На развернувшейся далее дискуссии относительно налоговых обязательств корпорации General Motors Хоган и Дормер высказали мнение, что возобновление контроля не окажет неблагоприятного воздействия на ситуацию с федеральным подоходным налогообложением для General Motors.
В ходе работы были единогласно приняты следующие резолюции:
«ПОСКОЛЬКУ комитет по финансовой политике считает, что возобновление контроля над Adam Opel A. G. не потребует от General Motors авансов или каких-либо гарантий займов любых дополнительных денежных средств для Adam Opel A. G., и
ПОСКОЛЬКУ комитет считает, что возобновление контроля не окажет неблагоприятного воздействия на ситуацию с федеральным подоходным налогообложением для General Motors, то
С УЧЕТОМ ВЫШЕИЗЛОЖЕННОГО
ПОСТАНОВЛЯЕМ: комитет по финансовой политике рекомендует комитету по операционной политике не возражать против возобновления контроля над компанией Adam Opel A. G.;
ПОСТАНОВЛЯЕМ: возобновление контроля над компанией Adam Opel A. G. должно осуществляться в соответствии с теми условиями, которые считает приемлемыми комитет по операционной политике;
ПОСТАНОВЛЯЕМ: копию отчета от 26 апреля 1948 года, составленного Альфредом П. Слоуном и озаглавленного «Adam Opel A. G.», передать комитету по операционной политике для дальнейшего рассмотрения».
Позиция корпорации тем самым была четко определена. Ее цель – возобновить контроль над компанией Adam Opel A. G. с учетом ограничений, сформулированных комитетом по финансовой политике, и прояснить многочисленные важные детали, связанные с переговорами с американской военной администрацией по освобождению имущества Opel и разрешению для корпорации General Motors возобновить контроль над компанией Adam Opel A. G. Все это наконец было завершено, и 1 ноября 1948 года в General Motors был выпущен следующий пресс-релиз:
«Корпорация General Motors заявляет, что с сегодняшнего дня она возобновляет управление компанией Adam Opel A. G., расположенной в г. Рюссельхайм вблизи Франкфурта, Германия. Управляющим директором компании назначен Эдвард Зденек (Edward W. Zdunek), который ранее занимал пост регионального директора европейского подразделения General Motors по зарубежным операциям. Избранный на этой неделе совет директоров состоит из девяти сотрудников-американцев General Motors. Председателем совета назначен Элис С. Хоглунд, заместитель генерального директора General Motors по ведению зарубежных операций».
В 1949 году объем продаж легковых автомобилей и грузовиков Opel составлял до 40 тыс. единиц. Последовавшее быстрое расширение производства стало замечательным достижением и ориентиром для восстановления других отраслей промышленности в Западной Германии. В 1954 году объем продаж Opel достиг 165 тыс. единиц – больше, чем в самые лучшие предвоенные годы.
Когда сразу после окончания войны годы мы вели переговоры относительно Opel, мы также приобрели производственные мощности в Австралии. В этой стране мы впервые закрепились еще в начале двадцатых годов. Американские автомобили там были чрезвычайно популярны, и в некоторые годы их доля доходила до 90 %. Однако правительство Австралии ограничивало импорт кузовов американских машин. Для гоночного автомобиля пошлина составляла 60 фунтов стерлингов – на тот момент около 300 долл. Эта пошлина была введена во время Первой мировой войны, когда первостепенное значение придавалось габаритам перевозимых грузов. Затем необходимость пошлин стали оправдывать самой известной причиной – для стимулирования отечественной промышленности. Из-за высоких пошлин корпорация General Motors в 1923 году организовала покупку кузовов автомобилей у компании Holden’s Motor Body Builders, Ltd., которая базировалась в г. Аделаида. Ранее это был концерн по производству изделий из кожи, а во время Первой мировой войны начал производить кузова. Мы установили близкие деловые взаимоотношения с этой компанией и в конце 1920-х годов получили контроль над выпуском практически всей ее продукции. В 1926 году была образована компания General Motors (Australia) Pty. Ltd., и мы начали строительство сборочных заводов и формирование собственной дилерской сети в Австралии. В 1931 году мы выкупили права на компанию, принадлежавшую Холдену, и объединили с General Motors (Australia), в результате чего появилась компания General Motors – Holden, Ltd., которая стала производить ряд компонентов. Таким образом в конце Второй мировой войны у нас уже был опыт производства в Австралии и имелась дилерская сеть, а местный рынок был нам хорошо знаком.
Я всегда пытался проводить в General Motors политику примирения, а не принуждения.
Мы приняли решение выстроить на базе компании Holden полноценное производственное предприятие еще во время войны. Как я уже говорил в этой главе, в заявлении, принятом в июне 1943 года нашей группой по формированию зарубежной политики во главе с Брэдли, отмечалось, что Австралия является единственной страной, в которой мы могли бы после окончания войны организовать новую крупную производственную базу. К сентябрю 1944 года группа по формированию зарубежной политики решила, что желательно создать в Австралии полноценное автомобильное производство. Это было своевременное решение, и в октябре того же года правительство Австралии официально пригласило General Motors, а также другие заинтересованные стороны выдать свои предложения по производству легковых автомобилей в Австралии. В отчете административного комитета, датированного 1 ноября 1944 года, который предстояло утвердить группе по формированию зарубежной политики, был рассмотрен вопрос организации производства в Австралии. В частности, в отчете отмечалось:
«(1) У компании уже есть производство в этой стране, и при принятии решения остается согласовать только масштабы расширения.
(2) В Австралии имеется квалифицированная рабочая сила, стоимость стали здесь невелика, а другие факторы экономики, важные для автопроизводителя, также являются вполне благоприятными.
(3) Отказ от организации производства, несомненно, приведет к снижению доли корпорации на защищенном рынке».
К марту 1945 года статус компании General Motors – Holden был согласован с правительственными органами Австралии. В течение 1945 года и в начале 1946 года General Motors собрала в Детройте группу, состоящую примерно из тридцати инженеров, специалистов по производству, и их коллег из Австралии, и поручила им приступить к работам по организации нового производства. До того как группа отбыла из страны, было построено три прототипа автомобилей. В конце 1946 года команда сотрудников с семьями (всего 75 человек) выехала из Детройта в Ванкувер на специально заказанном поезде компании Canadian Pacific. Они везли с собой пробные образцы автомобилей, все необходимые технические данные, несколько тонн чертежей и печатных материалов и немалую часть духа Детройта. В декабре 1946 года они отплыли из Ванкувера в Австралию на чартерном пароходе. Первая продукция нового предприятия для австралийского рынка была выпущена в 1948 году, тогда было продано 112 автомобилей. К 1950 году объем производства составлял 50 тыс. автомобилей, а к 1962 году – 133 тыс. автомобилей. В скором времени ожидалось увеличение объема выпуска до 175 тыс. единиц продукции.
Глава 19Неавтомобильная продукция: дизель-электрические локомотивы, бытовые приборы, авиационная техника
General Motors производит не только легковые автомобили и грузовики, но также дизель-электрические локомотивы, бытовую технику, авиационные двигатели, землеройное оборудование и многие другие высококачественные товары. В совокупности объем нашего неавтомобильного бизнеса составляет примерно 10 % всего объема выпуска нашей продукции. Мы всегда стремились к диверсификации наших продуктов и к тому, чтобы создавать только надежные изделия. Все наши продукты, за некоторыми исключениями, как правило, имеют отношение к моторам. Даже Дюрант, при всей его склонности к экспансии и диверсификации, всегда считал, что нам не следует выходить далеко за пределы той сферы деятельности, которую обозначает название нашей корпорации, – General Motors.
Я не буду сейчас подробно рассказывать об истории наших продуктов, не относящихся к автомобильной отрасли. Тема этой главы – наша деятельность как первопроходцев в сфере производства дизельных двигателей, разработка семейства продуктов Frigidaire и наш авиационный бизнес.
Конечно, неплохо было бы рассказать о единой модели разработок General Motors за рамками автомобильного бизнеса, но в большинство наших начинаний в этой сфере вмешивался случай и другие факторы. Это портит общую картину, и цельного рассказа не получится. Разумеется, мы были заинтересованы в диверсификации: она давала нам возможность подстраховаться на случай спада продаж в автомобильном бизнесе. Однако у нас никогда не было генерального плана действий в неавтомобильном секторе. Мы предпринимали эти действия по разным причинам, и в некоторые критические моменты это оказывалось весьма кстати.
К примеру, мы заинтересовались дизелестроением, потому что Кеттеринг испытывал особый интерес к дизельным двигателям – он еще в 1913 году экспериментировал с мощностью дизеля, пытаясь наладить генераторную установку для освещения фермы. Производство холодильного оборудования началось в General Motors по личному решению Дюранта. Однако, как я расскажу далее, мы могли отказаться от Frigidaire в первые годы существования этой компании, но не сделали этого из-за причудливого развития событий. А авиационным бизнесом мы занялись, потому что считали, что небольшой аэроплан может стать хорошим конкурентом автомобилю.
Также следует отметить, что на тот момент, когда мы инвестировали средства в эти продукты, они были относительно новыми на рынке. В Америке не было дизельного локомотива, способного работать на магистральных железнодорожных линиях. Электрический холодильник был не слишком практичным устройством, а будущего авиации тогда не мог предугадать никто. Другими словами, мы не просто использовали наши финансовые и технические ресурсы для того, чтобы добавить в свой ассортимент новые продукты помимо автомобилей и комплектующих для них.
Мы начали вкладываться в новые направления довольно давно, 45 лет назад, и помогали их разрабатывать. Наша деятельность в этих направлениях расширялась, но за последующие годы мы не освоили никаких принципиально новых направлений, за исключением того, что в 1953 году мы приобрели компанию Euclid Road Machinery и занялись производством землеройной техники, а также стали выпускать определенную продукцию военного и оборонного назначения.
Дизель-электрические локомотивы
General Motors впервые внесла свой скромный вклад в локомотивостроительную отрасль в начале 1930-х годов. В то время железнодорожные компании США очень слабо интересовались дизельными локомотивами и использовали их только в качестве маневровых. Тем не менее, не прошло и десяти лет, как количество дизельных локомотивов превысило количество паровозов, а объемы производства локомотивов корпорации General Motors превзошли объемы всех остальных производителей локомотивов, вместе взятых. Мы возглавили дизельную революцию, обеспечив для железнодорожной отрасли громадную экономию, и подразделению Electro-Motive Division сегодня принадлежит значительная часть рынка локомотивов.
Думаю, у такого впечатляющего прогресса были две основные причины. Первая заключалась в том, что мы оказались более настойчивыми в разработке легких, высокоскоростных дизельных двигателей, пригодных для повсеместного использования на железных дорогах США. Вторая причина в том, что мы использовали в локомотивостроительной отрасли некоторые производственные, технические и маркетинговые концепции из автомобильной отрасли. До того как корпорация General Motors занялась производством дизелей, локомотивы создавались по индивидуальным заказам: железнодорожные компании предоставляли производителям максимально подробные технические требования. По сути, на американских железных дорогах невозможно было найти два одинаковых локомотива. Однако мы с самого начала предложили железным дорогам стандартный локомотив – тот, который можно производить серийно и относительно дешево. Кроме того, мы гарантировали требуемые рабочие характеристики при более низкой себестоимости тонно-мили, чем это было возможно при использовании паровозов. Мы также обеспечивали выполнение наших гарантийных обязательств, поскольку создали сеть технического обслуживания и предоставляли стандартизованные запчасти и комплектующие. Эта программа революционизировала локомотивную отрасль и позволила нам прочно закрепиться в ней.
