Есть еще один важный фактор, который следует учитывать. При обсуждении коэффициента повышения я говорил, что это, по моему мнению, нечто большее, чем стимул или бонус. Тот факт, что наши работники получают надбавку в соответствии с конкретными, прописанными в документе правилами (и это приводит к повышению их уровня жизни), вызывает у них позитивное отношение к внедрению трудосберегающих технологий и других достижений технического прогресса, которые в целом имеют благотворное влияние на эффективность работы корпорации.
Бесспорно, введение формулы способствовало относительному миру и стабильности в наших трудовых отношениях. После ее введения в действие в 1948 году у нас больше не было длительных забастовок при обсуждении отраслевого коллективного договора.
Сложно представить, чтобы General Motors появилась в какой-либо другой стране, кроме США, с ее предприимчивыми гражданами, ресурсами, богатыми рынками и присущей ей динамикой.
За последние пять лет наиболее широкую известность получило дополнение к трудовому договору General Motors, регламентирующее предоставление дополнительных пособий по безработице. Это пособие часто, хотя и не очень точно, называют гарантированной годовой заработной платой. По мере того как все крупные автомобильные компании в 1955 году занялись заключением трудовых соглашений, стало ясно, что профсоюз относится к этой программе как к значимой вехе в своей истории и стремится любой ценой ее отстоять. Основная идея этой программы – финансируемое работодателем дополнение к государственному пособию по безработице – уже была выработана профсоюзом в 1954 и 1955 годах. Однако план, предложенный (и в конечном итоге принятый) компанией Ford Motor, во многом отличался от предложений профсоюзов и предусматривал более умеренное финансирование. Мы одобрили эту программу вскоре после Форда, хотя с несколькими пунктами были не согласны. В конечном итоге с этой точкой зрения согласилась вся отрасль.
Фактически руководство General Motors в течение почти двух десятилетий рассматривало альтернативные планы в этой области. В декабре 1934 года, перед тем как государство приняло законы о страховании на случай безработицы, мы сформировали собственную программу страхования для сотрудников корпорации:
«General Motors аккумулирует резервы для выплаты пособий сотрудникам в периоды вынужденной безработицы.
Мы согласны на совместное пополнение таких резервов как работодателями, так и работниками, имеющими на это право.
Нам также кажется справедливым предусмотреть испытательный срок для работника, который претендует на право пользоваться фондом».
Я был впечатлен этими положениями, как и большинство моих коллег. Однако неожиданное развитие в 1930-х годах программ страхования от безработицы как на федеральном уровне, так и на уровне штатов изменило перспективы этой программы. В программах страхования от безработицы мы предусмотрели меры, направленные на смягчение последствий, связанных с циклическим характером нашего производства. Любой сотрудник, имеющий более пяти лет стажа работы в General Motors, который попал под временное сокращение (например, при смене выпускаемой модели автомобиля) или который был вынужден работать менее 24 часов в неделю, мог еженедельно брать взаймы у компании сумму, равную разнице между его заработком и оплатой 24 рабочих часов в неделю. Проценты при этом не начислялись. В те недели, когда доход работника превышал зарплату, причитающуюся за 24 рабочих часов, он должен был погасить ссуду в размере, равном половине от суммы превышения зарплаты за 24 рабочих часа. Если стаж работника составлял от двух до пяти лет, корпорация выплачивала ему аванс в сумме, соответствующей оплате до 16 рабочих часов. Максимальный совокупный размер всех авансовых платежей был равен сумме оплаты 72 рабочих часов. Другими словами, заработки наших сотрудников более равномерно распределялись на протяжении всего года. Действие программы было прекращено, когда переход на выпуск оборонной продукции сделал ее неактуальной.
Мы также хотели обеспечить значительной части наших сотрудников некоторое минимальное количество рабочих часов в году. Закон о социальном страховании от 1935 года содержал раздел, поощряющий работодателей на такие действия. В соответствии с положениями этого раздела работодатели, которые гарантировали свои работникам 1,2 тыс. рабочих часов в год, освобождались от уплаты 3 % налога на заработную плату. В 1938 году мы всерьез рассматривали возможность предоставления нашим работникам подобных гарантий. Однако Дональдсон Браун, в то время вице-председатель совета директоров, весьма аргументированно выступал против такого решения. В направленном мне меморандуме от 18 июля 1938 года Браун утверждал, что гарантии не могут распространяться на слишком большое число сотрудников. Или же, если число таких сотрудников будет велико, мы не сможем гарантировать им слишком много рабочих часов. Он также отмечал:
«Распространение гарантированного количества рабочих часов в год на конкретную часть сотрудников неизбежно приведет к необходимости заморозить среднее количество рабочих часов на этом уровне. План такого рода следует принимать, как следует из его назначения, в случае спада бизнеса – для «размазывания» работ на срок, соответствующий оставшейся части среднего количества гарантированных часов. Профсоюз неизбежно будет давить на нас в этом направлении».
Все мы сомневались относительно возможности растягивания объемов работ в такой большой и сложной организации, как General Motors. Лично я считал растягивание относительно небольшого количества рабочих часов на длительные периоды времени нецелесообразным как в экономическом, так и в социальном плане. Однако сразу после войны мне казалось, что корпорация должна предоставлять работникам определенного рода гарантии. 15 мая 1946 года я письменно выразил свою точку зрения на дополнительную компенсацию в случае безработицы:
«…Если мы сможем определиться со сроками давности, в которые мы должны уложиться с учетом того давления, который на нас оказывается, а также выработать собственный действенный подход, который докажет свою практичность, нам удастся улучшить взаимоотношения между нами и нашими сотрудниками без необходимости платить за ту работу, которая не была выполнена».
По зрелом размышлении мне представляется, что план, который в конечном итоге был вписан в договор, содержит меньше нововведений, чем рассчитывали его сторонники. Как указывают многие экономисты, план представляет собой очередное расширение страховки от безработицы, которая была введена более двадцати лет назад и которую всегда финансировали работодатели. Я подозреваю, что реальная выгода нового плана заключается не только в степени защиты, которую он обеспечивает работникам в периоды спада экономики. В конце концов, многие работники вообще не подпадут под действие этого плана, а другие получат лишь небольшие выплаты. На самом деле план дает нашим работникам ощущение экономической защищенности, и, возможно, на длительный срок, что уже заслуживает одобрения.
