Нанять и удержатьО найме в цифровом мире
Шекспировский Ричард III приказывал «Отрубить ему голову» с небрежной легкостью, а Дональд Трамп повысил узнаваемость бренда с помощью своего реалити-шоу «Ученик» (The Apprentice), где объявлял «Вы уволены» с плохо скрытой радостью. Мне же отпускать сотрудников невыразимо печально. Почти всегда мне казалось, что независимо от обстоятельств увольнение – это обвинительное заключение скорее в адрес неуспешной компании, чем сотрудника.
Я всегда получаю огромное довольствие, когда говорю «Вы приняты!».
Почему прием сотрудников должен стоять на первом месте
При планировании стартапа, подготовке к повторному выпуску продукта или расширении бизнеса зачастую бывает трудно определить, какие обязанности нужно делегировать, какие отложить, а какими заняться немедленно. Из своего опыта я вынес, что есть одна сфера, в которую ты определенно должен окунуться с головой и взять на себя большую часть работы, – это подбор персонала. Я должен доверять тем, кому передаю полномочия, и при назначении руководителей сам даю «добро». Помните: это люди, на которых возложено принятие многих важных решений, причем в короткий срок, поэтому вы должны быть уверены в них на все сто!
А если вы, читая эти строки, думаете, что ваша компания уже достаточно велика, а вы слишком важная и занятая персона, чтобы заниматься такими прозаичными делами, как наем персонала («Для чего же мы держим отдел кадров?»), то, может быть, вам следует подумать еще раз. Я всегда настаивал на том, чтобы лично принимать решение о назначении на высшие должности во всех наших компаниях, даже если кандидату придется проделать долгий путь до острова Некер, чтобы встретиться со мной (впрочем, почти никто не жаловался!). Даже Ларри Пейдж, основатель и генеральный директор Google – компании стоимостью $400 млрд, ежегодно принимающей на работу по 4000 с лишним сотрудников, предпочитает оставаться верховным судьей при назначении на лидерскую должность. Я не понаслышке знаю, как этот подход оправдывает себя в Virgin, и также знаю из наших бесед с Ларри, что он рассматривает свое участие в процессе найма не как символическую функцию, для которой приходится выкраивать время, а как одну из важнейших своих обязанностей.
Уверен, что Ларри Пейдж и его партнер Сергей Брин живо помнят (учитывая, что Google была создана относительно недавно, в 1998 г.), как в первые, безумные годы основателям компании приходилось совмещать много различных обязанностей. Примерно за тридцать лет до появления Google я в наших первых компаниях делал все, начиная от секретарской работы и кончая (страшно вспомнить!) ведением корпоративных счетов. Однако, как все молодые предприниматели, я усвоил первый большой урок бизнеса: если хочешь, чтобы твое предприятие выжило и (в идеале) выросло, ты просто обязан передать обязанности другим. Поначалу невероятно трудно согласиться с этим, но при найме вы должны проявить дальновидность и подумать о том, что наступит день, когда вы передадите свои полномочия, включая полномочия генерального директора, и отойдете от рутинной работы, сосредоточившись на подготовке компании к следующему шагу. Сара Блейкли однажды сказала мне: «Самое умное, что я сделала в самом начале, – это наняла тех, кто компенсирует мои слабости». Подобный самоанализ с первых шагов деятельности в сочетании с умом, наверное, и стали теми факторами, которые помогли Саре с нуля создать миллиардный бизнес всего за двенадцать лет.
Думаю, что в моем случае дислексия сыграла не последнюю роль в том, что я очень быстро осознал: делегирование функций облегчит мне жизнь. Еще в школе, которую я не окончил, я уяснил себе, что есть вещи, которые даются мне с трудом, например, цифры, будь то математика или бухучет. Поэтому вскоре после основания компании мы взяли бухгалтера. Компания развивалась, я продолжал делегировать полномочия, но оставалось ощущение, что моя база знаний позволяет мне успешно участвовать в принятии практически всех важных решений. Но как только мы оставили индустрию развлечений, об этом пришлось забыть – я это понял сразу же, после того как единолично принял решение сделать крутой поворот в сторону коммерческой авиации.
В свободном полете
Когда мы, с нулевым опытом в области авиаперевозок, готовились к запуску Virgin Atlantic, я понял всю важность делегирования полномочий. С помощью сэра Фредди Лейкера и других людей мы сумели быстро собрать команду умных и высококвалифицированных экспертов в области авиации, дополненную опытными менеджерами из Virgin. Сначала мы заарканили Роя Гарднера, который стал нашим первым управляющим директором, и Дэвида Тейта, который взял на себя управление американской частью бизнеса. Оба прежде работали в тесном взаимодействии с сэром Фредди в Laker Airways. Вскоре у меня сложилось впечатление, что Рою и Дэвиду, привыкшим к боссу, который собаку съел в своем деле, понравилось работать с новичком в авиации, готовым передать им право самим принимать большинство решений.