Конечно, на тот момент, когда General Motors впервые заинтересовалась этим вопросом, принцип работы дизельного двигателя был давно известен. Немецкий изобретатель Рудольф Дизель в 1892 году получил патент на этот тип двигателя, а в 1897 году построил работающий образец с одним цилиндром мощностью 25 лошадиных сил. В начале 1898 года в Германии был создан двухцилиндровый дизель мощностью 60 лошадиных сил. В этих устройствах использовался тот же принцип воспламенения от сжатия, что и в двигателе современного дизельного локомотива.
Четырехтактный дизельный двигатель работает следующим образом: на первом такте хода поршня двигатель только всасывает воздух. На следующем такте происходит сжатие воздуха до давления около 3,45 МПа и его нагрев до температуры около 550 °C. Непосредственно перед окончанием такта сжатия топливо в виде мелкодисперсного аэрозоля впрыскивается под высоким давлением в камеру сгорания. Горячий воздух воспламеняет топливо. Третий и четвертый такты: рабочий ход и выпуск отработанных газов (как в бензиновом двигателе внутреннего сгорания). Однако для дизеля не требуется ни карбюратор, ни электрозажигание, что упрощает его конструкцию в сравнении с бензиновым двигателем.
До того как корпорация General Motors занялась производством дизелей, локомотивы создавались по индивидуальным заказам.
Таким образом, дизель преобразует поступающее в него топливо непосредственно в энергию. В этом отношении он не похож на паровой двигатель, где топливо используется только для образования пара, и не похож на бензиновый двигатель, в котором топливо перед воспламенением должно находиться в парообразной форме. Оба этих типа двигателей обладают меньшей эффективностью по сравнению с дизелем, который, по сути, имеет наивысшую тепловую эффективность по сравнению с любым тепловым двигателем повседневного применения. В современном дизеле используется топливо в виде дистиллята нефти, но в прошлом применялись и другие виды топлива. Сам Рудольф Дизель намеревался использовать в качестве топлива угольный порошок, но помощники-инженеры уговорили его использовать нефтяное минеральное масло, чтобы избавиться от проблемы, связанной с образованием задиров. Позднее в качестве эксперимента пытались применять и порошковый уголь. Испытывали и другие виды топлива. Однако стандартом дизельного топлива остается нефтяное минеральное масло.
Несмотря на свою высокую эффективность, дизельный двигатель в течение многих лет имел ограниченное практическое применение. За редкими исключениями такие двигатели оказывались громоздкими, тяжелыми и низкооборотными, поэтому наилучшими областями их применения были электрогенераторы, насосные агрегаты и морские суда. Их удельная мощность составляла 100–150 кг на лошадиную силу (л. с.), поэтому главной задачей стало создание мощного, высокооборотного дизеля относительно небольшого размера.
Я не сказал ничего нового о принципе работы дизельного двигателя. Следует добавить, что и в любых других компонентах дизельного локомотива, созданного General Motor, также не применялись никакие новые, ранее неизвестные принципы. Сказывалось отсутствие воображения и инициативы, а также неспособность решать задачи в практическом ключе.
Европейцы колдовали над этой разработкой начиная со второго десятилетия ХХ века и к 1920 году выпустили на рынок несколько дизельных автомотрис и локомотивов. К 1933 году несколько производителей в США создали ряд успешно работающих дизельных двигателей для маневровых локомотивов. Поскольку для таких машин малая масса является существенным преимуществом и поскольку они показали себя более экономичными по сравнению с паровозами, они имели определенный успех. Однако попытки создать дизельные двигатели для магистральных пассажирских и грузовых локомотивов в нашей стране не принесли успеха, поскольку здесь большое значение имеют масса, мощность и размер. Главная задача, которую решали наши инженеры, – разработать дизельный двигатель с более приемлемыми габаритами и более низким соотношением массы к мощности.
В таких крупных организациях, как General Motors, редко удается выделить одного человека, благодаря которому при решении той или иной важной задачи компания добилась успеха (или потерпела поражение). Однако в случае с дизелем трудно переоценить фигуру Чарльза Ф. Кеттеринга. Исследовательская организация General Motors Research Corporation, предшественник нашего нынешнего научно-исследовательского подразделения Research Laboratories, под непосредственным присмотром Кеттеринга занималась тестированием дизельных двигателей еще с 1921 года. После того как Кеттеринг в апреле 1928 года купил яхту с дизельным двигателем, такие двигатели стали главным предметом его заботы. Все, кто его знал, замечали, что на своей яхте он чаще возился в машинном отделении, чем отдыхал на палубе. У него уже созрело мнение, что дизель не должен быть слишком большим и тяжелым.
Программа GM революционизировала отрасль.
В это же самое время я начал интересоваться возможностью разработки дизельного двигателя для General Motors. Если мне не изменяет память, однажды я пришел в нашу научно-исследовательскую лабораторию в Детройте и сказал Кеттерингу: «Кет, почему, несмотря на то что всем известно о высокой эффективности цикла Дизеля, этот двигатель не находит широкого применения?» В свойственной ему манере он ответил, что причина в том, что двигатель не работает так, как хотелось бы инженерам. После этого я заметил: «Очень хорошо, мы сейчас собираемся делать бизнес на дизельных двигателях. Скажи нам, как должен работать двигатель, и я найду производственные мощности, которые сделают программу прибыльной». Конечно, когда я говорил, что мы будем делать бизнес на дизельных двигателях, я имел в виду, что поддержу концепцию Кеттеринга.
В 1928 году Кеттеринг с группой инженеров из научно-исследовательской лаборатории начал серию масштабных испытаний дизельных двигателей, а затем предложил провести их различным производителям. По итогам анализа результатов этих испытаний и тщательного изучения имеющейся на то время научной литературы по дизелям Кеттеринг пришел к заключению, что решением проблемы является так называемый двухтактный дизельный двигатель. Тогда двухтактный двигатель не был новинкой. На самом деле важна была убежденность Кеттеринга, что двухтактный принцип работы идеально подходит для дизельных двигателей небольшого размера. Хотя основательные исследования в этом направлении проводились и ранее, обычно по их итогам делался вывод, что подобный принцип работы подходит только для больших и низкооборотных двигателей.
В двухтактном двигателе всасывание воздуха и выпуск отработанных газов происходят одновременно. Рабочим тактом является один такт из двух, тогда как в четырехтактном двигателе рабочим является только один такт из четырех. В результате двухтактный двигатель весит на 20 % меньше, и при этом он на 17 % компактнее, чем эквивалентный ему по мощности четырехтактный двигатель. Однако возникают и некоторые серьезные технические проблемы. Прежде всего, двухтактный двигатель в том виде, каким он был разработан Кеттерингом, требует гораздо более высокой точности при изготовлении системы впрыска топлива. Например, научно-исследовательская лаборатория разработала и реализовала блок впрыска топлива, допуск изготовления деталей которого составлял тысячные доли миллиметра, и топливный насос, который создавал давление до 200 МПа, подавая топливо через отверстия диаметром от 0,2 до 0,25 мм, просверленные в наконечниках форсунок. Кроме того, для двухтактного двигателя требовался внешний воздушный компрессор. Это стало еще одной серьезной проблемой, но в итоге удалось создать то, что требовалось: легкое, компактное устройство, способное нагнетать большие объемы воздуха под давлением от 20 до 40 кПа.
К концу 1930 года стало ясно, что двухтактный двигатель является достаточно практичным и что Кеттеринг достиг значительного прорыва в технологии дизельных двигателей. Также стало очевидно, что пришло время предоставить ему обещанные производственные мощности. Мы стали подыскивать необходимые предприятия. Наш выбор остановился на двух компаниях – Winton Engine и Electro-Motive Engineering. Обе в Кливленде, штат Огайо.
Компания Winton производила дизельные двигатели, главным образом предназначенные для применения на морских судах (именно здесь были изготовлены двигатели для второй яхты Кеттеринга), а также некоторые виды бензиновых двигателей большой мощности. Компания Electro-Motive была инжиниринговой, конструкторской и торговой фирмой, не имевшей собственных производственных мощностей. Эти две компании в течение почти десяти лет имели между собой тесные деловые отношения. За это время они выстроили достаточно серьезный бизнес и заслужили хорошую репутацию в области разработки и продаж газоэлектрических автомотрис, главным образом предназначенных для поездок на небольшие расстояния. Производство двигателей для этих автомотрис на протяжении 1920-х годов было основным бизнесом Winton. Однако по сравнению с числом паровозов количество машин, работавших на бензине, продолжало падать, и в конце десятилетия компания Electro-Motive стала испытывать проблемы с продажами газоэлектрических машин. Это, в свою очередь, отразилось на компании Winton.
В этих условиях Electro-Motive и Winton в 1928–1929 годах стали всерьез искать возможности для использования дизельных двигателей на железных дорогах. Гарольд Гамильтон (Harold Hamilton), в то время президент компании Electro-Motive, столкнулся с теми же проблемами системы впрыска топлива, с которыми тогда боролся Кеттеринг. Гамильтон также пытался разработать небольшой дизельный двигатель. При доступных на тот момент технологиях самый компактный дизель имел удельную мощность порядка 27 кг/л. с. Как ему представлялось, для локомотива требовался двигатель с удельной мощностью не более 10 кг/л. с., со скоростью оборота вала около 800 об/мин. Хотя имелось несколько моделей дизельных двигателей, соответствующих этим критериям, Гамильтон считал, что они не смогут удовлетворить требованиям к производительности и надежности для их эффективного применения на железных дорогах. Помимо этого Гамильтон понимал, что для нужного ему двигателя потребуются металлические трубы и соединения, способные работать в течение длительного времени при давлениях топлива 40–50 МПа. Компания Winton не производила таких изделий, и Гамильтон не знал, есть ли вообще в отрасли предприятия, способные их выпускать. Наконец, он пришел к заключению, что для решения проблемы потребуется около 10 млн долл. венчурного капитала – 5 млн долл. на преодоление технических трудностей и еще 5 млн долл. или около того на подготовку предприятия и оборудования, необходимого для производства.
Гамильтон, а также Джордж Кодрингтон (George W. Codrington), президент компании Winton, быстро поняли, что такая сумма является для них неподъемной и что вряд ли венчурный капитал такого объема вообще найдется в железнодорожной отрасли. (Ни перевозчики, ни производители локомотивов не выразили достаточного интереса к работам по исследованию дизельных двигателей.) Примерно в это же время Кеттеринг, заказывая двигатели Winton для своей второй яхты, познакомился с Кодрингтоном. Он купил эти двигатели только лишь потому, что Кодрингтон согласился, хотя и неохотно, поставить на них новый инжектор, который один из инженеров Winton разработал к тому времени и на который Кеттеринг возлагал большие надежды. Я не знаю, кто первый предложил, чтобы компания Winton влилась в корпорацию General Motors. Как бы то ни было, в конце лета 1929 года мы начали с руководством компании официальные переговоры. В октябре мы достигли соглашения о покупке компании Winton, но тут серьезное падение рынка временно спутало все карты.
