Глава 12Культивировать культуруЭто требует времени и работы
Для многих людей единственная культура, с которой они сталкиваются каждый день, живет в стаканчике с йогуртом. Возможно, это наблюдение вдохновило Питера Друкера, всемирно известного консультанта по вопросам управления и автора книг по менеджменту, на глубокомысленную строчку «Культура ест стратегию на завтрак». Друкер ухватил суть того, что, как мне кажется, является одним из самых недооцененных аспектов современного лидерства: какой бы дальновидной, масштабной и блестящей ни была стратегия лидера, она ничего не стоит без опоры на здоровую и энергичную организационную культуру.
Когда меня спрашивают, в чем секрет успеха Virgin, успеха длиной в сорок с лишним лет, ответ лежит на поверхности: «В моем блестящем, дальновидном руководстве!» Шутка. Своим успехом Virgin на сто процентов обязана корпоративной культуре, которая ставит на первое место людей. Мы создали эту культуру давным-давно, в прошлом веке, создали не задумываясь, пока валялись на креслах-мешках в первом магазинчике Virgin Records в Лондоне – до Megastores еще было очень далеко. Последнее, что могло бы нам тогда прийти в голову, – это создание какой-то там корпорации, не говоря уже о корпоративной культуре. Мы просто отлично проводили время, гонялись за девчонками (а девчонки гонялись за нами – мы были работодателем, предоставляющим всем равные возможности по части того, что сейчас могут назвать харассментом!) и каждую неделю мучительно подсчитывали, хватит ли денег на аренду и зарплату сотрудникам. Мы кайфовали от того, чем занимались, нам нравилось работать друг с другом, и мы относились к нашим покупателям, как… ну, как к части нашей семьи. Им нравилась наша атмосфера, и они снова приходили к нам, и не успели мы понять, что происходит, как уже шли по пути Virgin. Остальное, как говорится, уже история.
Я уверен, что большинство из тех, кто сейчас прочел последний абзац, думают: «Эх, было б это на самом деле так легко!» Мне жаль, если вы мне не верите, но все было именно так. Так мы начинали Virgin.
Конечно же, было очень много тяжелой работы, и много бессонных ночей, и тревог, но нам нравилось то, чем мы занимались, каждый день был маленьким праздником, и до завтра, как пела сиротка Энни из одноименного мюзикла, всегда оставался целый день.
Рецепты от Херба
Великие корпоративные культуры не всегда возникают просто по стечению обстоятельств – часто они являются результатом последовательного и образцового руководства – как в случае с американским лоукостером Southwest Airlines, у руля которого почти сорок лет стоял Херб Келлехер, человек-легенда. Как и я, Херб пришел в авиацию «со стороны» – он был юристом из Техаса, увидевшим возможность создать в своем штате новую авиакомпанию с низкими тарифами, которая, как он думал, сможет использовать кое-какие дырки в законодательстве.
Он основал компанию в 1967 г. (под названием Air Southwest), чтобы предоставлять услуги авиаперевозчика по доступным ценам, и тут же на нее подали в суд сразу три авиакомпании, работавшие в то время в Техасе. На судебные дрязги ушло три года, но в конечном счете Верховный суд штата Техас признал за маленькой авиакомпанией Херба право на существование, и тут-то, как выражаются в Техасе, им карта и поперла. Херб с самого начала понимал: чтобы выжить, не говоря уж о том, чтобы добиться успеха, одних только низких тарифов будет мало, и потому он, недолго думая, выбрал сексапильность главной фишкой Southwest (родная душа!). Все авиалинии обсуждали веселых, беззаботных, обезоруживающе симпатичных и дружелюбных стюардесс, которых набрал Херб. (Спустя двенадцать лет одна британская авиакомпания наняла точно таких!)
Но дело было, конечно, не только в красивых девушках. Девиз компании: «Нанимаем за характер, профессионализму учим» – и Херб всегда верил: если мы нанимаем и наделяем полномочиями правильных людей, которые следуют принципу «Относись к другим так, как ты хотел бы, чтобы они относились к тебе» и обеспечивают высочайший уровень сервиса, все остальное приложится. Из всех фраз, приписываемых Хербу, есть одна, которую должны, как мантру, повторять в любой организации (в Virgin так и есть): «Мы говорим нашим людям: “Не переживайте из-за прибыли. Думайте об обслуживании клиентов. Прибыль – побочный продукт хорошего обслуживания клиентов. Это не цель и не самоцель”». И поскольку все проверяется на практике, добавим, что в январе 2012 г. Southwest стала единственной компанией за всю историю существования печально известной своей цикличностью индустрии авиаперевозок, сорок лет подряд получавшей прибыль!