До 1933 года корпорация General Motors не имела дел с профсоюзами, за исключением нескольких цеховых организаций в строительной отрасли. По этой, а возможно, и по другим причинам мы в основном были не готовы к изменению политического климата и к росту тред-юнионизма, который начался в 1933 году. Не все помнят, что в то время профсоюзы не были настолько влиятельны в США. Значение масштабного движения такого рода еще было нам не ясно. Мы знали, что некоторые политические радикалы относятся к профсоюзам как к инструменту для обретения власти. Но даже ортодоксальный экономический тред-юнионизм представлялся нам потенциальной угрозой для исключительных прав администрации. Как бизнесмену, мне эта идея была непривычна. Наш первый опыт отношений с Американской федерацией труда в автомобильной отрасли был неудачным, главной проблемой стало организованное профсоюзное движение. Они утверждали, что представляют интересы всех наших работников, даже тех, которые этого не хотят. Наша первая встреча с Конгрессом промышленных организаций оказалась еще менее удачной, поскольку свои претензии на всеобщее признание они пытались нам навязать с помощью актов насилия. Дело кончилось захватом нашей собственности в ходе сидячих забастовок 1937 года. У меня нет желания заново переживать те болезненные разногласия, которые возникали в ходе этих первых встреч с трудовыми организациями. Я упоминаю о них лишь для того, чтобы указать одну из причин, по которым наша первоначальная реакция на тред-юнионизм была негативной.
В те годы постоянные попытки профсоюза узурпировать основные функции администрации делали картину особенно мрачной. Наши права определять график выпуска продукции, устанавливать трудовые нормы и дисциплинарные правила для работников внезапно были поставлены под сомнение. Добавьте к этому постоянные попытки профсоюза вмешиваться в политику ценообразования, и станет понятно, почему некоторым должностным лицам корпорации казалось, что в один прекрасный день профсоюз практически возьмет под контроль всю нашу деятельность.
В конечном итоге мы вполне успешно отразили эти попытки вмешательства в права руководства. Ни у кого больше не было сомнений в том, что ценообразование является функцией администрации, а не профсоюза. Что касается нашей деятельности, мы систематизировали наши действия, стали обсуждать жалобы работников совместно с представителями профсоюзов и улаживать оставшиеся нерешенными претензии с привлечением третейских арбитров. Но в целом мы сохранили за собой все основные функции управления.
Проблема тред-юнионизма в General Motors уже давно решена. Сейчас мы достигли конструктивных взаимоотношений со всеми профсоюзами, представляющими интересы наших сотрудников.
Глава 22Материальное поощрение
Программа вознаграждений General Motors (General Motors Bonus Plan) с 1918 года является неотъемлемой частью нашей организации и философии управления, и, по-моему, это существенная составляющая прогресса развития корпорации. Как говорится в годовом отчете за 1942 год, наша политика управления «прошла долгий путь, начавшийся с веры в то, что для достижения наиболее эффективных результатов, максимального прогресса и стабильности бизнеса следует помещать управляющих на максимально высокую позицию, которую они занимали бы, если бы вели бизнес самостоятельно. Это дает возможность добиваться успеха за счет проявления личной инициативы и получать экономическое вознаграждение пропорционально производительности. Такой подход позволяет привлекать и сохранять управленческие таланты в корпорации».
Программа вознаграждений связана с политикой децентрализации, поскольку децентрализация дает управляющим возможность проявлять себя, а программа вознаграждений позволяет каждому управляющему получать награду, соразмерную проделанной работе, тем самым поощряя дальнейшие старания.
Хотя программа вознаграждений General Motors работает с 27 августа 1918 года, ее фундаментальные принципы с тех пор не изменились: интересы корпорации и ее акционеров лучше всего достигаются, когда ключевые сотрудники заинтересованы в процветании корпорации, и каждого отдельного сотрудника следует вознаграждать пропорционально его вкладу в работу подразделения и корпорации в целом. Конечно, время от времени мы вносили изменения, например, в 1957 году в программу вознаграждений был включен план распределения опционов на акции среди топ-менеджеров. В настоящее время премии выделяются из чистого заработка только в том случае, если корпорация заработала больше 6 % от величины чистой стоимости задействованного капитала. Максимальное ежегодное отчисление в премиальный резерв ограничено 12 % чистой прибыли после уплаты налогов при условии доходности свыше 6 %, и Комитет по премиям и зарплате (Bonus and Salary Committee) может по своему усмотрению понизить размер отчислений. В 1962 году около 14 тыс. сотрудников получили премии на общую сумму в 94 102 089 долл. наличными и акциями General Motors. В дополнение к этому резервные кредиты по плану опционов составили 7 337 239 долл. Эти выплаты вместе с 3 550 085 долл. для четырех зарубежных дочерних производственных компаний составили 105 млн долл., что по состоянию на 1962 год было на 38 млн долл. меньше максимума, предусмотренного программой.
Однако, хотя премиальные вознаграждения зависят от прибыли, система премий не является системой разделения прибыли. Она не дает сотрудникам право на постоянную долю прибыли корпорации или какого-либо из ее подразделений. Комитет по премиям и зарплате может принимать решение о сокращении суммы премиальных выплат. Что еще важнее, каждый сотрудник должен каждый год прилагать усилия, чтобы заслужить право на годовую премию. Поскольку вопрос о премировании рассматривается ежегодно, размер индивидуальной премии может варьироваться год от года, если человек вообще заслужил премию в этот год. Тот факт, что вклад сотрудника в работу компании оценивается периодически и от этого зависит премия, служит постоянным стимулом для каждого управляющего.
Программа вознаграждений также способствует объединению интересов управляющих и акционеров, создавая группу «владельцев-управляющих»: в большинстве случаев премии частично или полностью выдаются акциями General Motors. В результате топ-менеджеры General Motors всегда заинтересованы в том, чтобы корпорация занимала хорошие позиции на рынке, и стремятся увеличить как минимум личные активы, если не общее присутствие корпорации на рынке. Поскольку бо́льшую часть их личных активов составляют акции General Motors, управляющие лучше заботятся об интересах акционеров, чем если бы они были просто наемными управляющими.
Однако программа вознаграждений дала больше, чем просто стимулирование и вознаграждение усилий отдельных сотрудников, – она оказала огромное влияние на отношение к делу управляющих, которые стали отождествлять свои усилия с процветанием целой корпорации. Программа вознаграждений сыграла почти такую же роль в эффективном внедрении децентрализации, как и наша система координации. О. Э. Хант заметил в своем письме ко мне:
«Децентрализация дала новые возможности; [материальное поощрение]… предоставило стимулы; вместе они сделали управляющих высшего звена конструктивно взаимодействующей группой, не уничтожая личные амбиции и инициативы».
До того как у нас появилась программа вознаграждений, одним из препятствий на пути к интеграции разных децентрализованных подразделений было то, что управляющие, играющие ключевые роли, были недостаточно мотивированы к тому, чтобы думать о благосостоянии корпорации в целом. Скорее их заботили доходы их собственных подразделений. По программе вознаграждений, действующей до 1918 года, небольшая группа менеджеров подразделений имела контракты, гарантирующие им определенную долю от прибыли их подразделений, независимо от того, сколько заработала корпорация в целом. Эта система неизбежно приводила к тому, что каждое подразделение заботилось о своих интересах в ущерб интересам корпорации в целом. Пытаясь увеличить прибыль своего подразделения, управляющий мог действовать даже в полном несоответствии с интересами корпорации.
