссельхайме прекрасно оснащен для производства автомобилей. Здания хорошо спроектированы. 70 % машинного оборудования прекрасного качества было закуплено в течение последних четырех лет. Практически все специальные инструменты уже списаны. Производство отличается гибкостью и легко может быть адаптировано к выпуску новых моделей. Имеется достаточное количество высококвалифицированной рабочей силы.
(5) Компания Opel имеет 736 пунктов продаж и располагает лучшей в Германии дилерской сетью.
(6) Товарная надбавка (12 млн долл.), а также чистые материальные активы компании (18 млн долл.) вполне приемлемы. Чтобы построить или оснастить для производства новый завод в Германии, потребуется минимум два или три года, прежде чем производство выйдет на уровень рентабельности. Сумма, выплаченная Opel сверх стоимости чистых активов, окупится за время, необходимое для запуска производства «с нуля».
(7) Покупка даст возможность General Motors воспользоваться имеющейся дилерской сетью Opel, и мы сможем претендовать на уже сложившиеся в Германии связи, а не выступать в качестве «чужаков».
Нам с Фишером было ясно, что рекомендации исследовательской группы в достаточной мере подкреплены исчерпывающим отчетом. Поэтому мы решили одобрить приобретение собственности и отправились в Рюссельхайм, штаб-квартиру Opel. В установленное время мы заключили соглашение, которое лишь незначительно отличалось от того, которое рассматривалось в процессе моих переговоров об опционе. В соответствии с окончательным соглашением мы получали 80 % доли Opel за 25,967 млн долл. Кроме того, мы получали возможность приобрести оставшиеся 20 % за 7,395 млн долл., а семья Опель получала опцион, дающий ей право продать нам 20 % акций в течение пяти лет по определенной цене. Семья реализовала этот опцион в октябре 1931 года, и таким образом General Motors стала владельцем компании Adam Opel A. G., заплатив в общем 33,362 млн долл.
Программа по созданию новой модели проходит в три этапа: дизайн, технические разработки и производство.
Хотя работа Opel и была хорошо налажена, существовали определенные проблемы с управлением, особенно на высшем уровне. Кроме того, компания, как мы заметили, испытывала проблемы со своими дилерами. Многие из них предпочитали открывать собственные автомобильные мастерские, где они могли производить запчасти. Компания Adam Opel A. G. не разработала собственную систему комплектующих. Если потребителю требовалась деталь, дистрибьютору приходилось изготавливать ту, что подошла бы к конкретному автомобилю, или, если деталь получали с завода, ее приходилось подгонять. Это не устраивало американского производителя, который привык к массовому производству, основанному на взаимозаменяемых деталях, и мы стали исправлять ситуацию.
Покупка Opel обеспечила нам сильные позиции в Германии. Объем выпуска продукции компании за 1928 год составил около 43 тыс. легковых автомобилей и грузовиков, что по американским меркам, было немного. Однако мы не делали секрета из наших планов по радикальному расширению. Вскоре после заключения сделки президент компании, Вильгельм фон Опель, собрал всех дилеров и дистрибьюторов на большом совещании во Франкфурте. Приехали пятьсот или шестьсот человек из Германии и близлежащих стран, куда Opel экспортировал свою продукцию. Я заявил им, что хотя Германия является высокоразвитой индустриальной страной, ее автомобильное производство далеко от американских стандартов. Я также предположил, что однажды производство Opel может достичь 150 тыс. автомобилей в год. Когда мое сообщение было переведено на немецкий, в ответ раздались смешки. Меня восприняли как еще одного непрактичного, склонного к мечтаниям американца. Между тем на момент написания этой книги производственные мощности позволяют ежегодно выпускать до 650 тыс. автомобилей.
Вскоре после покупки Opel мы назначили директором-распорядителем И. Дж. Рейтера, который ранее возглавлял наше подразделение Olds. Этот руководитель обладал хорошей инженерной подготовкой в сочетании с опытом производства и продаж. Кроме того, он был родом из Германии и довольно бегло говорил по-немецки. Мне пришлось долго убеждать Рейтера принять это назначение, но в конце концов он согласился, и в сентябре 1929 года он, я и несколько других людей, которых мы выбрали ему в помощники, отправились в Рюссельхайм, где официально ввели его в должность.
Хотя моя собственная точка зрения в целом преобладала, при разработке нашей политики для Германии в конце концов были приняты рекомендации, сделанные Муни для Англии. К 1929 году стало ясно, что нам нужно либо развивать компанию Vauxhall, либо отказаться от английского рынка. Муни отстоял точку зрения, что Vauxhall должна разработать небольшой автомобиль. В 1930 году появилась шестицилиндровая модель по более низкой цене. Этот год также ознаменовался тем, что компания Vauxhall впервые вышла на рынок коммерческих автомобилей. Компания заняла прочные позиции на рынке производителей грузовиков, но результаты деятельности в области легковых автомобилей нас разочаровали. В связи с этим в начале 1932 года я поручил комитету отправиться в Англию, чтобы составить отчет и выдать реком