Мы предвидели нечто вроде «холодной войны», но в то же время были уверены в расширении бизнеса за рубежом.
Однако у нас никогда не возникало сомнений, что Winton является для нас удачной покупкой. С одной стороны, нам в тот момент были неведомы перспективы американского автомобильного рынка, который в конце 1920-х годов не рос. Следовательно, у нас появился естественный интерес к любому предприятию, близкому к нашей сфере деятельности, которое обещало разумные возможности для диверсификации.
Покупка компании Winton была утверждена Джоном Л. Праттом, вице-президентом корпорации, в меморандуме, адресованном комитету по финансам и операционному комитету, 21 октября 1929 года:
«Некоторое время назад мы рассматривали возможность покупки компании Winton Engine, Кливленд, штат Огайо, что стало предметом неофициальных обсуждений на предыдущих заседаниях.
Представляется, что разработка дизельного двигателя в стране подошла к моменту, когда это стало коммерчески выгодно и, возможно, перспективно с точки зрения значительного расширения. Компания Winton Engine, без сомнения, является крупным и заметным производителем дизельных двигателей в Соединенных Штатах…
Компания Winton имеет квалифицированный управленческий персонал и на данный момент не требует какого-либо немедленного усиления. Если бизнес продолжит расти, а мы на это надеемся, может возникнуть потребность дополнить руководящий состав еще одним хорошим администратором, например помощником генерального директора или директором по продажам…
Покупка этой компании даст нам возможность использовать разработанные нашей научно-исследовательской организацией модели дизельных двигателей и обеспечить материальную поддержку таких разработок. Бизнес также обещает быть в достаточной мере прибыльным, и если расширение продолжится, во что верит большинство наших инженеров, мы сможем в конечном итоге получить хорошую окупаемость инвестиций, вложенных в компанию Winton…»
В июне 1930 года компания Winton вошла в состав корпорации General Motors, а Кодрингтон сохранил пост президента компании. Основной сферой деятельности Winton по-прежнему оставалось производство крупных двигателей для морских судов (прим. 19–1).
Спустя пять месяцев после покупки компании Winton мы также приобрели компанию Electro-Motive – и снова сохранили прежнему руководству компании его посты. В ходе переговоров по приобретению Electro-Motive Гамильтон и Кеттеринг продолжали обсуждать проблему дизельного двигателя с небольшой массой. В 1955 году в своих показаниях на заседании подкомитета Сената Гамильтон описывал, с каким огромным энтузиазмом Кеттеринг взялся за задачу по разработке дизельного двигателя. «…Это действовало на него, как звук колокола на пожарную лошадь», – вспоминал он. Гамильтон пояснил, что корпорация General Motors привлекла его не только своей экономической стабильностью. «…С General Motors мы обрели гораздо больше, – продолжал он. – Из тех компаний, которые были мне известны на то время, многие располагали обширными финансовыми ресурсами, но ни одна из них не имела продуманного подхода к этой проблеме, который мы могли применить на данном этапе, и не обладала смелостью, необходимой для достижения успеха. По крайней мере, такое мнение у нас тогда сложилось».
Какое-то время компании Winton и Electro-Motive продолжали работать, как прежде. Гамильтон и Кеттеринг все более склонялись к тому, что создание доступного по цене дизельного двигателя для железных дорог займет значительное время. Тем временем Кеттеринг значительную часть своего времени и сил уделял совершенствованию двухтактного дизельного двигателя. К 1932 году он решил, что может создать двухтактный восьмицилиндровый двигатель мощностью около 600 л. с. Поскольку новый двигатель Кеттеринга имел преимущества по сравнению с существующими четырехтактными двигателями в диапазоне мощностей порядка 600 л. с., в особенности по удельной мощности, этот двигатель представлялся хорошим кандидатом для запуска в производство.
Примерно в это же время мы планировали участие во Всемирной выставке, которая должна была открыться в Чикаго в 1933 году. Наша экспозиция «век прогресса» должна была выглядеть весьма эффектно – сборочная линия по производству легковых автомобилей Chevrolet в действии. Нам нужен был силовой агрегат для работы этой сборочной линии, и мы решили, что два предложенных Кеттерингом дизельных двигателя мощностью 600 л. с. справятся с этой задачей.
Когда нам впервые пришла идея оснастить нашу экспозицию на Всемирной выставке новым дизельным двигателем, мы решили продемонстрировать преимущества этого двигателя при его использовании в условиях реального производства. Мы главным образом хотели показать, что базовая конструкция двигателя Кеттеринга хороша и практична, мы не ждали, что он очень быстро найдет коммерческое применение. Однако до того как работы над двигателем для нашей экспозиции были завершены, наши перспективы в этом деле кардинально изменились.
Главным образом это изменение было вызвано внезапным интересом к дизельному двигателю со стороны президента одной из железнодорожных компаний – Ральфа Бадда (Ralph Budd) из Берлингтона, штат Вермонт. Бадд тогда разрабатывал новый скоростной легкий пассажирский поезд, который бы красиво выглядел внешне и отличался экономичностью. Однажды в конце 1932 года он остановился в Кливленде, чтобы увидеться с Гамильтоном, который рассказал ему об экспериментах General Motors с дизелем и познакомил с Кеттерингом. Бадд был воодушевлен перспективами.
Он посетил Детройт и исследовательскую лабораторию General Motors. Кеттеринг продемонстрировал ему экспериментальный двухтактный двигатель, но предупредил, что восьмицилиндровая модель еще не готова, и наверняка потребуется еще много работы, прежде чем ее можно будет всерьез рассматривать в качестве двигателя для локомотива. Мы сообщили Бадду о наших планах опробовать двигатель на Всемирной выставке.
На экспозиции наши дизельные двигатели демонстрировались в застекленном помещении, и любой мог их хорошо рассмотреть. Однако у нас были определенные опасения, и сотруднику, следившему за нашей экспозицией, было строго-настрого приказано ничего о них не рассказывать, несмотря на то что эти машины в некотором смысле оказались наиболее эффектной частью экспозиции. И Бадд обратил на них особое внимание при посещении выставки. Он был хорошо осведомлен о тех трудностях, с которыми мы столкнулись. Он знал, что каждую ночь одному или двум инженерам приходилось доводить двигатели до кондиции, чтобы гарантировать их нормальное функционирование на следующий день. Ему было известно мнение сына Кеттеринга, Юджина, отвечавшего за техническое обслуживание, который впоследствии отмечал, что «единственной частью этого двигателя, которая хорошо работала, был щуп для измерения уровня».
Несмотря на это, Бадд продолжал требовать у нас дизельный двигатель, который он мог бы использовать на своем поезде Burligton Zephyr. Он стал еще более настойчивым, когда в 1933 году компания Union Pacific публично анонсировала свои планы по постройке скоростного поезда. Union Pacific планировала создать всего лишь небольшой состав из трех вагонов без отдельного локомотива. Тяговый мотор-вагон предполагалось сделать составной частью самого поезда. В качестве силового агрегата использовался 12-цилиндровый бензиновый двигатель мощностью 600 л. с., произведенный компанией Winton. В конструкции поезда не было каких-либо серьезных технических инноваций, но его широко рекламировали в прессе. У публики сложилось вполне благоприятное впечатление, и страна внезапно заинтересовалась скоростными поездами. Все это подкрепило желание Бадда (которое и так было велико), создать свой собственный скоростной поезд. Но он по-прежнему хотел применить дизельный силовой агрегат.
Мы хотели потратить еще год или два на устранение всех недостатков двигателя Кеттеринга, но настойчивость Бадда в конце концов взяла верх. В июне 1933 года мы договорились построить восьмицилиндровый дизельный двигатель мощностью 600 л. с. для его поезда Pioneer Zephyr. Когда в апреле 1934 года началась опытная эксплуатация двигателя, он, как мы и опасались, постоянно выходил из строя. Однако постепенно нам удалось устранить дефекты, и в июне 1934 года Бадд заказал два дизеля 201A General Motors, как мы их назвали, для своего поезда Twin Zephyrs. Тем временем компания Union Pacific не стала ждать появления скоростного поезда. Еще до этого, в конце июня 1933 года, она разместила в компании Winton новый заказ, на этот раз на 12-цилиндровый дизель мощностью 900 л. с. для сочлененного поезда с шестью спальными вагонами. А в феврале 1934 года компания заказала шесть 1200-сильных дизелей для своих пассажирских поездов серии City.
Эти первые дизельные скоростные поезда пользовались потрясающим успехом. В знаменитом пробеге из Денвера в Чикаго поезд Burlington Zephyr развил среднюю скорость 78 миль в час (125 км в час), а общее время в пути составило всего лишь 13 часов 10 минут. Поезда серии City компании Union Pacific позволили сократить общее время поездки с Западного побережья до Чикаго с 60 до 40 часов. Эксплуатационные издержки для железных дорог оказались меньше, а количество перевозимых пассажиров значительно выросло. Оба наших заказчика немедленно начали призывать нас увеличить мощность, чтобы они могли увеличить количество вагонов в своих составах. В мае 1935 года мы начали поставки 1200-сильных дизелей для Union Pacific. Для Burlington Zephyr мы поставили два двигателя мощностью по 1200 л. с. каждый. Эти двигатели позволяли тянуть 12-вагонные поезда.
Однажды в начале 1934 года Кеттеринг и Гамильтон заехали ко мне, и мы долго говорили о дизелях. Гамильтон, который всегда имел тесные контакты с железнодорожниками, сказал, что наши двигатели пользуются огромным успехом. Однако он отметил, что железные дороги начали обращаться к General Motors с просьбой поставлять им готовые многоцелевые дизельные локомотивы, а не просто двигатели для мотор-вагонов, и он хотел бы попробовать разработать экспериментальный дизельный локомотив. Я спросил, сколько денег, по его мнению, на это потребуется. Кеттеринг ответил, что на это может уйти порядка 500 тыс. долл. Мой собственный опыт работы с новыми проектами показывал, что он не сможет создать новый локомотив за такую сравнительно скромную сумму. «Знаю, – добродушно ответил он, – но я полагаю, если мы потратим так много, вы добавите остальные необходимые средства». Он получил деньги.
На самом деле в тот момент мы находились только в начале длинного пути локомотивостроительного бизнеса. Наши единственные производственные мощности по выпуску двигателей располагались на заводе Winton, и даже это оборудование довольно сильно устарело. У нас вообще ничего не было для производства электроприводного оборудования и корпусов локомотивов. Соответственно, в начале 1935 года мы решили построить собственный завод в Ла Гранде, штат Иллинойс. Этот завод первоначально производил только корпуса локомотивов (кузова и тележки). При этом двигатели поступали с заводов Winton, а остальные компоненты – от других поставщиков. Но завод в Ла Гранде был спроектирован таким образом, чтобы его можно было расширить для производства и сборки всех частей локомотива. Мы начали такое расширение вскоре после завершения строительства завода. К 1938 году Ла Гранде превратился в предприятие полного цикла по производству локомотивов.