Новая программа вознаграждений выдвинула на передний план концепцию корпоративной прибыли, а не прибыли подразделений, которая лишь косвенно влияет на чистую прибыль корпорации. Теперь премии выплачиваются сотрудникам, которые внесли заметный вклад в успех General Motors своими изобретениями, умениями, участием в производстве, лояльностью или отличной работой. Первоначально общая сумма премиальных выплат ограничивалась 10 % чистой прибыли после уплаты налогов и при условии доходности выше 6 %. В 1918 году премии получили более 2 тыс. сотрудников, а в 1919 и 1920 годах – более 6 тыс. В 1921 году из-за спада спроса и ликвидации запасов прибыль резко сократилась, и премии по программе не выплачивались.
Первое серьезное изменение в программе вознаграждений произошло в 1922 году, когда возобновилась выплата премий. Минимальная доходность капитала, которой требовалось достичь для выплаты каких-либо премий, была повышена с 6 до 7 % после уплаты налогов. Она оставалась на этом уровне до 1947 года, затем была уменьшена до 5 %, а процент от чистой прибыли после уплаты налогов, доступный для выдачи в качестве премий, был повышен до 12 %. В 1962 году минимальная доходность капитала была увеличена до 6 %.
Поскольку большую часть личных активов топ-менеджеров составляют акции General Motors, управляющие лучше заботятся об интересах акционеров.
Поправки 1922 года определили также уровень ответственности сотрудника, позволяющий претендовать на премию. Поскольку самая простая мера уровня ответственности сотрудника – это его зарплата, право получать премии стало определяться по размеру зарплаты. В течение нескольких лет, начиная с 1922 года, минимальная зарплата, дающая право на получение премии, составляла 5 тыс. долл. в год. В результате этого изменения в 1922 году премии были выплачены только 550 сотрудникам.
Компания Managers Securities
Еще одно важное изменение произошло в ноябре 1923 года, когда была учреждена компания Managers Securities, обеспечивающая управляющих ценными бумагами. Основной целью этой компании было предоставление топ-менеджерам возможности увеличить свою долю в General Motors. Предполагалось, что это даст дополнительные средства поощрения. Пакет акций, выделенный компанией du Pont, был приобретен управляющими, выбранными для участия в программе, по текущей рыночной цене. Участвуя в программе Managers Securities, управляющие внесли наличными первоначальный взнос за акции и согласились выплатить остаток, участвуя в программе компенсации в течение нескольких лет. Это значило, что если дела будут идти хорошо, они станут владельцами значительной доли акций. Эту возможность предоставили Пьер С. Дюпон и Джон Дж. Раскоб, которые выделили для этой цели акции General Motors, и Дональдсон Браун, разработавший высокоэффективный план по воплощению этой возможности в жизнь. Приведем суть плана, разработанного Брауном.
Учрежденная компания Managers Securities имела зарегистрированный уставной капитал в 33,8 млн долл., разделенный следующим образом: 28,8 млн долл. в кумулятивных конвертируемых привилегированных акциях, не дающих права голоса, с размером дивидендов 7 %; 4 млн долл. в акциях класса A с номинальной стоимостью 100 долл.; 1 млн долл. в акциях класса Б с номинальной стоимостью 25 долл.
Компания Managers Securities приобрела пакет акций компании General Motors Securities, эквивалентный 2,25 млн обыкновенных акций General Motors. Компания General Motors Securities владела долей акций General Motors Дюпона. Доля Managers Securities составила 30 % акций General Motors Securities.
Компания du Pont хотела продать на рынке 30 % своих акций General Motors по двум причинам. Во-первых, существовала твердая уверенность в том, что таким образом будут установлены партнерские взаимоотношения с руководством General Motors. В du Pont были убеждены, что стимулирование управляющих General Motors приведет к увеличению дивидендов и повышению стоимости акций, что компенсирует затраты du Pont за счет повышения стоимости оставшейся доли. Во-вторых, du Pont продавала акции, которые изначально были приобретены как дополнительные инвестиции, так сказать, под давлением, связанным с финансовым урегулированным дел Дюранта. Эти обстоятельства привели к тому, что Пьер Дюпон попросил Брауна оценить возможные варианты выполнения задач, поставленных перед du Pont.
Managers Securities заплатила General Motors Securities по 15 долл. за каждую из 2,25 млн акций, что в сумме составило 33,75 млн долл. Для оплаты этого приобретения использовались конвертируемые привилегированные акции с дивидендом 7 %, номинальная стоимость которых составила 28,8 млн долл., а оставшиеся 4,95 млн долл. были выплачены наличными. Managers Securities получила наличные, продав корпорации General Motors все свои акции класса А и Б за 5 млн долл. General Motors обязалась каждый год выплачивать Managers Securities сумму, равную 5 % чистой прибыли после уплаты налогов за вычетом 7 % используемого капитала. Эта сумма была эквивалентна половине совокупного годового премиального фонда. Соглашение заключалось на восемь лет, с 1923 по 1930 год.
В дальнейшем General Motors согласилась с тем, что если в любой год выплата по контракту Managers Securities составит менее 2 млн долл., General Motors компенсирует разницу в виде необеспеченного кредита компании Managers Securities со ставкой 6 % (в итоге такие платежи проводились в 1923 и 1924 годах).
В свою очередь, General Motors продала акции класса А и Б примерно 80 своим топ-менеджерам, распределив их в соответствии с рекомендациями, которые я предоставил специальному комитету, назначенному советом директоров General Motors. Сотрудники заплатили по 100 долл. наличными за каждую акцию класса А и по 25 долл. за акцию класса Б, т. е. ту же цену, которую General Motors заплатила Managers Securities.
В целом число выделенных акций зависело от положения управляющего в корпорации. Я лично встретился с каждым менеджером, который казался подходящим для участия в программе, и обсудил ситуацию, чтобы выяснить, желает ли он участвовать и сможет ли оплатить наличными предлагаемую долю. Я старался ограничить долю каждого управляющего величиной его годовой зарплаты. Не все акции Managers Securities были распределены сразу, часть была отложена на будущее. Во-первых, для управляющих, которые будут квалифицированы позже, во-вторых, для увеличения доли менеджеров, чей уровень ответственности повысится.