Сам я летал Southwest один раз. Это был короткий перелет в Даллас, не помню откуда, но зато хорошо помню, с каким удовольствием и весельем стюардессы и стюарды выполняли свою работу. Не считая стандартного «Пристегните ваши ремни», все, что они говорили, было явным экспромтом. Они вели себя очень естественно и заразили своим весельем зрителей – тем все равно деваться было некуда. Посадка в Далласе была немного жесткой, самолет «скозлил», но бортпроводник приветствовал нас по громкой связи беззаботным «Ну, леди и джентльмены, как вы, наверное, почувствовали, мы только что приземлились в Далласе – да еще и два раза подряд!»
Про эту компанию хватает историй, вроде той, как пассажиры поднялись на борт, с удивлением обнаружили, что их некому приветствовать – но тут распахнулись люки верхнего багажного отсека, и оттуда с воплями «Сюрприз, сюрприз!» на них свалились три стюардессы и стюард. Благодаря культуре веселья Southwest стала одним из лучших мест для работы и сформировала прочные связи с сотрудниками и с клиентами. Как и во всех аспектах успешного бизнеса, выстраивание структуры, в которой сотрудники свободно и комфортно самовыражаются, требует лидера, готового задавать стандарты и подавать пример. Херб Келлехер из таких. С ним всегда можно быть уверенным – он режет правду-матку и такой же сумасброд, как его команда.
Вот только один пример того, как Херб умеет использовать любую возможность, чтобы подтвердить репутацию компании как места, где веселье – элемент культуры, и при этом получить хороший пиар. В 1992 г. Southwest грозил иск из-за рекламного слогана. Когда Southwest начала давать рекламу с лозунгом Just Plane Smart («Просто летайте с умом»), другая компания, Stevens Aviation, которая уже использовала этот слоган, пригрозила судом. Келлехер, в своей привычной залихватской манере, предложил главе Stevens Курту Хервальду не препираться в суде, а решить дело по-мужски – провести матч по армрестлингу. Матч состоял из трех раундов, победитель по итогам трех раундов получал права на слоган, проигравший в каждом раунде должен был передать $5000 в благотворительный фонд по своему выбору. Хервальд, который был моложе, с готовностью принял вызов. Подготовка к матчу широко освещалась в прессе. Херб резвился как дитя и снял видео, где показывал, как тренируется каждый день – качает пресс с помощью тренера (душераздирающее зрелище!), а потом выкуривает сигару и выпивает стаканчик бурбона. Вряд ли кого-то удивило, что Херб проиграл все три раунда, но $15 000 ушли на доброе дело, а два генеральных директора решили, что обе компании могут использовать один слоган – так что победили все.
«Всем cо льдом?»
Я впервые встретился с Хербом в Нью-Йорке, где проходила конференция по инвестициям в авиаперевозки, в которой мы оба участвовали. Херб должен был выступать на открытии конференции, перед торжественным ужином, я – на следующий день утром. Но организаторам конференции внезапно пришло в голову, что здорово было бы мне выйти с подводкой к выступлению Херба. Поскольку мы не были знакомы, организаторы спешно договорились о нашей встрече, и в три часа дня я вместе с двумя коллегами постучался в номер Херба в гостинице, предвкушая знакомство с человеком, разделявшим мою веру в то, что авиаперевозки – очень веселое занятие.
Херб встретил меня в дверях, обнял как старого друга и представил свите своих топ-менеджеров. Не успели мы сесть поудобнее, как в дверь постучали, и горничная вкатила тележку, на которой обычно, ну по крайней мере в Великобритании так заведено, сервируют чай и печенье. Но мы были в гостях у Херба, и на тележке стояли ведерко со льдом, дюжина стаканов и здоровенная бутылка любимой выпивки Херба, бурбона Wild Turkey. Один из вице-президентов, не раздумывая, подскочил к тележке и начал наливать всем присутствующим большие порции знаменитого кентуккийского виски – единственным вопросом, который он задал, был «Всем со льдом?». Определенно, гораздо более радушный способ начать деловой разговор, чем стандартное «Не желаете ли чаю? Вам с молоком или с лимоном?».