Как уже я упоминал, наш первый опыт работы с дизелями был связан с пассажирскими локомотивами. Но в середине 1930-х годов Гамильтон и его группа пришли к выводу, что имеется хороший экономический потенциал для создания дизельных маневровых локомотивов. В то время один из наших конкурентов предложил железным дорогам дизельный маневровый локомотив массой около 1 тыс. тонн по цене 80 тыс. долл. Локомотив был построен в соответствии с техническим заданием заказчика. Гамильтон настаивал: если заказчик хочет получить типовой дизельный маневровый локомотив в готовом виде, мы можем предложить его по цене 72 тыс. долл. Побуждаемые им, мы начали строить такие локомотивы. Действительно, мы запустили в производство 50 штук, прежде чем получили заказ от одной из фирм.
Мы придавали этой новой политике особую важность, и это хорошо видно из меморандума от 12 декабря 1935 года. В этом меморандуме, который передал мне господин Пратт, в частности, говорилось:
«Мы полагаем, что нужно придерживаться следующей фундаментальной политики. Корпорация Electro-Motive будет создавать стандартизованный продукт, а не пытаться следовать множеству различных требований и технических условий, которые выдвигает каждая из железнодорожных компаний. Мы рекомендуем следовать политике создания стандартных продуктов. По крайней мере, нужно беспристрастно оценить эту возможность, прежде чем пойти на поводу у железнодорожных компаний, предъявляющих свои собственные технические требования в отношении того, каким должен быть локомотив».
Проблему удалось уладить достаточно быстро. Наша первая партия маневровых локомотивов, поставки которых начались в мае 1936 года, была быстро распродана. Хотя чистая прибыль поначалу была относительно небольшой, этого оказалось достаточно, чтобы существенно улучшить показатели рентабельности компании Electro-Motive. Гамильтон пообещал железнодорожным компаниям, что по мере увеличения объемов выпуска маневровых локомотивов и снижения производственных затрат цена на них будет снижаться. К 1943 году, когда комитет по военно-промышленному производству предписал General Motors отказаться от выпуска маневровых моделей локомотивов и целиком сосредоточиться на грузовых локомотивах, мы уже построили 768 маневровых локомотивов, а продажная цена наших 600-сильных моделей к октябрю 1940 года снизилась до 59,75 тыс. долл.
Тем временем мы быстро расширяли наш бизнес по производству пассажирских локомотивов. К 1940 году на железных дорогах по всей стране насчитывалось около 130 дизельных пассажирских локомотивов. Грузовые локомотивы мы начали строить в 1939 году. В начале Второй мировой войны был момент, когда мы вообще прекратили выпускать локомотивы и производили только двигатели для больших десантных кораблей ВМФ.
У читателя может возникнуть вопрос: чем занималась вся локомотивостроительная отрасль, когда мы продвигали нашу программу производства дизелей? За редкими исключениями она по-прежнему производила паровозы. Хотя в США и Канаде до 1940 года было предпринято несколько попыток построить дизельные пассажирские локомотивы, производство не пошло дальше опытных образцов. (В 1940 году дизельный пассажирский локомотив, созданный одним из наших конкурентов, наконец, был передан в эксплуатацию.) За исключением одной попытки, предпринятой группой производителей в конце 1920-х годов, ни один производитель в стране, кроме нас, до окончания Второй мировой войны не выпускал дизельных грузовых локомотивов. Если не брать в расчет маневровые локомотивы, можно сказать, что мы первыми в стране стали применять дизельные силовые агрегаты на железных дорогах. Утверждать (как это сделал подкомитет Сената в 1955 году), что мы бросили на локомотивостроение свои основные силы, значит, игнорировать тот факт, что другие производители не увидели потенциал применения дизельных двигателей. Как однажды заметил Кеттеринг во время еще одного расследования, инициированного Конгрессом, нашим главным преимуществом в индустрии локомотивостроения стало то, что конкуренты полагали, будто мы сошли с ума.
Превосходство дизельных силовых агрегатов относительно паровых было очевидным с самого начала. Рудольф Дизель первым заметил это превосходство применительно к железнодорожному транспорту еще в 1984 году, и впоследствии его точка зрения многократно подтверждалась. В конце 1920-х годов в технических и железнодорожных журналах публиковались полные отчеты и данные по эксплуатационным издержкам для дизельных локомотивов, работающих в то время в Европе. Мы могли доказать любому, кто готов был нас слушать, что дизель проще, быстрее и чище в обслуживании. Кроме того, он значительно экономичнее в отношении расхода топлива и имеет менее высокие эксплуатационные издержки. Железнодорожные компании, которые в 1930-е годы стремились любыми способами сократить свои эксплуатационные расходы, продолжали считать дизельные двигатели своего рода преходящим увлечением. Этим объясняется тот факт, что сложившуюся группу производителей локомотивов, имевших прочные связи со своими заказчиками, столь легко обошли новички в этом секторе бизнеса. До середины 1950-х годов производство паровых локомотивов в стране еще полностью не прекратилось, но это производство в последние годы было ориентировано главным образом на экспорт. Сегодня на железных дорогах США эксплуатируется не более сотни паровозов. Железные дороги закупают только дизельные локомотивы (или электровозы для электрифицированных железных дорог). Эта революция в железнодорожной отрасли США во многом была совершена благодаря усилиям корпорации General Motors.
Эта революция в железнодорожной отрасли США была совершена благодаря усилиям корпорации General Motors.
Довольно трудно делать точные прогнозы относительно будущего дизельных локомотивов, но очевидно, что в грядущие годы этот рынок в США несколько сократится. Во многих районах страны пассажирские железнодорожные перевозки прекращены, а за последние годы уменьшились даже грузовые железнодорожные перевозки. В середине 1930-х годов в эксплуатации находилось примерно на 60 % больше паровозов, чем сегодня дизельных локомотивов. Этот факт, конечно, отражает более высокую мощность и эксплуатационную готовность дизельных локомотивов, но одновременно свидетельствует о спаде в железнодорожной отрасли.
За границей эксплуатируется порядка 100 тыс. паровых локомотивов. В конечном итоге они будут заменены дизель-электрическими, дизель-гидравлическими и электрическими локомотивами. Потенциальный рынок для дизель-электрических локомотивов за рубежом составляет примерно 40 тыс. единиц. Наше подразделение Electro-Motive Division разработало широкий спектр легких локомотивов с уменьшенным дорожным просветом в соответствии с экспортными требованиями. Когда это возможно, мы продаем за границу стандартные локомотивы, созданные для внутреннего рынка. Сегодня свыше четырех тысяч локомотивов General Motors эксплуатируются, помимо США, еще в 37 странах мира, в том числе в Канаде, в странах Западного полушария и в 28 странах Восточного полушария.
Сейчас бо́льшая часть локомотивного рынка США приходится на ремонт, восстановление и модернизацию существующего оборудования, а не на выпуск нового. Так называемый рынок модернизации, конечно, приобретает сегодня все большее значение, и я не думаю, что он будет сокращаться. Тем не менее промышленность США полностью перешла на дизельные двигатели; революция закончилась. Хотя за рубежом она пока еще продолжается.
Frigidaire
Подразделение Frigidaire, несмотря на отсутствие энтузиазма у высшего руководства корпорации на раннем этапе его существования, постепенно росло на протяжении 45 лет и в итоге стало одним из основных игроков на рынке бытовой техники. Ассортимент товаров Frigidaire сегодня включает бытовые электрические холодильники, морозильники, аппараты по изготовлению кубиков льда, автоматические стиральные машины и сушилки, электрические плиты и водонагреватели, посудомоечные машины, измельчители пищевых отходов, оборудование для кондиционирования воздуха, а также оборудование для коммерческих прачечных и химчисток. Сейчас в США насчитывается около десяти тысяч филиалов и фирменных магазинов Frigidaire.
Любопытно то, как корпорация General Motors пришла в бизнес холодильного оборудования. История началась в июне 1918 года, когда Дюрант, тогда президент корпорации, купил детройтскую компанию Guardian Frigerator. Дюрант совершил эту покупку от своего имени и на собственные средства, заплатив при этом 56 366,50 долл. В мае 1919 года компания перешла от Дюранта к General Motors по той же цене. Это было небольшое предприятие, не владевшее какой-либо значительной собственностью. Дюрант вскоре переименовал компанию в Frigidaire Corporation, а также дал название Frigidaire довольно грубому, примитивному устройству, которое тогда было единственным выпускаемым компанией изделием. Мотивы, которые заставили Дюранта совершить эту покупку, мне неизвестны. Но он, безусловно, обладал безграничным энтузиазмом и потрясающей любознательностью, и я легко понимаю, почему «охладитель без льда», как этот продукт был назван газетой Guardian, его заинтересовал. Я могу только восхищаться его талантом всегда быть в курсе перспективных разработок как в этой области, так и в сфере автомобилестроения.
Хотя лично мне неизвестны все подробности операции, которую тогда совершил Дюрант, Джон Л. Пратт говорил мне, что, по его мнению, покупка была вызвана не только энтузиазмом по поводу нового устройства. Он сказал, что Дюранта заботили перспективы автомобильного бизнеса, который в рамках мобилизации, проводимой в стране во время Первой мировой войны, был объявлен второстепенным. Дюрант искал более «важный» бизнес, чем производство гражданских автомобилей. Если принять во внимание значительный интерес во время Первой мировой войны к проблеме консервации пищи, компания, производящая холодильники, могла иметь особое значение. Однако правительство не предприняло каких-либо действий по сворачиванию производства автомобилей, а в ноябре, через пять месяцев после покупки, война закончилась.
Первый холодильник Guardian был создан в 1915 году инженером-механиком Альфредом Меллоузом (Alfred Mellowes) из Дейтона. В следующем году он организовал в Детройте компанию Guardian Frigerator для производства и продажи своего устройства. С 1 апреля 1916 года по 28 февраля 1918 года компания изготовила и продала 34 холодильника, которые были установлены в домах в районе Детройта. Производственные мощности Guardian в 1917 году составляли всего два токарных, один сверлильный и один фрезерный станок, одну механическую пилу и ручной вакуумный насос. Меллоуз не только производил «фриджираторы», но и лично их обслуживал. Он поддерживал тесные контакты с покупателями и посещал их каждые две или три недели. Как мы установили на момент нашей покупки Frigidaire, большинство прежних заказчиков Guardian были довольны продуктом. Фактически многие из них, несмотря на многочисленные проблемы с обслуживанием, вкладывали средства в компанию Меллоуза. Но для инвесторов ситуация представлялась менее радужной, чем для заказчиков. За первые 23 месяца компания Guardian понесла убытки на 19 582 долл. За три месяца до того, как Дюрант купил компанию, она потеряла 14 580 долл., а совокупный дефицит составил 34 162 долл. За весь период было изготовлено и продано менее 40 холодильников. Нетрудно понять, почему первоначальные владельцы были рады продать компанию.