General Motors оставила за собой безотзывное право продать все или любую часть акций любого управляющего, если он уйдет в отставку или если его положение или эффективность работы в корпорации изменится. Чтобы сохранить участие Managers Securities на текущей основе, требовалась ежегодная оценка работы каждого управляющего, участвующего в программе Managers Securities, и ее сравнение с работой других управляющих, включая тех, кто не участвует в программе. Если разница была велика, я мог порекомендовать выделить часть незадействованных акций Managers Securities или выдать вознаграждение из половины премиального фонда, не предназначенной для Managers Securities.
Альфред Слоун на собрании акционеров, 1950 год.
Вот как действовала эта программа.
Ежегодные платежи, выплачиваемые корпорацией General Motors компании Managers Securities, составляли 5 % от чистой прибыли General Motors после уплаты налогов за вычетом 7 % используемого капитала и переводились в дополнительные акции класса А. Дивиденды на акции General Motors, принадлежащие Managers Securities (через General Motors Securities), переводились в дополнительные акции класса Б, как и весь остальной доход Managers Securities. Дивиденды на остаток привилегированных акций Managers Securities выплачивались акциями класса B.
Managers Securities была обязана каждый год выкупать 7 %-ные привилегированные акции в объеме, эквивалентном всему доходу компании после уплаты налогов и вычета расходов и суммы дивидендов, выплаченных по привилегированным акциям. Managers Securities могла также платить дивиденды по своим акциям класса А и Б, не превышающие 7 % годовых от вложенного капитала (5 млн долл.) и заработанный добавочный капитал, при условии выплаты всех кумулятивных дивидендов по 7 %-ным конвертируемым привилегированным акциям.
Мы не стремились добиться главенствующих позиций за счет покупки других компаний. Мы не покупали наше место на рынке: мы создавали его.
Благодаря успеху General Motors после 1923 года результаты программы Managers Securities превзошли самые оптимистичные ожидания. Как я уже отмечал, для General Motors это был период замечательных достижений. Примечательно, что автомобильный рынок в целом не показал особого роста в этот период: в период с 1923 по 1928 год ежегодно продавалось около 4 млн автомобилей и грузовиков. Однако продажи General Motors за этот период увеличились более чем в два раза, и наша доля рынка, которая в 1923 году составляла менее 20 %, превысила 40 % в 1928 году. Это, конечно, привело к быстрому росту доходов, а с ним увеличились и выплаты Managers Securities, представляющие дополнительную компенсацию участникам. Привилегированные акции были полностью выкуплены к апрелю 1927 года, и компания полностью владела своими активами в виде акций класса А и Б с соответствующими счетами прибылей, без долговых обязательств.
Повышение доходов корпорации General Motors не только позволило выкупить 7 %-ные привилегированные акции Managers Securities, но и увеличило рыночную стоимость акций General Motors. Вместе с повышением дивидендов на акции General Motors это так увеличило стоимость акций Managers Securities, что их уже нельзя было предлагать управляющим, вошедшим в штат топ-менеджеров после запуска программы. Ожидаемый 8-летний период был сокращен до семи лет и закончился в 1929, а не в 1930 году. Это было сделано с целью содействия развитию корпорации General Motors Management, которая была учреждена для воплощения в течение следующих семи лет общей концепции Managers Securities, предполагающей более широкое участие управляющих в соответствии с выросшими масштабами бизнеса.
Я уже отмечал, что успех программы Managers Securities превзошел самые оптимистичные ожидания. Наверное, лучше всего это можно показать на примере приобретения акций Managers Securities класса А и Б на 1 тыс. долл. в декабре 1923 года. В то время такие инвестиции фактически представляли частичный платеж за 450 обычных акций General Motors, приобретенных по текущей рыночной цене 15 долл. за штуку, и управляющие соглашались использовать свои будущие премии для оплаты разницы. При таком инвестировании за следующие семь лет применимая доля выплат General Motors по контракту с компанией в сумме составила 9,8 тыс. долл. Такую сумму управляющий мог бы получить за этот период в качестве премий, но вместо этого она стала дополнительной инвестицией в компанию, и каждая тысяча долларов первоначальных вложений увеличилась до 10,8 тыс. долл. в сумме.
В период с 1923 по 1930 год доля, состоящая из 450 акций, посредством обменов, получения дивидендов и дополнительных приобретений Managers Securities увеличилась до 902 акций. После того как 15 апреля 1930 года General Motors совершила последний платеж по контракту с Managers Securities, итоговый общий объем инвестиций представлял свободное от долгов право на 902 простые акции General Motors номинальной стоимостью 10 долл. Говоря другими словами, в то время 10,8 тыс. долл., складывавшиеся из 1 тыс. долл. первоначальных инвестиций и 9,8 тыс. долл. дополнительной компенсации, позволяли получить 902 акции General Motors номинальной стоимостью 10 долл. В результате повышения рыночной стоимости простых акций General Motors за промежуточный период 902 акции, каждая из которых стоила 52,375 долл., имели общую рыночную стоимость 47 232 долл..[8] Учитывая возврат части инвестиций в 1927 и 1928 годах, составивший 2,05 тыс. долл., и дивидендный доход в 11 936 долл. за этот период, итоговый рост стоимости вложенных 10,8 тыс. долл. составил 61 218 долларов.
Программа Managers Securities принесла выгоду не только управляющим, которые приняли в ней участие, но и корпорации General Motors. Успех этой программы отражал успех General Motors в 1923–1929 годах, и я уверен, что это частично связано с тем, что компания Managers Securities создала группу топ-менеджеров с очень высокой заинтересованностью в успехе корпорации в целом. Managers Securities предоставила прекрасный индивидуальный финансовый стимул. Но, как написал мне Уолтер С. Карпентер-младший из компании du Pont, она также поддержала предприятие и способствовала более эффективному взаимодействию. Карпентер говорил:
«Важность компании Managers Securities заключалась в том, что она вызвала во многих сотрудниках… настойчивое и неизменное стремление добиваться успеха целой корпорации, а не отстаивать свои прошлые узкие и ограниченные интересы…
Вы, как и все остальные, наверное, знаете, что структура этого так называемого финансового механизма была такова, что процветание и доходы корпорации в целом зависели от пирамиды, в которой каждый отдельный сотрудник был крайне заинтересован внести личный вклад в достижение результатов. Сейчас этот механизм настолько давний и так часто используется, что мы принимаем его как нечто само собой разумеющееся. Но мы должны понимать, что в таком виде и в то время он был достаточно новым и потому сыграл огромную роль в достижении успеха корпорации как единого целого. Это, конечно, в свою очередь способствовало развитию взаимодействий, взаимосвязей и взаимозависимостей, которые в дальнейшем сыграли очень важную роль в успехе корпорации».