Херб подтвердил свою репутацию – оказался добродушным здоровяком, от хохота которого дрожали оконные стекла. Своей неприкрытой жаждой жизни (и бурбона) он напомнил мне другого американца – Фредди Лейкера (только Фредди предпочитал ром с апельсиновым соком). Мы говорили о том, что Херб все годы придерживался стратегии, с самого начала придуманной для Southwest, и о том, сколько стартапов в авиации появилось и исчезло за эти годы и сколько классических авиакомпаний пошло ко дну.
Краеугольный камень бизнес-идеологии Херба – избегать ненужной сложности. Например, парк American Airlines – свыше 900 самолетов тринадцати разных типов (сейчас, после слияния с US Airways, даже больше), а парк Southwest состоит из 600 самолетов одного-единственного типа – рабочей лошадки «Боинг-737». Это упрощает работу всех сотрудников: каждый пилот может летать на любом самолете компании, каждый инженер знает, куда идет каждая деталь, и каждая деталь подходит любому самолету. Доскональное знание самолета позволяет наземным командам свести к минимуму время на обслуживание между рейсами, что ведет к росту производительности. И это еще не все: Southwest смогла обойтись без соглашений о совместной эксплуатации авиалинии с другими компаниями, а это значит, что она ни от кого не зависит в планировании полетного расписания и ее не винят за потерю багажа на самолетах других авиалиний. Если вам нужен бизнес-кейс на тему «Выгоды от индивидуалистического подхода», лучшего примера, чем Southwest, не найти.
Но каким бы важным ни было железо, то есть самолеты, слушая Херба в тот день, невозможно было не заметить, какое значение он придает людям. Херб прекрасно понимал, что успех или провал вашего бизнеса больше всего зависят от людей и что создание и поддержка веселой, семейной культуры играют огромную роль в жизни компании. Еще одна общая черта Southwest и Virgin – наши сотрудники гордятся принадлежностью к своим компаниям. Или, как это сформулировал один сотрудник двадцати с чем-то лет: «Ну Ричард, до чего же круто работать там, где нереально круто работать!» Должен сказать, что я и сам считаю, что это нереально круто.
Вечером я, лишь самую малость подшофе, взобрался на сцену, чтобы представить моего нового лучшего друга Херба аудитории, состоявшей из топ-менеджеров авиакомпаний, банкиров и журналистов. Я начал с того, что в высшей степени лестно охарактеризовал Херба и его компанию, и затем, уже более серьезным тоном, сказал: «Мы с Хербом встречались сегодня днем, и я был так впечатлен, что отдал распоряжение банковскому подразделению Virgin приобрести большой пакет акций». Как я и рассчитывал, репортеры насторожились – что-то новенькое! Virgin покупает долю в Southwest! С трудом сохраняя серьезное лицо, я продолжал: «Да, я распорядился, чтобы они купили 50 000 акций Wild Turkey».
Увенчайте себя лаврами – не почивайте на них
С оборотной стороной того типа корпоративной культуры, который пестуют в Southwest и Virgin, можно столкнуться в местах, где культура приняла кошмарные формы и вместо «мы» укоренилось «мы и они». Это компании, где управленческий и производственный персонал находятся на разных берегах болота из недоверия, ожесточения и недовольства. Почти всегда в таких ситуациях виновата неспособность старшего руководства обеспечить сильное лидерство и/или неготовность меняться вместе с меняющимися временами. В английском языке слово legacy – «наследие» – означает нечто, доставшееся от предшественника. Legacy само по себе может быть плохим, хорошим или никаким, но в применении к юридическим лицам стало практически всегда употребляться в негативном смысле, означая что-то устаревшее. И печальная правда жизни состоит в том, что множество старых, закосневших, почивающих на лаврах компаний имеют одну общую черту, доставшуюся им по наследству и передаваемую дальше, – недееспособную или приходящую в упадок организационную культуру, которая, как нарост из ракушек на корпусе корабля, тормозит его движение вперед, пока корабль не пойдет ко дну.