Когда компания Frigidaire вошла в состав General Motors, мы решили выпускать Frigidaire Model A – аппарат, идентичный прежнему изделию Guardian за исключением небольших изменений в механической части, и оборудовали для этой цели наш завод Northway в Детройте. Свой просчет относительно пригодности продукта для массового потребления мы осознали довольно быстро. Холодильник Model A и следующие модели на протяжении первых нескольких лет оставались предметами роскоши. Хуже то, что нам не удавалось устранить недостатки конструкции, и устройства постоянно ломались. Мы пытались открывать пункты продаж и обслуживания в ряде городов помимо Детройта, но по большей части наши усилия были безуспешными. Оказалось, что устройству действительно требуется персональный сервис, который Меллоуз обеспечивал для своей небольшой группы заказчиков, но такого рода сервис явно был невозможен, если продукт предназначался для массового рынка. По истечении полутора лет мы серьезно задумались, не избавиться ли нам от Frigidaire. Понять наше настроение можно из выдержек заседания, которое состоялось в моем офисе 9 февраля 1921 года. Вот вкратце мои замечания:
«Корпорация Frigidaire, которая расположена в Детройте, штат Мичиган, и изготавливает холодильники Frigidaire, в настоящее время терпит банкротство. Мы пытались часто менять модели, чтобы создавать спрос, но успеха это не принесло. В ряде городов мы открыли филиалы, но долго они не проработали… На данный момент убытки составляют порядка 1,52 млн долл. Материальные активы – 1,1 млн долл., то есть совокупные потери – около 2,5 млн долл.»
В год, когда корпорация General Motors серьезно нуждалась в оборотном капитале, постоянные убытки и относительно большие материальные активы были неприемлемы. Возможно, от Frigidaire тогда удалось бы так или иначе избавиться, но тут возникло одно счастливое обстоятельство, и это отдельная история.
В начале главы я рассказывал, как General Motors в 1919 году приобрела собственность в Дейтоне и как в этом деле поучаствовал Кеттеринг. Среди приобретений были также компании Domestic Engineering и Dayton Metal Products.
Компания Domestic Engineering, впоследствии переименованная в Delco-Light, выпускала электростанции для бытового освещения и продавала их главным образом фермерам.
Концерн по производству вооружений Dayton Metal Products приступил к разработкам в сфере холодильной техники в 1918 году в рамках программы, которая позволила бы компании оставаться на плаву после сокращения производства вооружения по окончании войны.
Два предприятия, Domestic Engineering и Dayton Metal Products, производили определенный ассортимент бытовой техники и планировали его расширять. Вместе с этими предприятиями General Motors также приобрела все разработки исследовательской группы Кеттеринга в области холодильной техники. Эта неформальная исследовательская организация продолжала работать в Дейтоне до 12 июня 1920 года, когда мы организовали здесь филиал подразделения General Motors Research Corporation. Таким образом, General Motors получила в свое распоряжение ряд выдающихся специалистов в этой области. Пригодились также административные и коммерческие способности Ричарда Гранта, который внес значительный вклад в успех Frigidaire в начале и в середине 1920-х годов.
Все эти факторы в совокупности повлияли на наше решение сохранить Frigidaire, принятое на исходе 1921 года. Было ясно, что в Дейтоне у нас есть научно-исследовательская база и организация, способная поддержать развитие Frigidaire. Компания Delco-Light владела прекрасной торговой сетью, охватывающей значительную часть территории страны, а также имела некоторые производственные мощности, которые не использовались, но могли быть приспособлены для выпуска холодильников. Таким образом, мы переместили Frigidaire в Дейтон, объединили его с Delco-Light и задали новый курс развития холодильной промышленности, поспособствовав появлению в ней невиданных ранее масштабных изменений.
Это решение оказалось здравым. Существенные убытки, понесенные Frigidaire в 1921 году, за последующие два года постепенно сокращались, и в 1924 году производство впервые принесло прибыль. Начался быстрый рост. В 1921 году завод Northway выпустил чуть больше тысячи единиц, а в 1922 году (первый год полноценной работы в Дейтоне) было продано 2,1 тыс. единиц. Цифры выросли до 4,7 тыс. штук в 1923 году, 20,2 тыс. штук в 1924 году и 63,5 тыс. штук в 1925 году. К последнему году компания Frigidaire стала лидером в новой холодильной отрасли. По моим оценкам, она контролировала более половины рынка. К 1927 году стало очевидно, что масштабы Frigidaire слишком велики, чтобы работать с Delco-Light, и в январе 1928 года компании были разделены. Часть производства мы переместили в Морейн, штат Огайо, где имелся подходящий завод. В декабре 1933 года компания Frigidaire стала подразделением корпорации General Motors.
С того момента, как было принято решение основать компанию Frigidaire, мы внесли ряд серьезных усовершенствований в конструкцию и технологию производства изделия. Можно сказать, что без этого всеобщее распространение холодильников произошло бы значительно позже.
Как уже говорилось, в компании Guardian поначалу не было научно-исследовательских кадров, кроме самого Меллоуза. Даже в 1921 году, когда компания Frigidaire перешла в Delco-Light, в ней насчитывалось всего около двадцати человек инженеров, конструкторов, испытателей и других сотрудников подобного рода. Мы понимали, что все будущее Frigidaire зависит от нашей способности справиться с несколькими научными проблемами, чтобы создать продукт, который работал бы безопасно, экономично и надежно, поэтому серьезно сосредоточились на исследованиях. Вскоре мы отказались от громоздкого бака с рассолом и от компрессора с водяным охлаждением, которые использовались в первоначальном устройстве, выпускаемом компанией Guardian. Эти узлы, которые стали главными причинами отказов холодильника, мы заменили на конденсатор непосредственного расширения и двухцилиндровый компрессор с воздушным охлаждением. В первых образцах хранящиеся в них продукты иногда портились, когда в холодильник просачивалась влага. Мы решили эту проблему, применив уплотнитель на основе битумной пропитки. Мы уменьшили вес устройства и значительно улучшили его внешний вид, когда в 1927 году перешли на полностью фарфоровый корпус. Все эти усовершенствования способствовали существенному расширению рынка Frigidaire в 1920-х годах. Другой важной причиной роста стала наша способность снизить цены. Модель B-9 выпуска 1922 года, представлявшая собой холодильник в деревянном корпусе с солевым баком и компрессором водяного охлаждения, весила 380 кг и стоила 714 долл. Модель M-9 от компании Frigidaire выпуска 1926 года имела стальной корпус, компрессор с воздушным охлаждением и конденсатор прямого охлаждения, ее вес составлял 165 кг, а цена – 468 долл.
На протяжении 1919–1926 годов ни один другой производитель не внес столь же заметный вклад в научные исследования, инженерные разработки, методы массового производства и методики обслуживания холодильной техники. Наша самая большая научно-исследовательская задача в Frigidaire (надо сказать, что ее решение внесло огромный вклад в процветание всей корпорации) была связана собственно с хладагентом. Правда, что в 1920-х годах хладагент, использовавшийся в продукции Frigidaire и в продукции всех других ведущих производителей, был в определенной степени опасен для здоровья. Пары охлаждающих агентов были токсичны и в нескольких случаях действительно привели к смерти людей. Из-за вреда для здоровья первые холодильники иногда размещались не в кухне, а на заднем дворе. В больницах холодильники не разрешалось использовать вообще. Мы полагали, что диоксид серы, агент, который первым стал применяться в наших холодильниках, был наименее опасным из всех известных хладагентов, – главным образом потому, что его отчетливо раздражающий запах служил предупреждением любому, кто находился поблизости и мог надышаться токсичными парами. Тем не менее было ясно, что в конечном итоге нужно найти что-то получше.
В 1928 году Кеттеринг, который тогда был директором научно-исследовательского подразделения General Motors Research Laboratories, инициировал широкомасштабное наступление, чтобы, наконец, решить проблему охлаждающего агента. Для поиска хладагента он привлек в General Motors одного из своих прежних коллег, Томаса Миджли, – именно он изобрел тетраэтилсвинец. Ряд встреч Миджли, Кеттеринга и руководителей Frigidaire позволил прийти к соглашению, что искомый хладагент должен удовлетворять определенным требованиям.
Требования первостепенной важности:
(1) иметь подходящую точку кипения;
(2) не быть ядовитым;
(3) не быть огнеопасным;
(4) иметь характерный, но не неприятный запах.
Требования второстепенной важности:
(1) не смешиваться со смазочными маслами;
(2) быть относительно недорогим.
Понятно, что «второстепенные» требования не должны были противоречить основным. Было решено, что конструкцию электрического холодильника можно будет считать удачной при соблюдении всех четырех условий первостепенной важности. Под предводительством Кеттеринга сотрудники научно-исследовательской лаборатории изучили всю имеющуюся литературу о химических соединениях, которые могли соответствовать этим требованиям. Оказалось, что наиболее перспективно применение фторированных углеводородов. На протяжении 1928 года Миджли и некоторые его помощники, в частности, доктор А. Л. Хенне (A. L. Henne), работали в частной лаборатории в Дейтоне, пытаясь найти подходящий хладагент. Вскоре они решили, что решить проблему способны некоторые производные хлорметана и фторметана.
К концу года Миджли установил, что дихлордифторметан, получивший название фреон-12, удовлетворяет всем четырем основным требованиям. Он не удовлетворял двум второстепенным требованиям, но поскольку было ясно, что это лучший из всех имеющихся хладагентов, Миджли и его помощники приступили к разработке технологического процесса производства этого соединения. Осенью и зимой 1929–1930 годов они сконструировали и запустили в работу пилотную установку.
Мы первыми в стране стали применять дизельные силовые агрегаты на железных дорогах.
В конце 1929 года мы уже знали о хладагенте фреон-12 все, что нужно. Химики компании Frigidaire провели обширные исследования физических свойств соединения. Они определили коррозионное действие фреона-12 на высокоуглеродистые и низкоуглеродистые стали, алюминий, медь, монель-металл, олово, цинк, свинцово-оловянные припои и другие металлы и сплавы, применяемые в холодильных системах. Они изучили действие фреона-12 на различные пищевые продукты, на цветы и на мех. Тесты нас удовлетворили. На заседании Американского химического общества в 1930 году Миджли сделал доклад о фреоне-12 и публично продемонстрировал его негорючесть. Он доказывал, что это вещество является нетоксичным, и для этого даже публично вдохнул его пары.
Как уже говорилось, фреон-12 не соответствовал ни одному из дополнительных требований. По сути, его стоимость была слишком высока. В то время как диоксид серы стоил шесть центов за фунт (порядка 0,13 долл. за 1 кг), начальная цена фреона-12 в 1931 году составляла 71 цент за фунт (1,56 долл. за 1 кг). Даже сейчас он стоит дороже, чем тогда стоил диоксид серы, но департамент здравоохранения потребовал запретить применение последнего.
Признав новое вещество наиболее безопасным для использования в качестве хладагента, мы сразу предложили его нашим конкурентам, и к середине 1930-х годов фреон-12 получил всеобщее практические применение в электрических холодильниках. Даже сегодня еще не найден хладагент, превосходящий его по своим качествам.