В конце каждого года я провожу собрание акционеров Managers Securities, на которое приглашаются все участвующие в программе управляющие, чтобы оценить результаты прошедшего года. Это дает мне возможность подчеркнуть взаимность интересов акционеров компании и акционеров General Motors. На этих собраниях, длящихся целый день, Дональдсон Браун напоминает, что для достижения общих интересов необходимо эффективно управлять капитальными затратами, материально-производственными запасами и дебиторами, обеспечивать эффективность производства, продаж и дистрибуции и предоставлять потребителям привлекательный продукт.
Корпорация General Motors Management
Концепция корпорации General Motors Management Corporation была аналогична концепции компании Managers Securities с некоторыми неизбежными техническими отличиями. Эта корпорация создавалась с той же целью: предоставить нашим управляющим возможность увеличить долю владения General Motors и создать дополнительные стимулы. Эта цель, как и в случае с Managers Securities, была достигнута путем выделения пакета простых акций General Motors для приобретения участниками, которые оплачивали часть стоимости наличными и соглашались на дополнительную компенсацию в течение нескольких следующих лет.
Для приведения нового плана в действие, конечно, требовался отдельный крупный пакет акций General Motors. Предвосхищая эту необходимость, корпорация накопила за три года, предшествующие 1930 году, 1,375 млн простых акций General Motors. Эти акции были проданы Management Corporation по рыночной цене, 40 долл. за акцию, на общую сумму 55 млн долл. Management Corporation оплатила эту покупку, продав 50 тыс. своих простых акций за 5 млн долл. и выпустив на сумму 50 млн долл. серийные облигации со ставкой 6 % и сроком погашения семь лет. General Motors подписала оба предложения и, в свою очередь, продала простые акции Management Corporation за наличные 250 управляющим, то есть участников было в три раза больше, чем в первоначальной программе Managers Securities.
Management Corporation появилась в годы Великой депрессии, которая нанесла ущерб практически каждому коммерческому предприятию. Хотя General Motors, как я уже отмечал, сохранила долю на автомобильном рынке, продажи в целом упали из-за экономических условий, и наши объемы сократились соответственно. При таких условиях General Motors показывала поразительную производительность: даже в самый суровый год Великой депрессии корпорация смогла работать с прибылью, хотя доходы после уплаты налогов упали ниже 7 % от используемого капитала, так что премиальный фонд не пополнялся. Из-за низких доходов Management Corporation не смогла выкупить свой долг или хотя бы выплатить проценты по нему. Понятно, что и рыночная стоимость акций General Motors значительно снизилась; в какой-то момент одна акция стоила около 8 долл. (что в пересчете на современную номинальную стоимость простых акций составляет меньше 1 долл. за акцию). При таком спаде рыночная стоимость простых акций General Motors, принадлежащих Management Corporation, была гораздо меньше невыплаченной облигационной задолженности корпорации.
General Motors была в глубокой растерянности из-за этих обстоятельств, и моральное состояние управляющих было серьезно подорвано, поскольку, являясь акционерами Management Corporation, они отвечали за долг этой корпорации, подвергая угрозе свои ежегодные премии и первоначальные капиталовложения. В связи с этим я убедил финансовую комиссию General Motors внести некоторые поправки, чтобы управляющие не страдали от того, что все их премии каждый год пропадают из-за убытков Management Corporation.
Побуждая финансовую комиссию к действиям, я руководствовался беспокойством о благосостоянии как акционеров, так и управляющих General Motors. Первые были тесно связаны со вторыми. Я чувствовал, что в интересах всех заинтересованных в судьбе General Motors лиц необходимо восстановить моральный дух управляющих. Сначала финансовая комиссия не соглашалась предоставить какие-либо послабления, поскольку считала, что стоимость акций General Motors восстановится, однако в 1934 году после долгих обсуждений исходная программа была пересмотрена.
Пересмотренная версия предполагала некоторые изменения в структуре капитала Management Corporation и корректировку просроченных процентов по облигационному займу. Однако самым значительным изменением стало постановление о том, что задолженность перед General Motors по окончании срока действия программы может быть удовлетворена передачей корпорации General Motors всех доступных простых акций по цене 40 долл. за штуку либо Management Corporation может передать половину акций (также по цене 40 долл.) и оплатить половину задолженности наличными. Это обеспечило более гибкие условия оплаты долга.
Конечный продукт – эффективность в самом широком понимании.
Изначальные предположения финансовой комиссии оказались верными. Ко времени завершения программы (15 марта 1937 года) цена акций General Motors восстановилась до 65,375 долл. за штуку. Продав часть акций по 40 долл. за штуку для оплаты долга, управляющие, как акционеры Management Corporation, потеряли 5 млн долл. прибыли. Эта сумма досталась General Motors.
Хотя Management Corporation оказалась не так успешна, как Managers Securities, она добилась увеличения акционерной собственности, и выгоду от этого получили как управляющие, так и General Motors. И снова для примера рассмотрим результаты инвестиции каждой тысячи долларов в акции Management Corporation в 1930 году. Каждая тысяча долларов представляла частичный платеж за 275 акций General Motors номинальной стоимостью 10 долл. при рыночной стоимости 40 долл., и управляющие соглашались оплачивать остаток своими будущими премиями. За следующие семь лет применимая доля выплат по контракту составила 4988 долл. на тысячу долларов. Именно такую сумму каждый менеджер получил бы в качестве премии за тот период, и она стала его дополнительной инвестицией в компанию, увеличив каждую тысячу долларов первоначальных вложений до 5988 долл.
Программа завершилась 15 марта 1937 года, и итоговый общий объем инвестиций представлял свободное от долгов право на 179 простых акций General Motors номинальной стоимостью 10 долл. и ценой 40 долл. Сокращение пропорциональной доли владения акциями General Motors отражает продажу корпорацией Management Corporation 187,3 тыс. акций на рынке и передачу 293 098 акций General Motors для уменьшения задолженности перед General Motors. В течение промежуточного периода рыночная цена простых акций General Motors увеличилась с 40 до 65,375 долл. за штуку, так что 15 марта 1937 года 179 акций имели рыночную цену 11 702 долл. Учитывая полученные за этот период дивиденды в размере 893 долл. итоговая стоимость инвестированных 5988 долл. составила 12 595 долл.
Базовая программа вознаграждений
Число участников программы вознаграждений росло с ростом General Motors. За сорок с лишним лет число сотрудников, получающих премии, выросло почти в 25 раз, с 550 в 1922 году до почти 14 тыс. в 1962 году. В 1962 году около 9 % всех служащих на окладе получали премии по сравнению с 5 % в 1922 году.
В середине и конце 1920-х охват программы вознаграждений значительно увеличился без каких-либо изменений в базовых требованиях к соответствию участников, просто из-за активного расширения управляющей структуры корпорации. К 1929 году премии получали почти 3 тыс. сотрудников на окладе – в пять раз больше, чем семь лет назад.