С первых лет существования Virgin, когда мы занимались розничными продажами и начинали расти, открывали новые магазины, студии звукозаписи, обзаводились собственным лейблом, мы никогда не забывали, что движущая сила нашего бизнеса – веселье. Мы перенесли эту культуру, которая была и остается желанием получать удовольствие от того, что мы делаем, и при этом делать это лучше, чем другие, дальше – в банковский бизнес, в железнодорожные перевозки, в телеком и гражданскую авиацию плюс еще множество других, самых разных бизнесов по всему миру.
Как я часто говорю (окей, как я постоянно твержу!), компания – это всего лишь группа людей, а люди похожи на растения. Я не могу сказать, что на сто процентов верю в то, что растениям на пользу, если с ними разговаривать, но, если вы их поливаете и заботитесь о них – больше прислушиваетесь, чем говорите, они будут расти и пышно цвести.
«Они сказали, чтобы я вам передал…»
Я всегда считал, что один из самых простых способов отслеживать состояние корпоративной культуры – постоянно проверять ее с помощью теста «мы/они». В организациях со здоровой корпоративной культурой работники пользуются первым лицом множественного числа – «Конечно, сэр, мы прямо сейчас сделаем это для вас», – описывая все, что делает компания. В организациях с больной культурой на переднем плане третье лицо множественного числа «они», причем от «них» стараются дистанцироваться и говорят о «них» обычно в обвинительной манере: «Простите, они этого не делают, хотя я им давно говорю, что клиентам такое по душе». Бретт Годфри идеально сформулировал этот феномен, когда описывал разницу между рабочей обстановкой в тогдашней Virgin Blue и в Qantas, нашем главном конкуренте в Австралии: «Наши люди всегда работают в “режиме волонтера”, а там, если брать за индикатор напряженные отношения между работодателем и работниками, – в постоянном “режиме заключенного”».
Одна из многих вещей, которые делают группу компаний Virgin необычным, осмелюсь даже сказать уникальным, явлением в корпоративном мире, – чрезвычайно неоднородный спектр продуктов и услуг под нашим брендом. Вертикальная интеграция никогда не рассматривалась нами как основная причина для того, чтобы начать новое дело, хотя немало наших бизнесов со временем начали смыкаться – как авиалинии и отели. Великое множество компаний придерживаются стратегии «делай то, что умеешь» и не высовываются за пределы своей зоны комфорта, или, как говорят в Англии, «занимаются своим вязанием». В Virgin все не так! Пожалуй, нас даже можно обвинить в «вертикальной дезинтеграции», учитывая нашу неспособность слишком долго вязать один узор. В отличие от Unilever, General Mills или Procter and Gamble, мы не «дом брендов», но настоящий «бренд-дом». Не считая нашего краткого путешествия в мир противозачаточных средств, мы ставим бренд Virgin на все, что делаем.
Единственная причина, по которой мы можем это делать, – потому что наши предприятия не сводятся к кирпичам и бетону, подвижному составу или самолетам – безусловно, это важные элементы инфраструктуры, но важнее люди, которые вдохнут в них жизнь. Вся наша на первый взгляд сборная солянка состоит из бизнесов, которые имеют одно общее – культуру обслуживания, которую несут наши люди. Назовите это «фактором “мы”», если вам это нравится. Это сердце всего, что мы делаем.
Сотрудничая с организацией «Старейшины океана», занимающейся спасением хрупкой экосистемы мировых океанов, я стал немного экспертом по коралловым рифам. Наверное, поэтому мне легко было увидеть аналогию между корпоративными культурами и коралловыми рифами. Тем и другим требуется много времени, чтобы вырасти, и, как на собственном опыте обнаружили многие компании, те и другие – хрупкие живые системы, которые при неправильном обращении можно очень легко и быстро погубить. Большинству сформировавшихся коралловых рифов от 5 до 10 тысяч лет, и однако мы ухитрились только за время жизни нашего поколения уничтожить 10 % всех рифов Земли. Пусть на формирование корпоративной культуры уходит гораздо меньше времени, чем на формирование рифа, но если разрушить что одну, что другой, восстановить их, по всей вероятности, больше никогда не удастся.
