мы создали благоприятную среду для способных и рациональных людей. Иногда, чтобы в полной мере использовать потенциал гения, необходимо подстраивать под него всю организацию. General Motors не такая организация, хотя Кеттеринг стал очевидным исключением.
Специализация и разделение труда снижают расходы и создают профессии.
Политика управления обсуждается в управляющих комитетах и группах по разработке политики. Эти комитеты и группы возникли не сразу, мы прошли долгий путь, чтобы найти ответ на фундаментальный вопрос менеджмента: кто сможет принимать наилучшие решения и брать на себя ответственность за это? Здесь заложено некоторое противоречие. С одной стороны, тот, кто более всего способен нести ответственность, должен обладать широким взглядом на бизнес, ориентированный на интересы акционеров. С другой стороны, тот, кто имеет необходимую квалификацию для принятия специфических решений, должен быть тесно связан с фактической работой предприятия. Мы попытались принципиально разрешить это противоречие, разделив ответственность за разработку политики между финансовым и исполнительным комитетами, о чем я уже рассказывал.
Еще одно подразделение, участвующее в разработке политических решений, – административный комитет, который должен готовить по запросу президента и исполнительного комитета рекомендации для производства и продаж, а также по любым другим вопросам, влияющим на бизнес и дела корпорации. Президент является председателем административного комитета, в который в настоящее время входят также члены исполнительного комитета, два руководителя групп, не входящие в исполнительный комитет, генеральные менеджеры подразделений по производству автомобилей и грузовиков, генеральный менеджер подразделения Fisher Body и генеральный менеджер подразделения зарубежных операций.
При таком разделении ответственности разработкой политик должны заниматься в основном группы из центральной администрации, в которых работают сотрудники, имеющие близкое отношение к производственной среде. Они, конечно, тесно взаимодействуют с подразделениями, а сотрудники подразделений входят в некоторые группы по разработке политики. Исполнительный комитет, рассматривающий корпорацию как единое целое и близко знакомый с производственными проблемами, выполняет в некотором смысле функцию арбитра. Он принимает фундаментальные решения на основе результатов деятельности групп по разработке политик и административного комитета, а также с учетом непосредственного знакомства членов комитета с производственными условиями. Финансовый комитет, в состав которого входят директора, не являющиеся сотрудниками корпорации, отвечает за более широкую корпоративную политику.
Многие годы работы в General Motors я посвятил развитию, организации и периодической реорганизации этих управляющих групп в центральном правлении. Это было необходимо ввиду первостепенной значимости создания надлежащей структуры для принятия решений в такой крупной организации, как General Motors. Чем крупнее становится структура, тем больше ее нужно сознательно поддерживать, потому что растет ее естественная тенденция к саморазрушению. Групповые решения не всегда легко принимать. Ведущие управляющие любят принимать единоличные решения без обсуждения, поскольку убеждать остальных в состоятельности своих идей сложно и утомительно. Групповое решение не всегда лучше, чем индивидуальное, есть даже вероятность некоторого общего спада. Но, насколько я могу судить, General Motors показывает общий подъем. Это значит, что наш способ организации позволил нам адаптироваться к масштабным изменениям, происходящим на автомобильном рынке каждые десять лет с 1920 года.
Глава 24Перемены и прогресс
События, свидетелем которых я стал, и идеи, которые мне довелось реализовать, показывают, что мое поколение живет в период уникальных в истории американской промышленности возможностей. Когда мы начинали бизнес, автомобиль был новым продуктом, а крупномасштабная корпорация – новым типом организации бизнеса. Мы знали, что этот продукт имеет огромный потенциал, но вряд ли в самом начале кто-то из нас понимал, что автомобили так сильно изменят Соединенные Штаты и мир, перестроят всю экономику, приведут к созданию новых отраслей промышленности и повлияют на темп и стиль повседневной жизни. Мы были счастливы развивать эту индустрию, сделавшую в XX веке индивидуальные средства передвижения доступными почти каждому. Я, к моему личному удовлетворению, благодаря бизнесу встречался как поставщик или конкурент со многими достойными людьми, способствовавшими развитию этой индустрии. Имена некоторых из них вошли в историю Америки, как названия автомобилей и компаний. Годы жизни за плечами и годы работы в корпорации не прошли даром: для меня Форд, Бьюик, Шевроле, Олдс, Крайслер, Нэш, Виллис – имена реальных людей, которые вместе с тысячами других определяли судьбу индустрии, выполняя свою обыденную работу и не думая о том, что они творят историю.