Где-то к 1932 году нам стало совершенно ясно, что компания Frigidaire имеет огромный потенциал для роста. В 1929 году мы выпустили миллионный холодильник Frigidaire, а тремя годами спустя совокупное количество произведенных нами единиц этой продукции составило 2,25 млн. Наш успех в разработке фреона-12 позволил устранить последнее препятствие на пути развития холодильной техники. И хотя мы понимали, что компания Frigidaire и вся отрасль будут расширяться, также было ясно, что доля Frigidaire на этом большом рынке неизбежно будет сокращаться. К концу 1920 года холодильники производили уже несколько компаний. Разумеется, пионером здесь была компания Kelvinator. Она вышла на рынок производства электрических холодильников в 1914 году и стала первым предприятием, в коммерческом масштабе выпускающим механические холодильники для домашних хозяйств. В 1917 году на сцене появились компании General Electric и Norge, а в 1930 году – компания Westinghouse. К 1940 году (последний предвоенный год нерегулируемого коммерческого производства) доля компании Frigidaire на рынке холодильников, которая в 1920-х годах составляла около 50 %, упала до 20–25 %. Но меньшему проценту соответствовали большие объемы. Объем поставок наших холодильников вырос с 300 тыс. в 1929 году до 620 тыс. в 1940 году.
На протяжении 1926–1936 годов несколько конкурентов компании Frigidaire превзошли нас по объемам сбыта. Они начали производить и продавать радиоприемники, электрические плиты и посудомоечные машины, в то время как Frigidaire была сосредоточена исключительно на холодильниках. В 1937 году мы добавили в ассортимент продукции Frigidaire электрические плиты, а несколькими годами спустя – оконные кондиционеры воздуха. Однако это не помогло поднять конкурентоспособность Frigidaire. Очевидно, что семьи и домостроительные компании, желающие приобрести полный комплект бытовой техники, предпочитали покупать ее у того производителя, который мог предложить весь спектр устройств.
В предвоенные годы нам не удалось расширить ассортимент Frigidaire. Еще в 1935 году Пратт предложил, чтобы Frigidaire более активно занялась кондиционерами воздуха, но это предложение было оставлено без внимания.
Во время войны мы пересмотрели перспективы Frigidaire и пришли к заключению, что на рынке бытовых приборов больше нельзя ограничиваться узким ассортиментом. Опрос дилеров компании Frigidaire, проведенный незадолго до окончания войны, подтвердил это мнение. В ответ на вопрос: «Должна ли компания Frigidaire производить дополнительные виды бытовых приборов?» – 99 % дилеров ответили «Да». Дилеры отмечали, что они хотели бы предлагать главным образом автоматические стиральные машины, комбинации холодильника с морозильной камерой, традиционные стиральные машины, морозильные камеры, газовые плиты и гладильные машины – именно в таком порядке.
Большинство этих и несколько других устройств в послевоенные годы были добавлены в ассортимент Frigidaire. Хронология добавления новых бытовых приборов представлена ниже.
Бытовые морозильники – 1947 год.
Автоматические стиральные машины – 1947 год.
Сушильные машины – 1947 год.
Посудомоечные машины – 1955 год.
Настенные электрически печи – 1955 год.
Духовые шкафы – 1955 год.
Встраиваемые духовые шкафы – 1956 год.
В то же время мы постепенно развивали и совершенствовали наш первоначальный продукт, холодильники, и в конце концов превратили его в совершенно новое устройство. Типичный холодильник, продаваемый в начале 1930-х годов, представлял собой устройство объемом 140 литров, отделанное деревом, он отличался чрезвычайно громоздкими размерами при маленьком реальном рабочем объеме. Рабочий объем современных холодильников, как правило, составляет от 280 до 539 литров. Они привлекательно выглядят и имеют большой морозильник. Без сомнения, современные холодильники пользуются бо́льшим успехом у потребителей, чем их ранние прототипы. Мне пришлось обратиться за помощью к профессору М. Л. Бурштейну (M. L. Burstein) из Северо-Западного университета, чтобы получить более подробные сведения по данному вопросу. Он подсчитал, что реальная стоимость обслуживания холодильных устройств в 1955 году составляла 23 % от их стоимости в 1931 году. Эти цифры очень наглядно отражают всю суть прогресса холодильной техники.
Авиация
Интерес General Motors к авиационной отрасли возник и развивался сразу по нескольким направлениям, поэтому «путей вовлечения» корпорации в эту сферу деятельности также оказалось несколько. Бо́льшая часть нашего авиационного бизнеса, разумеется, относилась к военной сфере: эти работы мы выполняли по контракту для федерального правительства (как во время Второй мировой войны, так и в последующие годы холодной войны). Но это было не все.
Полагаю, многих читателей удивит тот факт, что General Motors много лет назад внесла значительный вклад в развитие гражданской авиации. Такие компании, как Bendix, North American Aviation, Trans World Airlines и Eastern Air Lines, обязаны своим нынешним положением деятельности корпорации General Motors.
Как автопроизводителей, нас особенно интересовали возможности применения аэроплана.
Интерес к гражданской авиации появился у нас в 1929 году. Тогда мы сделали две крупные и одну небольшую инвестицию в авиастроение. Мы приобрели 24 % вновь образованной корпорации Bendix Aviation и 40 % корпорации Fokker Aircraft Corporation of America. В совокупности объем инвестиций составил 23 млн долл. Кроме того, мы купили все акции компании Allison Engineering на сумму 592 тыс. долл., хотя эти инвестиции и не играли важной роли в тех планах по внедрению в авиационную отрасль, которые тогда у нас были.
Принятое нами в 1929 году решение заняться авиастроительным бизнесом имело интересную предысторию. Следует упомянуть, что General Motors в то время не была абсолютным новичком в авиационной индустрии. Во время Первой мировой войны наши компании Buick и Cadillac, объединив усилия с компаниями Ford, Packard, Lincoln и Marmon, по государственному заказу разработали знаменитый авиационный двигатель Liberty. Мы произвели более 2,5 тыс. этих двигателей, а на момент прекращения военных действий в 1918 году в наших реестрах было зафиксировано более 10 тыс. заказов на эти изделия. С инженерной точки зрения в то время не было больших отличий между двигателем для самолета и автомобильным двигателем, и мы, таким образом, могли с выгодой воспользоваться нашим опытом, накопленным в автомобилестроении, для создания выдающегося по своим качествам продукта. Кроме того, в 1919 году General Motors приобрела компанию Dayton Wright Airplane, которая построила за период войны 3,3 тыс. самолетов. Компания Fisher Body, до ее приобретения корпорацией General Motors, была крупным производителем военных самолетов.
В течение 1920-х годов мы постепенно все яснее понимали, что авиация становится одной из отраслей, способствующих значительному росту американской экономики. После знаменитого полета Линдберга[7] в 1927 году воздухоплавание приобрело огромную популярность. Также широко распространилась убежденность (и мы ее разделяли), что вскоре произойдет еще много «чудес». Как автопроизводителей, нас особенно интересовали возможности применения аэропланов. В конце 1920-х годов в обществе много говорилось о разработке небольшого самолета для повседневного семейного использования. Конечно, мы понимали, что любой подобный самолет должен быть намного безопаснее существующих моделей и гораздо дешевле их. Но поскольку одно авиационное чудо следовало за другим, в нас росла убежденность, что создать малогабаритный самолет возможно. Разработка такого самолета имела бы большие, непредсказуемые последствия для автомобильной отрасли, и мы считали, что обретем определенную защиту, если «заявим о себе» в авиационной отрасли. В 1929 году мы не планировали делать Bendix или Fokker подразделением General Motors. Мы рассматривали инвестиции лишь как средство для установления прямых и долгосрочных контактов с разработчиками в области авиации. В нашем годовом отчете акционеров это наше мнение было вкратце выражено следующим образом:
«Образуя эту ассоциацию [с авиационной отраслью], General Motors считает, что ввиду более или менее близкого сходства технологий производства аэроплана и автомобиля, организации их производства, технических и других характеристик следует при любой благоприятной возможности принимать участие в решении проблем, связанных с воздушными перевозками. На данный момент никто не может определенно сказать, какое будущее ждет аэропланы. Благодаря этой ассоциации General Motors будет обладать более обширной информацией и сможет оценивать развитие отрасли и определять ее будущую политику».
Как следует из этого заявления, в 1929 году технологии машиностроения в автомобильной и в авиационной отраслях были довольно схожими, – гораздо более схожими, чем сегодня. Таким образом, приобретая долю в авиационных компаниях, мы также получали доступ к некоторой ценной технической информации, которая имела прямое отношение к нашему автомобильному производству. В частности, компания Bendix владела некоторыми важными патентами (или контролировала их) на устройства, пригодные для применения в автомобильной отрасли. Действительно, ассортимент сопутствующей продукции включал некоторые автомобильные компоненты, например тормоза, карбюраторы и стартеры для двигателей. Компания имела прекрасно подготовленный технический персонал – именно этот факт делал наши инвестиции наиболее привлекательными. В основном мы помогали компаниям Bendix и Fokker, вложив в них средства, в сфере корпоративной организации и управления.
Приобретение 40 % доли Fokker обошлось нам в 7,782 млн долл. На тот момент компания арендовала два небольших завода: один в Хасбрук-Хейтс, штат Нью-Джерси, другой в Глендейле, штат Западная Вирджиния. Эту компанию создал замечательный голландский авиастроитель Антон Фоккер (Anthony H. G. Fokker), чтобы воспользоваться правами на производство в США. Его аэропланы стали самыми известными в начальный период воздухоплавания. Они принимали участие в таких исторических событиях, как первый беспосадочный перелет по Соединенным Штатам, перелет Берда (Byrd) через Северный полюс и первый перелет из США на Гавайи. Когда мы приобрели Fokker, компания производила самолеты главным образом по заказу правительства США и в меньшем масштабе – для гражданских авиаперевозок. Вскоре после вложения средств компания понесла довольно серьезные операционные убытки. Мы полагали, что эти убытки отражают слабость руководства компанией и довели нашу точку зрения до Фоккера. Он не согласился с нами, но после ряда конфликтов покинул компанию и вернулся в Голландию. Впоследствии мы полностью изменили организацию работы компании.
Последующие взаимоотношения были сложными, и я не знал, как их наладить. Прежде всего, мы изменили название с Fokker Aircraft Corporation of America на General Aviation Manufacturing Corporation и сосредоточили все производство на арендуемом заводе в Дунбалке, штат Мэриленд. В апреле 1933 года мы сделали еще один важный шаг – объединили компании General Aviation и North American Aviation. Все активы General Aviation были обменены примерно на 1,5 млн непривилегированных акций North American. Компания General Aviation впоследствии была ликвидирована, а ее пакет акций в North American распределен среди акционеров. В результате этого перераспределения и покупки на открытом рынке, что было нам выгодно, к концу 1933 года капитал General Motors в North American составлял около 30 % выпущенных в обращение акций компании.