Управление новым предприятием было сродни руководству двумя компаниями после слияния. А объединение наших людей из музыкальной отрасли Virgin Group с профессионалами авиации в сыгранную команду, безусловно, стало чрезвычайно интересным химическим экспериментом. Мы долго не знали, что получится в результате реакции между расслабленной атмосферой Virgin («Эй, не парься, на то они и правила, чтобы их нарушать») и строгой дисциплиной на авиалиниях, где все регламентировано. Естественно, мы не могли указывать инженеру, чтобы он подключал свои девайсы в другие места чисто из интереса, что из этого получится, но мы могли предложить пригласить ресторатора и официантов из парижского «Максима» для обслуживания пассажиров высшего класса. Как жаль, что это продолжалось лишь несколько недель! На высоте 10 500 м изысканные французские соусы расслаивались на составные. Еще хуже то, что официанты постоянно цеплялись фалдами фраков за перила винтовой лестницы, когда поднимались на верхнюю палубу «Боинга-747». Зато про нас, конечно, много писали в прессе, и, как при любых попытках что-то изменить, если бы мы не попробовали, мы никогда не узнали бы, к чему это приведет.
Надо отдать должное людям по обе стороны уравнения: удивительно, но факт – у нас никогда не было ожесточенных споров, и обе группы быстро пришли к разумному равновесию и пониманию того, что следует обеспечить для работы другой группы и в каком направлении дальше экспериментировать. Объединенная команда за беспрецедентно короткий срок – всего пять месяцев – не только поставила на крыло (в буквальном смысле) новую трансатлантическую авиалинию, но и создала и обеспечила такой уровень обслуживания, о котором я мечтал и который пассажиры будут ценить много-много лет. Если бы я не захотел или не смог отойти в сторону и дать людям возможность самостоятельно заниматься делом, мы, наверное, не достигли бы таких результатов.
Подбирать подходящих людей – это умение, а умения, как известно, совершенствуются с практикой. Но есть полезные «горячие клавиши», которые могут ускорить процесс обучения. Ниже – советы, которые помогут выявить потрясающих людей и построить надежную команду.
Характеры и культуры
Американский эссеист XIX в. Ральф Уолдо Эмерсон, которому – я почти уверен – никогда не приходилось нанимать работников, однажды написал: «Характер сильнее интеллекта». Вас наверняка не удивит то, что я всем сердцем разделяю эту мысль, хотя выявить истинный характер соискателя может оказаться довольно трудным. По сути, собеседование – это игра, в которой ваша задача – определить, хорошо ли впишется кандидат с таким характером в культуру компании. Можно воспользоваться следующим приемом: вы просите двух-трех сотрудников, с которыми ему придется работать, подойти в какой-то момент собеседования и задать несколько вопросов.
Когда они начнут разговаривать, вы слушаете, что говорит соискатель, и наблюдаете за его жестикуляцией и мимикой, которые могут выдать его, если он говорит одно, а думает другое. Находят ли они общий язык? Небольшое волнение и неловкость естественны в такой ситуации, сделайте на это скидку и выбирайте человека с чувством юмора, веселого, дружелюбного и неравнодушного – такие люди умеют работать в команде и помогать другим. Если кандидат уж очень нервничает, мне часто удается сломать лед, попросив его рассказать анекдот. Поразительно, но шутка, даже в плохом исполнении, помогает человеку посмеяться над собой и вылезти из скорлупы.
Мы готовимся открыть наш первый отель в Чикаго в конце 2014 г. и набираем кадры по-новаторски. Было решено не просматривать, как обычно, сотни или даже тысячи заявлений, а заинтересовать местное население с помощью соцсетей и выездных презентаций. В наши планы входило затронуть людей, которые не обязательно собирались менять работу, и привлечь их внимание к новой интересной карьере в крутом месте. В нашей группе на собеседованиях соискателей могут вовлечь в игру «Твистер» с потенциальными коллегами по работе или в ролевые игры, например, проводить 85-летнюю леди в ее номер. Идея заключается в том, чтобы дать соискателям возможность проявить свои качества в смоделированных ситуациях реальной жизни – нам нужны люди, которые умеют смеяться и веселиться с нашими гостями, а это свойство характера нелегко выявить, читая резюме или задавая вопросы.
Резюме – это всего лишь листок бумаги
Само собой, хорошее резюме важно, но если вы собираетесь брать человека на работу исходя из того, что он рассказал о себе на бумаге, то нечего тратить время на собеседование. Хорошо бы спросить кандидата о том, что он не включил в резюме. Я всегда ценил способности выше опыта. Хотя на некоторых должностях предпочтительнее люди с конкретным опытом, я бы все-таки советовал обратить внимание на тех кандидатов, кто преуспел в разных отраслях и на разных должностях – обычно они отличаются разносторонностью, широкими навыками и умением креативно решать проблемы. Если претендент на «специалиста» годами где-то просиживал кресло, то и на новом месте он по привычке воспроизведет тот же подход к делу. Безусловно, в идеале мы ищем разумное сочетание опыта и новаторского мышления, но при прочих равных я ожидаю больше свежих и объективных решений от неопытного, но умного и любознательного, чем от эксперта, который заявляет, что он «в этом деле дока».