Культурная контрреволюция
Дэвид Хоар, соучредитель Talisman Management, многие годы является моим другом и соратником. За эти годы он побывал председателем совета директоров, генеральным директором и консультантом самых разных неблагополучных компаний. Простите, я двусмысленно выразился – я имею в виду, что он занимался выводом из кризиса самых разных неблагополучных компаний, на этой деятельности и специализируется Talisman Management. У Дэвида любопытное образование и опыт работы – он инженер и специалист по частным инвестициям, а еще он прирожденный проповедник концепции бесценных «человеческих активов», которые здоровая культура приводит в действие. Как-то он изложил мне свои соображения по поводу того, как должна работать стандартная модель частных инвестиций. Вы идете на растущий рынок, берете ведущую компанию с сильной управленческой командой, добавляете кое-какой капитал, обещаете менеджерам щедрое вознаграждение, конечно же, увязанное с амбициозными финансовыми целями, – и вуаля! – профит. Но что если результаты не дотягивают до ожиданий? Тогда новые владельцы топают ножкой, меняют генерального директора и ставят еще более амбициозные цели, предполагая, что новый гендир будет работать лучше. Увы, часто он работает не лучше, и стоимость компании продолжает падать.
Дэвид может долго перечислять компании, где видел этот сценарий. За пять лет начиная с 2006 г. в курьерской службе доставки CityLink сменилось четыре генеральных, которые совместными усилиями вычеркнули из стоимости компании 1 млрд фунтов стерлингов, в экспресс-почте DX Group за четыре года сменилось пять генеральных, а убытки составили 450 млн фунтов, а занимающаяся сбором и переработкой отходов компания Biffa потеряла головокружительную сумму 1,2 млрд фунтов всего за пять лет и под руководством шести различных генеральных директоров.
Напрашивается вопрос: как такие катастрофические обвалы могли случиться в компаниях, которые были лидерами на своих рынках? По мнению Дэвида, в каждом из этих случаев руководство материально мотивировали на то, чтобы бодрым маршем вести компании к абсолютно нереалистичным финансовым целям. «Правильные вещи», направленные на долгосрочные интересы компании, отодвинули в сторону, и в результате было разрушено нечто гораздо более ценное, чем стоимость компании. Жертвой пал один из ключевых компонентов, сделавших этот бизнес, если уж на то пошло, успешным, – корпоративная культура. И пусть заменить генерального директора может оказаться легко, восстановить серьезно поврежденную культуру никогда не будет простой задачей. Как в любых отношениях, основанных на доверии, вину загладить трудно.
И у стартапов способность выстроить тот тип здоровой, ориентированной на людей культуры, который так важен для устойчивости компании, серьезно слабеет, если с первого дня сосредоточиться на сиюминутных доходах и быстром и искусственном, как у бройлера на гормонах, росте. Я всегда настораживаюсь, когда слышу, что лидеры стартапов больше говорят о «стратегии ухода» для инвесторов, чем о создании отличного продукта хорошими счастливыми людьми. Во многих таких случаях уход может случиться внезапно и гораздо раньше, чем предусматривалось. Не сообрази мы вовремя, что в Virgin, ставшей публичной компанией, погибнет культура, благодаря который мы стали тем, чем стали, – может, и не о чем сейчас было бы рассказывать. Слава богу, наш опыт с акционированием был кратким.
Прошу прощения, если начинаю напоминать вам пресловутую заевшую пластинку (зависший айпод?), но позвольте мне процитировать преемника Херба Келлехера в Southwest: «Люди – главное. Все начинается с людей и заканчивается людьми. Если мы сделаем так, чтобы наши сотрудники чувствовали себя счастливыми и заинтересованными, они сделают счастливыми наших клиентов, и клиенты вознаградят нас лояльностью. Такой цикл помогает нам получать прибыль и создавать ценность для наших акционеров». И Херб, и я с радостью подписались бы под его словами.
То же самое в каждой компании группы Virgin, ни одна из них не выжила бы без самоотверженности, энергии, остроумия и мудрости нашей невероятной семьи. Говоря по-простому, слишком многие владельцы бизнеса в слепой погоне за экономическими показателями не в состоянии понять важность бережного выстраивания корпоративной культуры.
Когда Питер Друкер говорил, что «культура ест стратегию на завтрак», он мог бы добавить, что, если слишком много внимания уделять прибылям и росту и слишком мало – заботе о людях и культивированию культуры, существует очень серьезный риск, что скоро кто-то будет есть ваш обед.