После 1920-х годов расширение охвата выполнялось в несколько больших этапов. В 1936 году в программу вознаграждений были включены дополнительные сотрудники, получающие оклад 2,4–4,2 долл. в год. Для них была выделена часть ежегодного премиального фонда. В 1931 году, который был годом Великой депрессии, для корректировки снижения заработной платы минимальный уровень для получения премии был снижен с 5 тыс. до 4,2 тыс. долл. в год. В 1936 году минимальный уровень снизился до 2,4 тыс. долл., а число участников увеличилось в четыре раза: с 2312 в 1935 году до 9483 в 1936 году.
Кроме 1938 года, когда доходы, а вмести с ними и премиальный фонд, были низкими, выдавалось около 10 тыс. премий в год. В 1942 году минимальная требуемая зарплата была восстановлена до 4,2 тыс. долл., и число премий сократилось примерно до 4 тыс. в год.
В первые послевоенные годы Комитет по премиям и зарплате сохранил число премируемых на том же уровне, повысив требования к зарплате в связи с повышением общего уровня зарплаты из-за инфляции. Однако в 1950 году Комитет снова увеличил число участников, с 4201 в 1949 году до 10 352 в 1950 году, снизив требования с 7,8 тыс. до 6 тыс. долл. В ежегодном отчете сообщалось: «Снижение Комитетом требований к минимальному уровню зарплаты в 1950 году до 500 долл. в месяц связано с тем, что на этом уровне работает множество сотрудников, внесших важный вклад в успех корпорации. Мы ожидаем, что увеличение числа премируемых окажет весьма положительное стимулирующее действие на организацию General Motors».
Время показало верность этого предположения. Хотя требования к минимальной зарплате постоянно росли вместе с ростом общего уровня зарплат, число премируемых служащих стабильно увеличивалось и теперь составляет около 14 тыс. в год.
Чаще всего премии выплачивались частями на протяжении нескольких лет. Например, с 1947 года премии размером до 5 тыс. долл. выплачивались частями по 1 тыс. долл., тогда как более крупные премии выплачивались пятью равными ежегодными платежами. В программе предусматривалась также потеря сотрудником права на получение невыплаченных частей в случае ухода из корпорации по определенным причинам. Такие условия подчеркивают, что одна из целей программы вознаграждений – удержать менеджеров в корпорации.
Одна из основных задач программы вознаграждений – сделать управляющих нашими партнерами по бизнесу. Частично это достигается тем, что премии выплачиваются акциями General Motors. На рынке периодически приобретаются простые акции для удовлетворения ежегодных потребностей в премиях. Первоначально премия выплачивалась акциями в полном размере, но с ростом индивидуальных подоходных налогов стало очевидно, что выдавать всю премию акциями не имеет смысла, если сотруднику приходится продавать бо́льшую их часть для уплаты связанных с ними налогов. Поэтому в 1943 году корпорация приняла решение выплачивать премии частично акциями и частично наличными. С 1950 года наличными выдается такая часть премии, чтобы получатель мог заплатить налог на всю премию и сохранить часть, выдаваемую акциями. Акции, не переданные управляющим во время выплаты премий, сохраняются у корпорации до частичной выплаты премий. До этого времени управляющим выплачиваются наличные суммы, равные дивидендам по акциям за этот срок.
Главная задача программы вознаграждений – сделать управляющих нашими партнерами по бизнесу.
Несмотря на высокий индивидуальный подоходный налог, во владении работающих в корпорации управляющих находится значительное число акций. По состоянию на 31 марта 1963 года общее число акций, принадлежащих 350 топ-менеджерам корпорации, вместе с еще не переданными премиальными акциями и акциями, удерживаемыми по программе накопления сбережений в акциях (Savings-Stock Purchase Program), составляло более 1,8 млн. При текущей рыночной цене одной акции 75 долл. капитальные вложения топ-менеджеров в предприятие, на котором большинство из них работает всю жизнь, составляет более 135 млн долл. Это весьма значительная доля.
Программа опционов
Высокий индивидуальный подоходный налог на некоторое время снизил часть премиальных наград, которую управляющие могли сохранить в качестве инвестиций в акции General Motors.
Поскольку одной из главных задач программы вознаграждений является создание и сохранение группы владельцев-управляющих, в 1957 году акционеры одобрили дополнительную программу опционов, предусматривающую выделение опционов ключевым сотрудникам ежегодно в 1958–1962 годы. Предполагалось, что совместно с программой вознаграждений это даст участникам возможность увеличить объем владения ценными бумагами корпорации и еще больше повысит заинтересованность в эффективной работе. В 1962 году акционеры одобрили продление этой программы без изменений до 1967 года. В основе программы опционов лежали положения Ограниченной программы опционов на акции (Restricted Stock Option Plan), входящей в Акт о доходах (Revenue Act) 1950 года. Комитет по премиям и зарплате продолжил определять размер индивидуальных премий. Также он решал, кто будет получать опционы. Однако размер премий управляющим, получавшим опционы, в сумме составлял лишь 75 % от премий, которые были бы выданы без опционов. Премии выплачивались, как обычно, частями, но полностью наличными. В то же время эти управляющие получали условный кредит в виде простых акций General Motors в объеме, равном трети выданной им сокращенной премии. Таким образом, премия и кредит составляли ту же сумму, которую они получили бы в качестве премии, если бы не получили опционы. Каждый из этих управляющих получал опцион на покупку в три раза большего числа акций, чем в его условном кредите. Цена опциона составляла справедливую рыночную стоимость акций во время выдачи опциона.
Эта программа позволяла приобретать опционы в любой и каждый год с 1958 по 1967-й, а общее число акций составляло 4 млн. Однако отдельный управляющий не мог получить опционов более чем на 75 тыс. акций за 10 лет. Воспользоваться опционами могли только управляющие, проработавшие в корпорации 18 месяцев после выдачи опционов. Опционы были действительны 10 лет с момента выдачи, за исключением случаев ухода управляющего из корпорации. Если управляющий использовал свой опцион или любую его часть, он терял все права на связанный с ним условный кредит, но по истечении срока действия опциона все оставшиеся акции по условному кредиту передавались управляющему в течение пяти лет. Пока условный кредит действовал, управляющему выплачивались наличные суммы, равные дивидендам, которые он получил бы, если бы лично владел акциями.
Одно из преимуществ программы опционов, с учетом действовавшего тогда налогового законодательства, заключалось в том, что если управляющий воспользуется опционом или любой его частью в течение 10 лет и будет владеть приобретенными по опциону акциями более шести месяцев, любая прибыль от продажи этих акций будет облагаться налогом только как прибыль на долгосрочный капитал. Программа опционов не вносила никаких изменений в базовые принципы или в способы администрирования программы вознаграждений General Motors. Она была принята только для более эффективного стимулирования и укрепления концепции собственников-владельцев.