И еще: если человек за пять лет успел поработать в пяти местах, не торопитесь думать, что он «не может удержаться на работе», – может быть, работа не смогла удержать его! Прямо и четко спросите, к чему кандидат стремится и с чего бы вам его брать, если он через год уволится. А вдруг вы станете для него не только очередной ступенькой по дороге куда-то, а дадите то, чего он ищет, и вы вместе пойдете к общей цели?
Прежде всего не зацикливайтесь на квалификации. Человек с несколькими учеными степенями в требуемой области не всегда лучше, чем человек с обширным опытом, и при этом с замечательным характером. И глупо говорить, что у такого-то «слишком высокая квалификация для данной работы» – если людям хочется внести разнообразие в жизнь или выбрать новое направление, то удачи им!
Дайте людям шанс
Я всегда свято верил, что при собеседовании нужно прислушиваться к своим инстинктам. Конечно, безоговорочно полагаться на первые впечатления не следует, просто помните при первой встрече с соискателем, что он старается произвести на вас самое лучшее впечатление. И если ваш внутренний голос вопит «Так не бывает!», подумайте, как этого человека воспримут, когда он не будет так стараться, и захотите ли вы, чтобы он представлял вашу компанию.
Я заметил, что некоторые люди на первый взгляд производят впечатление, как бы это сказать помягче, эксцентричных, но потом становятся незаменимыми работниками: «белая ворона», которая видит неожиданные возможности там, где другие видят только проблемы, может активизировать всю группу. Так что, даже если резюме у такого кандидата не совсем подходящее, он (или она) может внести в вашу команду нужный нюанс. Может, самое время рискнуть и взять его.
При любой возможности продвигайте своих сотрудников. Если вы всегда нанимали прекрасных работников, то при уходе топ-менеджера или руководителя среднего звена вам следует серьезно подумать над тем, можно ли заполнить вакансию кем-либо из своих. Если же, как часто бывает в случае с топами, у вас нет кандидата, который готов занять эту должность или идеально подходит для нее, не делайте ошибки, повысив человека просто потому, что «подошла его очередь». И даже если вам кажется, что в компании есть отличный кандидат, не будет лишним дать объявление о вакансии и изучить предложения на открытом рынке. Может случиться, что вы увидите кандидата «из своих» в новом свете, когда сравните его с кем-то, кого никогда не рассчитывали переманить к себе и кто вдруг оказался заинтересованным в работе с вами.
При любой возможности продвигайте людей из компании – этим вы сообщаете всем сотрудникам, что если человек проявляет энтузиазм и лидерские навыки на каждой ступеньке карьерной лестницы, то ему по силам подняться до самого верха. В нашей группе компаний есть бесчисленное множество примеров того, как люди приходили работать на начальные позиции и дорастали до топ-менеджеров. Например, Крис Росси, нынешний старший вице-президент Virgin Atlantic в США, начинал со служащего за стойкой регистрации пассажиров, когда мы впервые начали летать в Бостон в 1991 г. Потом Крис перешел в группу продаж и со временем стал вице-президентом по продажам, а затем – нашим главным человеком в Америке.
В южноафриканском подразделении Virgin Active Зики Балойи начала в 2003 г. с должности администратора – она получила образование в области спортивного менеджмента, но не могла найти работу по профилю. Поскольку она первой из команды Active встречала посетителей клуба, ее умение работать с людьми сразу бросилось в глаза, и Зики вскоре назначили инструктором по фитнесу. Здесь она продемонстрировала, что может не только помогать членам клуба улучшить физическую форму, но и мотивировать их на новые достижения. За последние семь лет Зики неоднократно повышали в должности, а в 2013 г. назначили заместителем генерального директора нашего нового спортивно-оздоровительного клуба Alice Lane Health Club.
Чтобы на собеседовании разглядеть потенциал таких людей, как Крис и Зики, требуется время и здоровое любопытство. Вам придется знакомиться с многими кандидатами, задавать им вопросы о них самих и их профессиональной деятельности и, в свою очередь, рассказывать им о себе и о своей компании. А потому расслабьтесь и будьте самим собой – ведь людям, которых вы выберете, суждено сыграть большую роль в вашем общем приключении.
Как бы важен ни был список прежних достижений кандидата, я все-таки убежден: самое главное – «вписываемость личности». Под этим я подразумеваю вот что: легко ли впишется данный человек с присущим ему способом существования, чувством юмора и манерой поведения в культуру вашей компании? Будет ли он чувствовать себя «как рыба в воде»? Плотники ухитряются вбить квадратный колышек в круглое отверстие, но с людьми такие фокусы редко срабатывают. Если большинству навыков можно обучить, то личность останется такой, какой вы увидите ее на собеседовании, – естественно, с оговоркой: то, что вы видите «в лучшем проявлении», не всегда совпадает с тем, что вы получаете, когда человек внесен в платежную ведомость.