В 1928 году North American Aviation была преобразована в холдинговую компанию. Хотя она вкладывала довольно значительные средства в авиастроительные компании еще до их объединения с General Aviation, главным направлением бизнеса были авиаперевозки. Компания владела всеми акциями компании Eastern Air Transport (впоследствии получившей название Eastern Air Lines), 26,7 % акций компании Transcontinental Air Transport и 5,3 % акций корпорации Western Air Express. Компания General Aviation также владела 36,6 % акций компании Western Air Express. Таким образом, North American владела 41,9 % акций компании Western Air Express. Помимо того компании Western Air Express и Transcontinental Air Transport владели по 47,5 % акций компаний Transcontinental и Western Air, Inc. (теперь Trans World Airlines). В результате реорганизации General Motors получила 30 %-ную долю в компании North American, а North American – около 33 %-ной доли в компании TWA. Компания North American, таким образом, получила возможность координировать трансконтинентальные операции компании TWA с системой перевозок в зоне Восточного побережья своей собственной компании Eastern Air Lines.
В соответствии с Актом о воздушных почтовых перевозках (Air Mail Act) от 1934 года компаниям, которые напрямую или через дочерние фирмы были заняты производством летательных аппаратов, запрещалось владеть акциями компаний-авиаперевозчиков. Поэтому компания North American распределила свою долю в компании TWA среди держателей акций. Как акционер компании North American, корпорация General Motors получила 13 % акций компании TWA, которые в 1935 году продала.
Какое-то время компания Eastern Air Lines оставалась подразделением компании North American, но в марте 1938 года она была ликвидирована. Как крупнейший единоличный держатель акций North American корпорация General Motors имела в ее совете директоров несколько своих представителей. Однажды, когда компания North American договаривалась о продаже компании Eastern Air Lines некоторым акционерам с Уолл-Стрит, мне позвонил Эдди Рикенбейкер, известный пилот-ас Первой мировой войны. Он как один из руководителей компании Eastern Air хотел поучаствовать в тендере на право получения контроля над этой авиалинией. Однако, осознавая, что у него мало шансов на победу, он попросил меня выступить от его имени.
Я всегда считал Эдди способным бизнесменом и, естественно, захотел, чтобы он получил равную возможность для участия в тендере. Я полагал, что он сможет сделать работу компании эффективной. Я заверил, что постараюсь сделать все от меня зависящее. На следующее утро я вник в ситуацию и выяснил, что пакет акций компании Eastern Air еще не продан. Я сделал заявку от имени Эдди, и в результате ему было предоставлено 30 дней на то, чтобы добиться поручительства, которое позволило бы ему принять участие в тендере.
Однако добиться поручительства ему не удавалось, и по мере приближения конечного срока он, конечно, стал проявлять беспокойство. День, предшествующий последнему, пришелся на субботу. Эдди позвонил мне домой, когда я готовился к тендеру, и поинтересовался, может ли он зайти на несколько минут. Появившись, он с порога заявил, что его перспективы на получение денег по-прежнему неплохи, но на это может уйти несколько дней. Он поинтересовался, нельзя ли продлить срок. Я сказал, чтобы он не беспокоился и оставался в хорошем расположении духа. Однако, как выяснилось, продлевать срока оказалось не нужно. На следующее утро его спонсоры сообщили ему, что намерены одобрить сделку. Эта продажа компанией North American ее бизнеса Eastern Air Lines стала соглашением, которое принесло всем нам большое удовлетворение.
Ряд летательных аппаратов, которые появились на свет в результате опытно-конструкторской работы, проведенной на этом раннем этапе, сыграли важную роль во время Второй мировой войны. Среди наиболее известных самолетов North American – истребитель Р-21 Mustang (пожалуй, наиболее удачный истребитель; его мы поставляли союзникам по время войны); бомбардировщик B-25 Mitchell, который генерал Дулиттл (Doolittle) использовал в ходе исторического рейда на Токио, и учебно-тренировочный самолет AT-6 Texan, который широко применялся для обучения пилотов ВВС и ВМС и активно использовался другими странами-союзниками.
Между прочим, в самолете AT-6 проявилось влияние корпорации General Motors на компанию North American. Как автомобилестроители мы, естественно, мыслили категориями стандартизованных моделей, которые помогали реализовать экономию, свойственную массовому производству. В компании North American начали искать самолет, который можно было построить подобным образом, и вскоре установили, что наилучший выбор – хороший учебно-тренировочный самолет. Еще до начала войны самолет AT-6 стал для компании моделью для «добывания хлеба насущного».
Корпорация General Motors была постоянно представлена в совете директоров компании North American с 1933 до 1948 года, когда мы, наконец, продали нашу долю. За это время (в особенности, в первые годы) мы через наших представителей в совете директоров провели множество решений относительно политик и методик управления и, как я полагаю, поспособствовали выработке эффективного, систематического подхода к управлению компанией. Особый вклад мы внесли в корпоративную организацию компании North American, в ее финансовую политику, производство и систему управления расходами. В 1939 году North American стала единственной авиастроительной компанией, где были реализованы системы производства и управления расходами, аналогичные тем, которые используются в автомобильной отрасли.
Основная заслуга во внедрении методик General Motor в систему управления компаниями North American и Bendix принадлежит Эрнсту Бричу (Ernest R. Breech). Изначально Брич работал в General Motors финансистом (с 1929 по 1933 год он был главным помощником по казначейским вопросам), но когда он перешел в компанию North American, то продемонстрировал также отличные способности в области управления. С 1933 по 1942 год он занимал пост председателя совета директоров компании North American Aviation – в эти годы холдинговая компания преобразовалась в крупное производственное предприятие. Помимо этого в 1937 году он стал директором компании Bendix. Я всегда считал, что Брич отлично справится с высшими руководящими должностями, и какое-то время пытался вывести его на хорошую руководящую позицию в General Motors. Но мне противодействовал Уильям Кнудсен, исполнительный вице-президент, а впоследствии президент корпорации General Motors, который по-прежнему считал Брича всего лишь финансистом. В 1937 году я, наконец, нашел для него должность руководителя направления по производству бытовой техники в корпорации General Motors. Он достойно проявил себя на этом посту, одновременно выполняя функции председателя совета директоров компании North American и директора компании Bendix.
Поскольку одно авиационное чудо следовало за другим, в нас росла убежденность, что создать малогабаритный самолет возможно.
В 1942 году он стал президентом компании Bendix, отказавшись от других своих должностей. Снова начав работать в компании Bendix, он блестяще выполнял свои обязанности во время войны и после нее, чем подтвердил мое доверие. Но его карьера, как это многим известно, сделала любопытный поворот. Он настолько хорошо проявил себя на всех должностях в General Motors, что привлек внимание Генри Форда II, которому требовался руководитель программы реконструкции компании Ford Motor. Брич перешел на эту работу в 1946 году и внедрил в новую современную организацию Ford методики руководства и управления финансами, принятые в General Motors.
Когда Брич занимал должность председателя совета директоров компании North American, он убедил Дж. Кинделбергера – «голландца», который работал главным инженером компании Douglas Aircraft, стать во главе компании North American. Кинделбергер был избранным президентом и главным исполнительным директором компании North American в конце 1934 года. Он был чрезвычайно способным инженером и продемонстрировал высокую техническую компетентность в области конструирования и производства летательных аппаратов, а затем проявил себя как отличный администратор и как человек, которому удавалось производить выдающиеся военные самолеты по низкой цене. Однако до прихода в компанию North American у него было очень мало опыта административного управления, и, сознавая это, он первое время обращался за советами и консультациями к директорам General Motors. Брич и Кинделбергер вместе с Генри Хоганом, впоследствии помощником главного юрисконсульта General Motors, учредили своего рода неформальный исполнительный комитет, члены которого регулярно консультировали друг друга по всем важным для компании вопросам в промежутках между заседаниями совета директоров. Брич и Хоган, в свою очередь, отчитывались перед Альбертом Брэдли или К. Э. Уилсоном, которые помимо своих обычных обязанностей исполнительных директоров в корпорации General Motors коллективно отвечали за наши инвестиции в зависимые компании.
Наши отношения с компанией Bendix во многом походили на отношения с North American. В совете директоров Bendix с 1929 по 1937 год нас представляли Уилсон и Брэдли, причем последний в это время также был председателем финансового комитета Bendix. В 1937 году эти два человека под бременем других обязанностей вынуждены были оставить свои посты в руководстве Bendix. На смену им пришли Брич и Андерсон (A. C. Anderson), финансовый директор General Motors. Наши представители в совете директоров Bendix были напрямую заинтересованы во внутреннем управлении компанией Bendix и, я полагаю, внесли свой вклад в повышение эффективности руководства. По их инициативе были проведены некоторые организационные изменения, а также внедрена новая эффективная система координации полуавтономных подразделений. Наши представители также выдвинули Малколма Фергюсона (Malcolm Ferguson) на важный пост генерального директора завода South Bend, производящего детали для автомобилей. Впоследствии Фергюсон стал президентом компании Bendix.
К концу 1930-х годов наше видение относительно компаний North American и Bendix существенно изменилось. Наш исходный мотив для инвестиций в авиационную отрасль – расчет на создание небольшого семейного самолета, который мог бы составить конкуренцию автомобилю, с годами становился все менее реальным. Самолет, пригодный для семейного использования, так и не был создан. В действительности весь сектор рынка гражданской авиации за годы Великой депрессии оставался относительно небольшим. Компании North American и Bendix продолжали расти, но вскоре стало понятно, что их наилучшие коммерческие перспективы связаны с производством военной техники. К 1940 году объемы продаж каждой из компаний составляли около 40 млн долл., и бо́льшая их часть приходилась на государственные заказы в оборонной области. В 1944 году, на пике военного производства, объем продаж компании North American составлял 700 млн долл., а объем продаж Bendix превышал 800 млн долл. Эти огромные суммы делали наши изначальные планы по созданию небольшого самолета практически недостижимыми.
История роста компании Allison Engineering, которую мы также приобрели в 1929 году, была не менее впечатляющей, чем North American и Bendix. Как уже я говорил, мы купили компанию всего за 592 тыс. долл. По нашим меркам, это была незначительная операция: в 1929 году в компании работало менее 200 человек, а производственные цеха занимали площадь всего около 4,5 тыс. м2. Мы считали, что для наших планов по внедрению в авиационную отрасль это приобретение минимально значимо. Однако события развернулись так, что компания Allison сделалась нашим главным связующим звеном с отраслью.
Когда мы в 1929 году приобрели компанию Allison, она существовала уже 14 лет. На начальном этапе компания не была связана с авиацией, главным образом она обслуживала механические мастерские для гоночных автомобилей на автодроме Indianapolis Speedway. Основатель компании Джеймс Эллисон (James A. Allison) постепенно собрал команду квалифицированных механиков, рабочих-станочников и инженеров и начал производить несколько видов морских двигателей и редукторов для судов и летательных аппаратов. В начале 1920-х годов Эллисон сумел заключить контракт на модификацию авиационных двигателей Liberty. Хронические отказы подшипников коленчатого вала и шатуна серьезно ограничивали надежность двигателей. Однако Эллисон разработал главный подшипник коленчатого вала – из свинцовистой бронзы с вкладышем из стальной ленты. Такой подшипник выдерживал более высокие нагрузки. Компания также создала оригинальный метод заливки свинцовистой бронзы как с внутренней, так и с внешней стороны стальной оболочки. Этот метод был пригоден для создания надежных подшипников шатуна. Разработки легли в основу производства подшипников Allison, заслуживших самые высокие оценки и широко применяемых в двигателях большой мощности по всему миру. Производство таких подшипников и контракты на модернизацию двигателей Liberty стали основными видами деятельности компании на протяжении 1920-х годов.