Администрирование программы вознаграждений
В основе программы материального поощрения General Motors лежала процедура определения размера вознаграждения каждого сотрудника, соответствующего требованиям, если вознаграждение вообще предполагалось.
Премиальными выплатами полностью заведует Комитет по премиям и зарплате, состоящий из директоров, не претендующих на премию. Только этот комитет может определять размер премий управляющим, входящим в состав совета директоров. Во всех остальных случаях комитет рассматривает и одобряет или отклоняет предложения по премиям, подготовленные при участии председателя совета директоров и президента. В соответствии с политикой децентрализации и координированного управления, инициатива определения размеров премий делегируется оперативным и вспомогательным подразделениям. Сначала комитет обращается к независимым общественным бухгалтерам, которые, исходя из годового дохода, определяют рекомендуемую максимальную сумму премий, в настоящее время не превышающую 12 % чистой прибыли после уплаты налогов и вычета 6 % чистой стоимости капитала. Затем комитет определяет, будет ли передана в премиальный фонд вся сумма или только ее часть. Например, в течение 16 лет с 1947 по 1962 год комитет пять раз принимал решение о передаче неполной суммы. Общая сумма, переданная в премиальный фонд за этот период, была на 131 млн долл. меньше максимальной. В 1962 году выделенная сумма была меньше максимальной на 38 млн долл.
Кроме того, в любой год сумма выданных сотрудникам премий может быть меньше переданной в премиальный фонд в этом году. Так, в первые три года после войны более 19 млн долл., переданных в фонд, были оставлены на будущее, а не выданы в качестве премий. Однако в 1957 году Комитет по премиям и зарплатам решил, что весь неизрасходованный на конец 1956 года баланс премиального фонда, составлявший около 20 млн долл., должен быть включен в доход корпорации. Эта сумма не была включена в чистый доход, по которому рассчитывается сумма премий.
Определив, какая сумма будет передана в премиальный фонд и какая ее часть будет выплачена в качестве премий, комитет должен определить сумму вознаграждения каждого сотрудника. Эта процедура включает несколько этапов. Получив рекомендации от председателя совета директоров и президента, комитет определяет минимальный уровень заработной платы, позволяющий сотруднику претендовать на премию. В особых случаях программа предусматривает также возможность премирования сотрудников, имеющих более низкую зарплату, чтобы поощрять выдающиеся заслуги на любых уровнях.
При распределении фонда сотрудники делятся на следующие категории:
(a) Директора корпорации, являющиеся оперативными управляющими.
(b) Генеральные менеджеры оперативных подразделений и главы различных вспомогательных подразделений (эти две группы составляют верхушку административной структуры корпорации).
(c) Остальные сотрудники, чья зарплата удовлетворяет минимальному требованию, установленному комитетом.
Обсуждая распределение фонда между этими категориями, комитет учитывает доступную сумму и ее отношение к сумме зарплат сотрудников и общим показателям прошедшего года.
В первую очередь комитет предварительно распределяет фонд между директорами корпорации, которые являются оперативными управляющими и удовлетворяют требованиям для получения премии. Члены комитета оценивают работу каждого директора в отдельности. При этом комитет может неформально консультироваться с президентом и председателем совета директоров, если речь не идет о них самих. После этого определяется процент от всей доступной суммы, который будет представлять общую сумму премий директорам.
Для лидеров бизнеса важны два фактора: мотивация и возможность действовать.
Далее обсуждаются премии второй категории, руководителей оперативных и вспомогательных подразделений.
Комитет обсуждает предварительную сумму премий всей группы, исходя из всей доступной суммы. Когда сумма определена, председатель и президент подготавливают личные рекомендации и передают их комитету на одобрение или корректировку.
Определив общую сумму премий директоров и руководителей подразделений, председатель и президент обсуждают остаток, доступный персоналу оперативных и вспомогательных подразделений, после чего дают рекомендации по распределению всей доступной суммы между группами.
Комитет, проконсультировавшись с председателем и президентом, начинает с оперативных подразделений, являющихся инструментом корпорации для получения прибыли, и определяет общие принципы распределения. При распределении между подразделениями учитываются общие суммы зарплат соответствующих сотрудников, относительная доходность инвестированного капитала и другие общие критерии производительности подразделений, а также любые обстоятельства, требующие особого рассмотрения. После того как комитет одобрит рекомендации председателя и президента по распределению премий между подразделениями, генеральным менеджерам сообщаются суммы выделенных их подразделениям премий, чтобы те подготовили рекомендации по премированию своих сотрудников (конечно, за исключением самих себя). В случае со вспомогательными подразделениями, которые сами по себе прибыли не приносят, распределение проводится на основе величины зарплаты и оценки работы персонала.
В разных подразделениях нет единой формулы для определения размера индивидуальных премий. В каждом используются собственные подходы. Однако каждый сотрудник вознаграждается на основе тщательного изучения и анализа вклада в работу корпорации за год, проводимого руководителем этого сотрудника. Обычно рекомендации по премированию дает непосредственный начальник служащего. Эти рекомендации рассматриваются руководителями следующего уровня, вплоть до генерального менеджера подразделения или главы отдела. Генеральный менеджер или глава отдела рассматривают все рекомендации, полученные от подчиненных, и передают их вышестоящему руководителю группы. Тот, в свою очередь, рассматривает рекомендации и передает их председателю совета директоров и президенту. Последние рассматривают их вместе с вице-президентами и передают в Комитет по премиям и зарплатам для итогового утверждения.
Хотя каждое подразделение следует собственным правилам определения рекомендуемых премий, процедура рассмотрения сокращает любую несправедливость до минимума. Конечно, члены Комитета по премиям и зарплате не могут лично познакомиться с каждым из 14 тыс. кандидатов на премию. Однако комитет получает подробные статистические сводки по всем индивидуальным рекомендациям, помогающие оценить рекомендованную схему разделения премий, а также полный список всех подходящих кандидатов, премируемых и предлагаемых премий. Кроме того, комитет оценивает индивидуальные рекомендации, касающиеся примерно 750 старших управляющих, и сравнивает их премии с премиями сотрудников, занимающих похожие должности в других подразделениях и в центральном офисе. Комитет подробно рассматривает работу каждого из этих управляющих, чтобы убедиться, что премии отражают их достижения, и обеспечить максимально справедливое распределение. В этом есть и положительный побочный эффект: тщательная оценка работы и достижений отдельных управляющих очень полезна для анализа сильных и слабых сторон руководящего персонала корпорации. Это особенно важно для планирования и подготовки к неизбежным организационным изменениям.