Никогда не знаешь, где найдешь
Поскольку в группе Virgin работают более 50 000 сотрудников и ими руководят множество всевозможных генеральных директоров и топ-менеджеров, обеспечивающих целенаправленную, рентабельную деятельность компаний, никогда не знаешь, откуда придут очередные лидеры. Мы находим классных лидеров повсюду: кого среди своих трудоголиков, кого у конкурентов, а кто-то появляется, словно кролик из шляпы фокусника.
Именно так Мэтью Бакналл и Фрэнк Рид появились в моем кабинете в Холланд-парке в 1997 г. Они только что продали свой фитнес-клуб Living Well и надеялись основать другой – но лучше – под брендом Virgin, что было ключевым моментом в их планах. Я всегда говорю, что ценю краткие презентации, но их бизнес-план по созданию Virgin Active был едва ли не самым лаконичным из всех виденных мной: «Мы хотим создать первый всемирный комплексный оздоровительный фитнес-центр под известным брендом, который будет ориентирован на потребителя, то есть доступен широкой социально-демографической группе населения по цене, которую клиенты пожелают или смогут позволить себе заплатить». Идея мне сразу понравилась. Клубы здоровья, которые были бы веселыми, новаторскими и открытыми для всех! Разве может такое не понравиться? А когда они пообещали, что сделают Virgin Active нашим девятым предприятием с миллиардным доходом, что мне оставалось делать, как не сказать: «Бросаем все, беремся и делаем фитнес-клуб»?
На прощание я дал им краткий инструктаж: в течение года изучать ситуацию в этом секторе во всем мире, а затем вернуться и воплотить мечту в реальность. В 1998 г. открылся первый клуб, в неподходящем, казалось бы, месте – в Престоне, графство Ланкашир, затем мы пошли дальше. К 2012 г. ребята выполнили свое амбициозное обещание создать сеть лучших в мире оздоровительных фитнес-клубов и получить прибыль в миллиард долларов. По последним данным, Virgin Active владеет почти 300 клубами по всему миру, в которых состоят примерно 1,25 млн членов, и продолжает активно, в полном соответствии с названием, выходить на новые рынки.
В качестве примера лидеров, которых мы вырастили в своем коллективе, могу привести Лису и Кентона (Кени) Джонсов. Лиса начала в Virgin Atlantic бортовым косметологом, затем работала специалистом по спа-услугам на острове Некер, где Кен начинал с младшего инструктора по водным видам спорта. Работая вместе, эти двое умудрились найти время влюбиться и образовать пару, которая становилась все сильнее: Кени продвинулся до директора по спортивной работе, а Лиса – до администратора, причем оба пользовались необыкновенной популярностью у гостей острова, порой весьма требовательных. Далее они проработали два года управляющими одним из наших бутиковых отелей, отелем Kasbah Kamadot в Марокко, где проявили себя с самой лучшей стороны и в качестве поощрения были переведены на Виргинские острова – на этот раз генеральными менеджерами на Некере. И сейчас по острову бегают их замечательные дети – Тео и Зара.
Лиса и Кени живут на одной волне с Virgin. Создается впечатление, что у них никогда не кончается запас волшебных качеств, которые всегда ценились в Virgin: молодое joie de vivre, «радостное чувство бытия», и замечательное умение общаться с людьми в сочетании с ориентацией на отличное обслуживание и успешное выполнение любых возложенных на них задач. Да, и еще надо упомянуть их чувство юмора, которое приобретает особое значение, когда у вас придирчивый к мелочам босс (это я), который к тому же не только работает, но и живет на одном пятачке с вами!
Если Кени и Лиса выросли в нашей группе отелей Virgin Limited Edition, то другие лидеры, напротив, перешли к нам от наших крупнейших конкурентов. До прихода в Virgin America Дэвид Каш на протяжении 22 лет был исполнительным директором в American Airlines. Ему пришлась по душе возможность поработать в меньшей компании, где каждый голос может быть услышан. Дэвид организовал в компании программу повышения квалификации. Ежегодно сотрудники приезжают в головной офис в Сан-Франциско на двухдневные семинары, где обмениваются опытом в области предоставления пассажирам безупречного сервиса в полете и, судя по последнему моему посещению такого мероприятия, зажигают на вечеринке! Особый упор в курсе повышения квалификации, обязательном для всех сотрудников, включая топ-менеджеров, делается на общении, взаимопонимании и работе в команде. Дэвид подключается при каждой возможности и недавно на одном из таких занятий наблюдал мозговой штурм на тему совершенствования (всегда деликатной области) политики деловых поездок сотрудников. Впоследствии он, к вящему удовольствию участников штурма, проследил за тем, чтобы лучшее предложение в группе было воплощено в жизнь. Благодаря лидерским качествам Дэвида Virgin America, которая стала первой внутренней авиакомпанией, созданной после терактов 11 сентября, получила прекрасные отзывы критиков и престижные награды и превратилась в прибыльный бизнес.