Когда в 1928 году Эллисон скончался, компания была выставлена на продажу при условии, что она останется в Индианаполисе. Нашлось несколько потенциальных покупателей, но никто из них не пожелал принять это условие. К счастью, Уилсон был хорошо знаком с компанией Allison, когда занимал пост генерального директора подразделения компании Delco-Remy в Андерсоне, штат Индиана. Он знал, что в ней работают квалифицированные специалисты-механики, которых можно с выгодой использовать. Мы не возражали, чтобы компания продолжила свою работу в Индианаполисе, и по рекомендации Уилсона в 1929 году одобрили покупку. Норман Гилмэн (Norman H. Gilman), президент и главный инженер компании при Эллисоне, после продажи компании остался на посту генерального директора.
В начале 1930-х годов компания Allison занялась проектом, который имел большое военное значение. Это был проект двигателя V-1710, инициированный Гилмэном. После тщательного изучения всех имеющихся на тот момент авиадвигателей военных самолетов Гилмэн пришел к заключению, что вооруженным силам когда-нибудь потребуется поршневой двигатель мощностью 1 тыс. л. с. Он также считал, что двигатель должен иметь жидкостное охлаждение (что позволит сделать его более компактным по сравнению с двигателем с воздушным охлаждением).
В начале 1930-х годов военные весьма скудно финансировали такие проекты, но Гилмэн выиграл небольшой контракт, и компания Allison приступила к работам по проектированию двигателя. Частичного успеха удалось достичь в 1935 году, когда он создал 1000-сильный двигатель, способный без нареканий проработать около 50 часов. Однако инженеры не сумели заставить двигатель работать 150 часов, что требовалось в соответствии с техническими условиями, предъявленными военными. Для ускорения процесса мы поручили разработку Рональду Хазену (Ronald M. Hazen), выдающемуся инженеру из научно-исследовательского подразделения General Motors Research Laboratories. Усилия Хазена не прошли даром, и 23 апреля 1937 года двигатель V-1710 с честью выдержал все испытания, за которыми наблюдали представители военно-воздушных сил. Это был первый в США авиационный двигатель мощностью 1 тыс. л. с. и первый в стране успешно работающий двигатель с жидкостным охлаждением, способный функционировать при высоких температурах.
До двигателя V-1710 превосходство двигателей с воздушным охлаждением считалось в военно-воздушных силах само собой разумеющимся. Но двигатель компании Allison быстро доказал свое преимущество. В марте 1939 года самолет Curtiss P-40, оснащенный двигателем V-1710, выиграл состязания ВВС, превзойдя предыдущего победителя по скорости на 40 миль в час (65 км в час). Естественно, после такой победы интерес к двигателю Allison резко вырос. К нашему продукту стали внимательно присматриваться не только ВВС США, но и вооруженные силы Британии и Франции.
Теперь нам пришлось решать серьезную проблему с компанией Allison. Хотя после приобретения компании в 1929 году мы несколько ее расширили, она, по сути, оставалась небольшой инжиниринговой фирмой, которая в основном занималась опытным производством и не имела мощностей, необходимых для массового производства. А государству в конце 1930-х годов как воздух требовалось именно массовое производство.
Луис Джонсон (Louis Johnson), помощник военного министра, лично посетил Кнудсена, который тогда был президентом General Motors, чтобы посмотреть, что можно сделать для организации производства двигателей компанией Allison. На тот момент мы имели всего 836 подтвержденных заказов на двигатели, и, как признавал господин Джонсон, нельзя было быть уверенными, что в будущем появятся новые заказы. С чисто деловой точки зрения строительство завода для производства всего лишь 836 двигателей представлялось неоправданным. Действительно был риск, что изменение международной ситуации или появление технологических новинок до того, как наш завод будет построен, приведет к сокращению даже столь небольших потребностей. Тем не менее, тщательно взвесив все обстоятельства, мы решили открыть новый завод Allison в Индианаполисе. Это решение было основано на ощущении, что двигатель V-1710 будет, скорее всего, широко востребован. Кроме того, было не так легко отказаться от выполнения любого правительственного заказа, связанного с национальной безопасностью.
После войны надежды на нормальные трудовые отношения казались тщетными.
Таким образом, 30 мая 1939 года мы выделили в окрестностях автодрома в Индианаполисе участок под строительство нового завода для производства двигателя Allison. И не ошиблись: посыпались заказы на двигатель V-171; в феврале 1940 года 700 двигателей заказало правительство Франции, а несколькими месяцами спустя 3,5 тыс. штук заказала Британия. К декабрю 1941 года компания Allison производила по 1,1 тыс. двигателей в месяц. Во время войны мы еще больше увеличили объем выпуска, при том что конструкцию двигателя мы постоянно совершенствовали, наращивая мощность, пока в конечном итоге не довели ее до 2250 л. с. К декабрю 1947 года, когда мы прекратили производство V-1710, всего было выпущено порядка 70 тыс. двигателей. Они прекрасно показали себя в ходе войны; их устанавливали на такие известные истребители, как Curtiss P-40 Warhawk, Bell P-39 Aircobra, Bell P-63 King Cobra и Lockheed P-38 Lightning.
Уже в начале войны, когда стало очевидным, что наша вовлеченность в авиастроение весьма велика, возник вопрос о нашем месте в этой отрасли. Соответственно, мы попытались переосмыслить наш подход к авиастроению и степени нашего участия в этом бизнесе. Главным документом по этому важному вопросу стал отчет, который я составил в 1942 году для группы послевоенного планирования в корпорации General Motors. Мои рекомендации были в конечном итоге приняты комитетом по выработке политик и стали основой для нашей послевоенной программы в области авиации.
В этом отчете я указывал, что в послевоенной авиастроительной отрасли будут, скорее всего, три основных рынка – военная, гражданская коммерческая и гражданская частная авиация. Возникает вопрос, хотим ли мы присутствовать на каком-либо из этих рынков (или на всех) в качестве производителей готовых летательных аппаратов. Я отметил, что для производства военных летательных аппаратов потребуются значительные усилия в машиностроении и научных разработках в условиях постоянной модификации моделей, производимых в небольших объемах. Кроме того, в отрасли, без сомнения, будет наблюдаться переизбыток производства, что приведет к жесткой конкуренции между уже существующими компаниями. Здесь перспективы получения сколь-нибудь серьезной прибыли весьма невелики.
В сфере гражданской авиации я предвидел быстрый рост объемов воздушных перевозок, причем не только пассажирских, но и грузовых. Однако даже на этом обширном рынке потенциальный объем продаж, доступный для производителя, был довольно-таки ограниченным. Я предполагал, что парк используемых транспортных самолетов увеличится десятикратно и составит порядка 4 тыс. самолетов. Однако с учетом того, что средний срок службы каждого самолета составляет примерно пять лет, потенциальный годовой объем выпуска для одного производителя не будет большим.
Я также сомневался относительно целесообразности производства нами небольших частных самолетов. Я верил, что после войны рынок таких самолетов (как для частного использования, так и для бизнеса) будет расширяться, но считал, что рост в этой области также будет ограниченным, пока технология не станет настолько совершенной, чтобы обеспечить более высокую степень безопасности. Я утверждал, что если не случится некоего революционного прорыва в области обеспечения безопасности, частный самолет в обозримом будущем не станет серьезным конкурентом легковому автомобилю.
Короче говоря, ни один из этих трех сегментов авиастроительного рынка не казался мне привлекательным для General Motors. Помимо того, как я уже говорил, если бы General Motors занялась производством готовых летательных аппаратов, мы могли бы тем самым подвергнуть риску другой авиационный бизнес корпорации. Мы хотели, чтобы наше подразделение Allison, к тому времени основной производитель авиационных двигателей и некоторых комплектующих деталей для летательных аппаратов, таковым и оставалось. Эти комплектующие при относительно небольших изменениях можно было адаптировать ко многим типам самолетов, а их стоимость могла составлять 40–45 % от стоимости всего летательного аппарата. Потенциал продаж в этом секторе рынка был весьма значителен. Однако, чтобы реализовать этот потенциал, производителю комплектующих требовалось доверие со стороны производителей летательных аппаратов, которые являлись для него заказчиками, и возможность тесно сотрудничать с ними в технических вопросах. Если бы мы сами производили готовые летательные аппараты, нам было бы трудно установить такие взаимоотношения с нашими заказчиками. Можно ли ожидать, что производитель планера (корпуса) летательного аппарата, участвующий в разработке нового самолета, раскроет свои новые конструкторские решения производителю комплектующих, который может воспользоваться этими решениями как конкурент? Короче, для меня было непостижимо, как можно успешно продавать комплектующие, и в то же самое время конкурировать с теми, кому их продают, самостоятельно производя один или несколько типов летательных аппаратов.
Дискуссия по этому вопросу продолжалась какое-то время, и 17 августа 1943 года наша послевоенная политика в области авиационного бизнеса была официально определена в следующей резолюции комитета по выработке политик:
«Первое: корпорации не следует заниматься производством готовых самолетов ни военного, ни гражданского назначения.
Второе: корпорация должна занять полноценное место на рынке авиационных комплектующих, как только обстоятельства и ее производственные мощности сделают это возможным».
Нужно заметить, что в то время мы не исключали полностью возможность производства небольшого самолета для частного бизнеса и персонального использования. Мы сомневались, что объем возможного выпуска таких самолетов будет для General Motors привлекательным. Однако мы считали, что этот шанс нельзя целиком игнорировать. В своем отчете я рекомендовал основать программу, которая позволила бы идти в ногу с техническими разработками в области небольших самолетов, но позднее мы сочли эту идею неосуществимой. Тем не менее компания North American Aviation продолжала разрабатывать самолет Navion для индивидуального использования.
Формулирование нашей послевоенной политики в области авиационного бизнеса, естественно, существенным образом сказалось на нашем отношении к инвестициям в компании North American и Bendix. Во время войны компания North American стала одним из ведущих в стране производителей самолетов, и мы пришли к выводу, что, продолжая инвестировать в эту компанию, мы окажем медвежью услугу той части бизнеса General Motors, что занималась производством комплектующих.
С компанией Bendix ситуация была несколько иной. Эта компания уже имела сильные позиции в производстве авиационных комплектующих, и ее деятельность очень хорошо вписывалась в нашу собственную схему работы и задачи послевоенной политики. В какой-то момент мы всерьез задумались о покупке компании Bendix и превращении ее в подразделение или филиал General Motors, но решили этого не делать. Мы все больше склонялись к политике избавления от миноритарных долей акций и в 1948 году продали наши доли в North American и Bendix. Освободившийся в результате капитал был направлен на расширение автомобильного производства.
Вклад General Motors в компании Bendix и North American в период нашего союза с ними был связан не только с разработками и технологиями, но и с менее осязаемой сферой – управлением бизнесом. Тем, что наша философия управления была привита этим компаниям и авиастроению в целом, General Motors, полагаю, внесла заметный вклад в данную отрасль промышленности.