Ценность программы вознаграждений для General Motors
Действительно ли программа вознаграждений оправдала время и усилия, затраченные руководителями на ее администрирование? Оправдала ли она потраченные на нее деньги? Я твердо в этом уверен. Я убежден, что программа вознаграждений не стоила акционерам ни доллара. Наоборот, с годами она значительно увеличила их доходы. Я считаю, что программа вознаграждений была и остается одной из главных причин выдающегося успеха корпорации General Motors. Когда предприятие новое, небольшое и управляется небольшой группой людей, вложивших в него свои сбережения, руководители отчетливо понимают, что их интересы переплетены с интересами предприятия. Но с ростом предприятия и вовлечением все новых и новых людей эта связь забывается, и для напоминания об этом необходимы периодические напоминания и стимулы, такие, как предлагает программа вознаграждений.
Программа вознаграждений создает разные типы стимулов на разных уровнях корпорации. Она дает сотрудникам, не удовлетворяющим требованиям для получения права на премию, огромный стимул к тому, чтобы получить это право. Один из наших четырех топ-менеджеров вспоминал в письме ко мне: «Я хорошо помню трепет, охвативший меня, когда я впервые получил премию, чувство сопричастности к общему делу и решимость продолжать продвижение в организации». Я верю, что эти чувства разделяют все, кому довелось участвовать в программе вознаграждений. И у многих из этих людей премии составляют значительную часть личных активов.
Поскольку премии назначаются ежегодно, этот стимул действует все время, пока человек работает в корпорации. И чем выше по карьерной лестнице поднимается сотрудник, тем действеннее становится стимул, поскольку премии обычно тем выше, чем выше зарплата. Другими словами, с продвижением по службе премия обычно увеличивается в геометрической (а не арифметической) прогрессии. Поэтому сотрудник стремится не только наилучшим образом выполнять свою работу, но и делает все возможное, чтобы добиться повышения.
Однако стимулы и вознаграждения могут быть не только финансовыми. Приведу цитату из упомянутого выше письма:
«Есть и еще один аспект программы вознаграждений, который идет на пользу корпорации. Это нематериальные стимулы, которые программа дает наряду с материальным финансовым вознаграждением. Предоставляемая программой возможность удовлетворить самолюбие – очень сильная движущая сила.
Каждое вознаграждение дает гораздо больше, чем стоимость акций и наличных. Для получателя это также высокая оценка личного вклада в успех бизнеса. Это способ объявить сотруднику признательность, которую он будет ценить независимо от денежной компенсации».
Для усиления этого нефинансового стимула используется распространенная практика отправки каждому получателю премии письма с уведомлением, написанным его руководителем. Это дает возможность оценить и обсудить работу получателя.
Одним из важных побочных результатов программы вознаграждения является то, что каждый участник начинает отчетливо понимать свою связь с выполняемой работой и непосредственными руководителями; ему приходится обстоятельно размышлять над собственным прогрессом и прогрессом корпорации. Люди получают удовлетворение от осознания того факта, что руководители ценят проделанную ими работу, и в то же время получают стимул к действию в виде ежегодной оценки их работы.
Такую атмосферу нельзя создать и поддерживать, используя обычную систему оплаты труда или систему с автоматическим распределением прибыли или премий, в которой сотрудник помнит о том, что его работа оценивается, только когда он получает повышение или отказ в нем. А применять систему штрафов в обычных условиях сложно, поскольку зарплаты чаще всего неэластичны в сторону уменьшения. Однако программа вознаграждений General Motors позволяет значительно сократить премию сотрудника, тем самым наложив серьезный штраф, и служащие об этом очень хорошо помнят. Общая сумма премий публикуется в ежегодном отчете.
Программа вознаграждений была и остается одной из главных причин выдающегося успеха корпорации General Motors.
Кроме того, программа вознаграждений дает гораздо больше гибкости в верхней части шкалы зарплат, чем обычная система окладов. Может быть сложно вознаградить человека за отличную работу, повысив ему зарплату, поскольку это может нарушить всю иерархию окладов. К тому же повышение зарплаты бессрочно, тогда как премия позволяет соотнести вознаграждение с периодом необычной производительности. Программа вознаграждений позволяет исключительной личности вырваться из общей схемы оплаты и в то же время не нарушить ее.
Программа вознаграждений также способствует удержанию управляющих в корпорации. Как объяснялось ранее, премии в настоящее время выплачиваются пятью ежегодными частями; сотрудник, увольняющийся по собственному желанию, может потерять право на получение невыплаченного остатка своих премий, а это в некоторых случаях очень значительная сумма. Результатом этого сдерживающего фактора в сочетании с предоставляемыми стимулами стало то, что за долгие годы General Motors потеряла относительно немного управляющих, особенно высшего уровня, которых желала оставить.
Конечно, совершенно точно доказать успешность программы вознаграждений нельзя, поскольку мы можем только предполагать, что случилось бы, если бы этой программы не существовало. Мой давний друг и коллега Уолтер С. Карпентер-младший выразил мои собственные чувства в ответ на просьбу оценить эффективность программы вознаграждений. Он писал:
«Если под эффективностью понимать некое фактическое или даже математическое подтверждение результатов, достигнутых этой программой, я вынужден признать, что вряд ли смогу помочь. Говорю это потому, что за годы работы мы много размышляли об этом. В частности, мы думали над этим, когда корректировали программу в попытках получить хотя бы грубые процентные соотношения, которые нам следует использовать для определения размера ежегодного премиального фонда. Каждый год мы пытались понять, какой процент от дохода следует отложить, конечно, в пределах максимума, выделенного для программы вознаграждений. Я пришел к заключению, что это одна из тех вещей, которые нам нужно принимать по большей части в соответствии с нашей оценкой результатов, наблюдавшихся за годы работы этой программы. К этому можно добавить нашу уверенность в философии, на которой основана программа вознаграждений в целом.
Есть одно или два фактических обстоятельства, которые, как я думаю, подтверждают нашу веру в эффективность программы вознаграждений, хотя их и нельзя точно измерить.
В первую очередь следует заметить, что компания du Pont и корпорация General Motors, наиболее активные участницы программы вознаграждений, ведут дела чрезвычайно успешно. Конечно, противники могут сказать, что успех связан со многими другими причинами, и будут правы. Однако выдающийся успех этих двух компаний впечатляет…
Итак, Альфред, мы не можем дать изолированных или математически обоснованных доказательств эффективности программы вознаграждений, но мы можем подкрепить нашу уверенность свидетельствами успеха двух великих предприятий в течение длительного периода, когда эта программа играла важную роль в их работе. У нас есть доказательства того, что программа внесла вклад в становление и сохранение организации, состоящей из выдающихся людей, а кроме того, у нас есть вера в базовые принципы, на которых она основана».
К этому я хочу добавить свое собственное глубокое убеждение в том, что отмена или серьезное изменение программы вознаграждений после 45 лет успешной работы могут попросту уничтожить дух и организацию корпоративного управления.