Отпусти народ мой
Как я говорил в самом начале, мы все – продукты воспитания и среды, будь то домашней или – для многих – рабочей. Поэтому на собеседовании с соискателем, работавшим в жесткой авторитарной среде, где полагается строго следовать правилам (IBM – мой любимый пример таких режимов), важно помнить, что здесь есть свои «за» и «против». Объясню, что имеется в виду. Мне всегда нравилось сравнивать рабочую атмосферу в Virgin с зоопарком открытого типа. И пожалуйста, не воображайте диких животных, пугающих посетителей; я имею в виду огороженную территорию, где нет ни одной клетки. В большинстве традиционных корпораций полно клеток. Чем выше место в иерархии, тем больше клетка, и наоборот. И если в зоопарке клетки запирают, чтобы их обитатели не выбрались наружу, то корпоративные клетки нужны, чтобы затруднить проникновение извне: так, вечно закрытая дверь кабинета несет ясное послание «Не беспокоить», а открытая – «Ушел обедать».
На стадии собеседовании соискателям из клеток предсказуемо понравится перспектива перехода в свободное пространство открытого зоопарка. Они, как правило, сразу же подчеркнут, что их предпринимательская жилка и творческое начало оставались нереализованными в условиях жестких ограничений нынешнего (или предыдущего) работодателя. И даже если они сами верят в то, что говорят, здесь кроется опасность, которую вы должны уяснить себе раньше, чем поддадитесь очарованию арий типа «Выпустите меня на волю, и вы увидите, как высоко я воспарю!». Сформулировать эту опасность легко: «Можно вытащить человека из клетки, но сможете ли вы вытащить клетку из человека?» Как бы ни жаждали свободы надолго запертые в клетке руководители, но, внезапно лишившись защиты, которую обеспечивала клетка, некоторые попросту не могут распорядиться свободой. И первое, что они делают, – пытаются тихо строить клетки на новом месте. Сначала они хотят обеспечить себе убежище, чтобы спрятаться от незнакомого и грозного открытого пространства, но со временем клеточная система начинает расползаться вширь.
Как же отличить тех, кто сможет адаптироваться к вашей культуре и расцвести в ней, от тех, кто, быть может, никогда не сумеет отвыкнуть от старых иерархических привычек? На своем опыте я убедился, что главное – это сосредоточиться на личности, а не на строчках в резюме. Собеседование далеко не всегда дает представление о личности – некоторые люди очень застенчивы. Но вы должны довериться собственному чутью. Если перед вами по всем признакам интроверт, но вы чувствуете, что за этой стеной скрывается прекрасная личность, призовите на помощь свои способности и опыт и вытащите ее на поверхность. Постарайтесь выявить общие (не относящиеся к бизнесу) интересы и немного поговорите на эти темы – это могут быть дети или спорт – что угодно, лишь бы разговорить собеседника. С экстравертами легче, но нужно помнить, что под влиянием стресса интервьюируемые склонны к перевозбуждению. Это как в школе – некоторые дети хорошо отвечают в классе, но не способны написать контрольную. Вот и некоторые люди теряются на интервью из-за сложной смеси эмоций, волнения, а то и из-за чрезмерного старания показать себя в лучшем свете.
Когда вы убедитесь, что с совместимостью на личном уровне все в порядке, настанет время обсудить опыт и профессионализм и попросить кандидата остановиться на некоторых ключевых моментах. Если речь идет о маркетинге и он говорит, что на последней работе возглавлял невероятно успешную рекламную кампанию, не просто одобрительно кивайте, а попросите рассказать о том, какая была выбрана стратегия и почему она сработала. Потом спросите, были ли проекты, которые пошли в ящик или не принесли ожидаемых результатов, и почему так случилось.
Если вы поставите во главе компании не того человека, он может разрушить ее в одно мгновение – так бывает и с соискателями со стороны, и при продвижении своего работника. Поэтому, если компания процветает и покидающий ее генеральный директор работает на полную мощность, то сохранение статус-кво с помощью внутреннего назначенца будет, по-видимому, самым умным решением – при условии, что есть подходящий преемник. Если же компания еле держится на плаву и за последнее время ничего особенного не сделано, вы вполне можете обратить взор вовне, чтобы присмотреть руководителя со свежим мышлением. Не повредит, если в самом начале вы дадите внутренним кандидатам возможность взглянуть на официальное описание должностных обязанностей. Их мнение по поводу недостающих или заниженных требований и качеств многое скажут о готовности взять на себя роль лидера. Вопросы типа «Как вы думаете, мы все описали правильно? Это именно такой человек, который нам нужен на это место?» могут подтолкнуть вас к очень интересным мыслям.
Количество часто конфликтует с качеством, и это относится и к требованиям к соискателям. Когда компании переживают бурный рост, им зачастую приходится брать на работу много сотрудников, и такие массовые притоки могут привести к размыванию корпоративной культуры. Даже когда вам кажется, что нужно широко распахнуть двери для новых кадров, чтобы они взяли на себя часть нагрузки, возникшей в связи с расширением компании, все-таки следует проявить терпение. Спешка при найме ни к чему хорошему не приведет, и «не тот» человек может нанести компании огромный ущерб. Если какое-то время вам придется работать с неукомплектованным штатом, то так тому и быть.