Наиболее успешные предприятия американской индустрии, как правило, разрастаются. Очевидно, что General Motors относится к этой плеяде. Благодаря эффективности пришел успех, и корпорация стала укрупняться. Неудивительно, что наша корпорация имеет такую жизнеспособную экономику. Конечно, есть и критики. На разумную критику я отвечу следующее: «General Motors добилась существующего положения благодаря своим сотрудникам и тому, как они работают, а также благодаря предоставленной этим людям возможности участвовать в жизни предприятия и эффективно действовать. Наша область была открыта всем: технические знания поступали из общего фонда научного прогресса, способы производства были общеизвестны, а инструменты производства доступны всем. Рынок – весь мир, а фаворитов нет, кроме тех, кого выбрали потребители».
Хочу отметить, что сегодняшние успешные предприятия не всегда были крупными. Как я уже писал, когда мы начинали свое «большое приключение» в начале 1900-х годов, вся автомобильная промышленность искала пути и способы работы, искала свое место. В те дни мы, как и вся индустрия, не знали приемов, которые сегодня воспринимаются как данность. Все просто шло своим чередом и для нас, и для индустрии. Мы не знали, сколько машин находится у дилеров и сколько им удалось продать. Тенденции потребительского поведения растворялись в тумане. Мы не осознавали важность рынка подержанных машин. Не было статистики присутствия на рынке различных автомобилей, никто не регистрировал такие данные. Поэтому производство не имело реальной связи с итоговым спросом. Мы не планировали связи наших продуктов друг с другом и с рынком. Никто не думал о концепции производственной линии, удовлетворяющей запросы покупателей. До ежегодной смены моделей в сегодняшнем виде было далеко. Качество продуктов иногда было хорошим, иногда плохим.
Нам пришлось начинать с самого начала и прежде всего найти способы организации, оптимальные для нашей компании. Самое главное: наша компания должна уметь адаптироваться к значительным изменениям рынка. Любую неэластичность, даже самого крупного и состоявшегося производителя, рынок не прощает, что и случилось с Фордом в 1920-х годах – он слишком долго держался за старую, весьма успешную ранее концепцию бизнеса. Мы выбрали другую концепцию, которая позволяла нам конкурировать с ним. Чтобы Форд оказался прав, национальная экономика должна была сохраняться такой, как во времена его успеха. Как оказалось, наша концепция больше соответствовала экономике, техническому прогрессу и меняющимся интересам потребителей. Однако после первого успеха мы тоже могли проиграть. В автомобильной промышленности всегда было и всегда будет множество обстоятельств, способных привести к краху. Постоянные изменения рынка и продукции способны разрушить любую организацию, если она не готова к этим изменениям, если она не предусмотрела соответствующих процедур.
Рынок – весь мир, а фаворитов нет, кроме тех, кого выбрали потребители.
В General Motors такие процедуры разрабатывало центральное руководство, отвечающее за оценку долгосрочных тенденций рынка. Это хорошо иллюстрируют изменения нашей продукции с годами. Постепенная эволюция нашей линейки продуктов началась в 1920-х годах с пассивной адаптации к проблемам рынка и превратилась в политику, которую мы охарактеризовали простым девизом: «Автомобиль для любого кошелька и любой цели». С ростом и развитием индустрии мы сохраняли верность выбранному девизу, успешно выдерживая конкуренцию и удовлетворяя запросы потребителей. О какой же эволюции наших продуктов идет речь?
В 1923 году было продано 4 млн легковых и грузовых автомобилей, и рынок оставался примерно на том же уровне до конца 1920-х годов. В этот период наша продукция постоянно улучшалась по многим параметрам, и одним из самых важных этапов стала разработка закрытого кузова. Продажи дорогих машин увеличивались с ростом национального благосостояния. В начале 1930-х годов, во время депрессии, спрос сократился и сосредоточился на автомобилях низкой ценовой категории. В 1933 и 1934 годах почти три четверти проданных в США машин относились к нижней ценовой категории. Мы подстроились под этот спрос. С восстановлением экономики потребители вновь стали покупать больше дорогих моделей, и в 1939–1941 годах, перед вступлением США в войну, автомобили нижней ценовой категории составляли лишь 57 % рынка, почти столько же, сколько и в 1929 году. Мы реагировали соответствующим образом.
С возобновлением производства после Второй мировой войны, особенно в условиях дефицита стали, индустрии приходилось работать, жестко контролируя расход материалов. При распределении сырья предпочтение отдавалось небольшим производителям (Kaiser-Frazer, Nash, Hudson, Studebaker и Packard), которые в то время предлагали продукты среднего ценового диапазона, в результате чего доля рынка, занимаемая их автомобилями, резко выросла. Конкуренция в этот период сократилась в основном до уровня производства, то есть все, что производителю удавалось выпустить, потребители с радостью покупали. К 1948 году, когда уровень регистрации новых автомобилей достиг предвоенного максимума, наблюдавшегося в 1929 и 1941 годах, доля средней ценовой категории составляла 45,6 % всего рынка, что почти равнялось доле нижней ценовой категории (46,6 %).