Как удержать тех, кого вы заполучили?
Уверен, тысячи книг написаны на тему удержания сотрудников. Не собираюсь утомлять вас тем, что вы, как я подозреваю, и так знаете. И все же не помешает назвать причины, по которым люди обычно уходят с работы. В недавнем крупнейшем исследовании лидерства под названием «Проект “Кислород”» компания Google выявила три принципиальные причины ухода:
1. Уволившиеся не до конца разделяли миссию компании, и/или их личный вклад не считали важным.
2. Они не ладили или не уважали своих коллег.
3. Они считали, что у них ужасный босс.
Обращает на себя внимание отсутствие мотива «мало платят», который часто считается главной причиной ухода. Все три причины тесно переплетены: например, у боссов тоже есть боссы, поэтому «ужасный босс» из п. 3, возможно, тоже страдает от ужасного босса, который недооценивает его вклад. Точно так же неумение ладить с коллегами может также быть признаком отсутствия инклюзивной культуры или, я бы сказал, отсутствия заинтересованности.
«Загружен» не значит «увлечен и справляется»
Ошибка многих компаний в том, что они не понимают разницы между загруженностью и результативностью сотрудников. Я всегда был поклонником сериала «Я люблю Люси» с Люсиль Болл в главной роли. Там была одна уморительная сцена, в которой Люси с подругой Этель пытались заворачивать в обертку шоколадные конфеты на быстро движущемся конвейере. Результатом стал полный хаос. Девушки были загружены работой, но явно не справлялись с ней. В реальной жизни многие сотрудники овладели искусством казаться постоянно занятыми, что не позволяет судить об их производительности или результативности, если об этом вообще может идти речь.
Но и сотрудников, которые работают чуть не сутки напролет (часто копируя график и привычки начальства), не всегда можно назвать результативными. Здесь, скорее всего, все дело в их боссе, который не умеет эффективно использовать собственное время и плюет на то, как это сказывается на жизни подчиненных. Если такой режим работы затягивается, то в результате мы получим не только неэффективных, но «перегоревших», недовольных и несчастных сотрудников. Как говорил мой отец: «Важно не то, сколько часов ты потратил, а на что ты их потратил». Чем ниже результативность, тем хуже производительность и обслуживание клиентов, зато растут невыходы на работу и, как следствие, текучка.
Так что же нужно делать для формирования должного уровня результативности? По моему мнению, все зависит от сильного лидерства и наличия культуры, позволяющей вашим сотрудникам чувствовать, что их ценят, они пользуются доверием и им передают полномочия. Все это требует времени и труда, умения слушать и вести диалог. Лидеры, способные проявлять искреннее внимание к интересам, целям и задачам своих сотрудников и дающие им возможность выражать свое мнение, сумеют построить такие уровни доверия и уверенности сотрудников в своих силах, которые со временем обеспечат отличную результативность.
Кстати, результативность в значительной степени зависит как от личного потенциала сотрудников, так и от потенциала компании. Исследование, проведенное международной фирмой по оказанию профессиональных услуг Towers Watson, показало, что у компаний с самым высоким уровнем результативности персонала операционная рентабельность в среднем составила 27 %, в то время как у компаний с низким уровнем – менее 10 %. Исследование заканчивается выводом: почти 40 % сотрудников «нерезультативных» компаний готовы уйти с работы в течение следующих двух лет, в то время как в компаниях с высоким уровнем результативности это число более чем в два раза ниже – 18 %. Эти цифры определенно заставят вас задуматься!
Вместо политики – отказ от политики
В главе 3 я писал о том, как опрометчивое маркетинговое решение нанесло серьезный ущерб компании Netflix – их акции в одночасье подешевели в десять раз. К счастью, они выправили ситуацию, снова в седле и взяли верх над некогда значительным конкурентом Blockbuster. В настоящее время их акции снова высоко котируются на бирже, и они с большим отрывом лидируют на рынке потокового видео. Они намерены оставаться на этих позициях, среди прочего, с помощью одной продуманной и смелой инициативы, которая кардинально изменила правила игры (точнее говоря, отменила их вовсе), касающиеся очень близкого и дорогого сердцу работников во всем мире вопроса – права выбирать время отпуска.
Я узнал о нововведении в Netflix от дочери – Холли прочитала статью в Daily Telegraph и радостно переслала мне по электронной почте выдержку из нее: «Папа, зацени! Это то, о чем я твердила тебе раньше и что было бы очень в духе Virgin – позволить людям самим определяться с отпуском. У меня есть друг в компании, которая сделала то же самое, и у них наблюдается резкий рост по всем параметрам – боевой дух, креативность и производительность выше крыши». Нужно ли говорить, что я сразу же навострил уши и захотел узнать подробности.
Статья в Telegraph сообщала о принятой в Netflix новой политике в отношении отпусков, которую, в принципе, можно было назвать отказом от всякой политики. Звучит, как если бы кто-то предлагал вам «процентную ставку 0 %». Но если процент равен нулю, то можно ли это называть процентной ставкой? Короче говоря, политика, которая заключается в отказе от политики, позволяет всем штатным сотрудникам брать отпуск любой продолжительности и в любое время. При этом сотрудники имеют право не просить разрешения на отпуск, а руководителям не вменяется в обязанность вести учет пропущенных дней. Работники исключительно по своему усмотрению решают, когда взять несколько часов, день, неделю или месяц, при условии что они на 100 % уверены, что вместе со своей командой укладываются в сроки по всем проектам и что из-за их отсутствия никоим образом не пострадает дело – равно как и их карьера!
Инициатива Netflix была вызвана волной обращений сотрудников по поводу того, как их новый технологически управляемый режим работы (в любое время, из дома и/или откуда угодно через Интернет) сообразуется с отжившей политикой компании по предоставлению выходных. Если Netflix больше не ведет учет рабочего времени сотрудников на работе, зачем придерживаться устаревшего правила по отношению ко времени вне работы? Компания согласилась, и в «Руководстве по культуре свободы и ответственности Netflix» объяснила, что «мы должны ставить во главу угла реальные достижения сотрудников, а не то, сколько часов или дней они проработали. Поскольку мы отказались от политики строго регламентированного рабочего дня с 9:00 до 17:00, нам не нужна и политика отпусков».
Интересно, что самые талантливые инновации часто описываются прилагательными «умный» и «простой». Это определенно тот самый случай, и я рад сообщить, что мы ввели аналогичную «неполитику» в головной компании в Великобритании и в США, где политика отпусков бывает особенно драконовской. Если эта мера оправдает ожидания, мы будем рекомендовать всем нашим филиалам последовать их примеру и с большим удовольствием понаблюдаем за этим процессом.
В мобильном плену
Если свободный уход из офиса в любое время и на любой срок звучит невероятно привлекательно, то это, естественно, предполагает, что офис не собирается преследовать вас повсюду в режиме 24/7. У большинства современных работников на окладе фактически никогда не бывает 8-часового рабочего дня или 40-часовой недели, но появление электронной почты, SMS-сообщений и смартфонов существенно осложнило возможность найти здоровый баланс между домом, семьей и работой.
Достижение этого хрупкого равновесия и так-то было сродни жонглированию тарелками, но в последние годы из фокуса превратилось в целую науку. Теперь, когда почти все постоянно носят с собой средства мобильной связи, границы между работой и личной жизнью практически размылись. Я имею в виду, что раньше – до того как BlackBerry, айфоны и прочие смартфоны изменили жизнь, – когда люди уходили с работы, они физически и психически отстранялись от коллег, офисного компьютера, лотков для входящих и исходящих и офисных телефонов и интеркомов. Но теперь все не так! Появление смартфонов, планшетов и лэптопов ознаменовало новую эру, когда практически любой человек просто кладет офис в карман или сумку и берет с собой: на обед, на ужин, домой на ночь или на выходные, на футбольные матчи и даже на пляж, на лыжный курорт, куда угодно, где он предпочитает отдыхать. Но и это еще не все, ибо деловые сообщения на компьютер или мобильник могут прийти в любое время дня и ночи и в любой день недели, причем отправитель ожидает – и обычно получает – ответ в течение нескольких часов, а то и минут.
У меня есть одна очень успешная знакомая – старший партнер в крупной фирме по оказанию финансовых услуг и мать двоих маленьких детей. Ее до того довел нескончаемый поток ненужной почты в выходные, что она поставила себе на почту автоответчик выходного дня с таким текстом: «Я буду отсутствовать на работе до понедельника, так как должна заняться другим делом, требующим моего полного внимания, – своей семьей. Если ваше сообщение требует безотлагательного ответа, предлагаю позвонить или отправить SMS, в противном случае я отвечу в понедельник». Если вы, как я, получали от нее такие сообщения, то знаете, о ком я говорю, но хочу заметить, что реакция оказалась потрясающей: не было ни единого негативного комментария, и по выходным ее практически перестали дергать деловыми звонками.
Можно говорить о зреющей второй промышленной революции: в суды уже подают так называемые «иски к BlackBerry». В Чикаго сержант полиции подал групповой иск в соответствии с законом «О справедливых трудовых стандартах» против города с требованием задним числом компенсировать сверхурочную работу – все часы, в течение которых, по его утверждению, он и другие полицейские обязаны оставаться на связи с полицейским управлением через выданные им смартфоны BlackBerry. Как сказал адвокат, представляющий интересы истцов: «У них почасовая оплата. Если вы заставляете людей работать помимо дежурства, вы должны им заплатить». Сейчас, когда я пишу эту книгу, дело все еще рассматривается, но напрашивается интересный вопрос: почему те же самые критерии нельзя применить ко всем работникам, будь то почасовики или штатные сотрудники, чья жизнь подчинена требованиям «новой цифровой реальности»? Чикагский суд вынесет прецедентное решение, и оно может оказать огромное влияние на способы компенсации работников, находящихся «в цифровом рабстве», – или же привести к резкому снижению количества предписываемых компанией «обязательных электронных средств связи».
Поскольку изменения старых норм труда, введенные Netflix, не получили широкого распространения, следует, видимо, ожидать, что рано или поздно штатные работники тоже начнут бунтовать. В конце концов, их недельное рабочее время увеличилось с обычных 50 часов пребывания на рабочем месте до неопределенной парадигмы «по звонку 24/7». Несмотря на остроумные средства обороны типа автоответчика моей приятельницы, колесо истории вспять не повернуть. Мы все живем в том мире, в котором живем, и единственный способ ослабить напряжение видится в том, чтобы быстро избавиться от устаревших правил, которые идут вразрез с деловыми потребностями и личной жизнью сотрудников. Когда они работали «всего лишь» 40–50 часов в неделю, то четыре недели оплачиваемого отпуска плюс праздники были, пожалуй, нормальной компенсацией. Сегодня, когда наши сотрудники, которых боссы хотят всецело и постоянно иметь в своем распоряжении, без меры работают в виртуальном офисе, разве не следует применять тот же подход ко времени, затраченному вне стен реального офиса? Так что да здравствует Netflix и другие компании, которые смело пытаются переформатировать систему, – вот только не надо писать мне об этом по электронной почте в выходные!
А дома лучше
Еще одно порожденное технологией изменение старых правил заключается в том, что ряд сотрудников (в том числе я) теперь работают дома. Согласно Бюро переписи населения США, за последние десять лет число таких людей в Соединенных Штатах выросло на 41 % и составило около 15 млн. В Великобритании рост не столь разительный, но тем не менее за последние пять лет составил 13 %. Я не знаю, учли меня или нет, но я, несомненно, являюсь самым большим в мире сторонником «работы лежа на диване» – или, как я это делаю с недавних пор, лежа в гамаке.
У меня нет статистических данных о том, как работа на дому влияет на удержание персонала, – могу лишь представить себе, что некоторые группы работников (например, агенты по продажам по телефону или страховые агенты) явно бы предпочли работать из дома, в то время как представители более творческих профессий, где требуется общение с коллегами, не захотели бы без него обходиться. Именно этой причиной Марисса Майер, генеральный директор компании Yahoo, объяснила свое принятое в штыки решение отменить работу дома. Отстаивая свою точку зрения перед группой специалистов по кадрам, она сказала: «Даже если люди более продуктивно работают в одиночестве, творческие и инновационные замыслы лучше реализуются в коллективе. Порой лучшие идеи рождаются от слияния двух различных идей».
Поскольку компании стремятся уменьшать издержки, я предвижу, что административная работа будет все больше и больше вытесняться из дорогостоящих офисов. Одной из первых компаний, где ввели работу на дому, стала американская авиалиния jetBlue. Начав в 2000 г. регулярные рейсы, компания набрала агентов по бронированию билетов в Солт-Лейк-Сити и пригородах и всем предоставила работу по телефону на дому. Помню, как основатель компании Дэвид Нилман с гордостью рассказывал мне, что эта инициатива позволила создать несколько сотен новых рабочих мест для неработающих матерей, которые не имели возможности трудиться в колл-центре, но могли поработать, пока старшие дети были в школе, а малыши спали. Само собой разумеется, текучесть в этой группе ничтожно мала.
Я знаю многих людей, которые считают, что, если всю неделю сидеть дома, можно сойти с ума. У них сама мысль о работе на дому, вызывает отторжение. Лично я всегда считал, что работа в домашних условиях – а я этим занимаюсь всю жизнь – снижает уровень стресса, который я бы испытывал, работая в офисе и принося работу домой на вечер или на выходные. У меня никогда не было четкой границы между семейной и трудовой жизнью, но обе жизни всегда мирно сосуществовали. Впрочем, так и быть, признаюсь, пару раз бывало так, что толпы людей, которые валили к нам в дом по делам, доставали мою жену самим своим количеством, но нам всегда удавалось достичь компромисса и нейтрализовать конфликт. Подолгу обретаясь дома (или, как в былые времена, в плавучем доме), я мог наблюдать, как подрастали Холли и Сэм, а если бы я каждое утро уходил на работу и возвращался, когда они уже спали, я бы упустил эту возможность. А они, в свою очередь, по законам осмоса, получали некоторые знания о том, как работает бизнес.
Теперь в те шесть месяцев в году, когда я не прыгаю с континента на континент, гармония между жизнью и работой на острове Некер достигла новых высот. У нас потрясающая команда молодых людей, которая управляет островом и заботится о гостях. В Virgin мы всегда придерживаемся такой философии: нужно настолько хорошо обучать своих сотрудников, чтобы они могли уйти, и настолько хорошо относиться к ним, чтобы они уходить не захотели. Стоит ли говорить, что в нашем маленьком раю, каким является Некер, уровень удержания сотрудников невероятно высок.