Сотрудничество – ключ к успехуСообща
Это может прозвучать банально, но я все равно скажу: сотрудничество, будь оно внутрикорпоративным, отраслевым, межотраслевым и т. д., на уровне сотрудников или на уровне компаний, – жизненно важный элемент при построении здорового бизнеса и неотъемлемая часть жизни любого предпринимателя. Многие при слове «предприниматель» представляют героя, который в гордом одиночестве, вроде художника в мансарде, преодолевает трудности и несет идеи в мир. Извините, но это фантастика! Действовать в одиночку – ужасно романтично, но ничтожно мало таких предпринимателей, кто смог воплотить идею в жизнь без посторонней помощи. Это может быть помощь семьи, друзей, наставников, партнеров по бизнесу или всех перечисленных, но ключ к успеху в бизнесе – сотрудничество.
Если задуматься, то окажется, что большинство важных отношений в вашей жизни начинались со случайной встречи с другом, другом друга или, как в случае с одним моим приятелем, который вложил все деньги в Google, с незнакомцем – бывает и так. Пускай эпоха цифровых технологий кардинально изменила социальную жизнь, но живая, лицом к лицу, система связей и контактов с живыми людьми по-прежнему остается неотъемлемой частью бизнеса, особенно для предпринимателя, которому часто приходится полагаться на свои инстинкты и строить отношения на доверии – переписка не даст посмотреть человеку в глаза.
Врожденный стадный инстинкт предпринимателей – главная причина, по которой гики-единомышленники с такой радостью подхватили концепцию Кремниевой долины. Я бы назвал их просто «клонами Кремниевой долины», эти вырастающие по всему миру «креативные хабы», они же «горячие точки венчурных инвестиций», они же «научно-технологические кластеры». В Тель-Авиве, в Кембридже, Хельсинки, Бангалоре или Синьчжу предприниматели и технари с энтузиазмом сбиваются в группы и наслаждаются возникшими возможностями для сотрудничества.
Дружить вместе
Другая форма корпоративного сотрудничества, переосмысленная за последние годы, – старое доброе совместное предприятие. Кобрендинг, перекрестное опыление порой, казалось бы, совсем разных брендов и отдельных продуктов, встречается все чаще, иногда даже между непримиримейшими конкурентами.
Если посмотреть на IT-гигантов, мы увидим, что, например, майкрософтовская Windows устанавливается на «яблочные» компьютеры, а приложение Google Maps – на айфоны. Правда, в какой-то момент в Apple решили выкинуть Google Maps с айфона. Когда Google отказался предоставить Apple возможность голосовой навигации для устройств компании, Apple (похоже, что преждевременно) запустила собственный картографический сервис. Сервис оказался сырым, полным неточностей и ошибок, вроде парка, вдруг раскинувшегося на месте главного железнодорожного вокзала Хельсинки. Пользователи собрали тысячи таких ляпов на специально созданных сайтах. Компания Apple принесла свои извинения и вернула приложение от Google на свои устройства. В первые же 48 часов это приложение загрузили более 10 млн пользователей.
Олимпийский цирк
Зимняя Олимпиада в Сочи дала много тем для разговоров, и даже – кто бы мог подумать! – для разговоров о кобрендинге. Обтекаемые аэродинамические костюмы, которые производитель спортивной одежды Under Armour в сотрудничестве с таким неожиданным партнером, как гигант американского ВПК Lockheed Martin, разработал для сборной США по конькобежному спорту, обещали принести американцам золото. Вместо этого они закончились пиар-катастрофой. В костюмах, не прошедших предварительных испытаний, увидели причину того, что американская команда не выиграла ни одного из первых олимпийских забегов, в которых ей сулили победы. Конькобежцы срочно переоделись в свои старые, низкотехнологичные костюмы, что, впрочем, незначительно улучшило результаты сборной. Возможно, этот случай призван демонстрировать то, как важно правильно выбрать партнера для танцев – в конце концов, до сих пор истребитель F-35 «Лайтнинг-2» и костюмы для конькобежного спорта редко встречались в одном предложении.
Еще несколько любопытных и более удачных союзов двух брендов, на которые я обратил внимание: Apple и Nike – разработка беспроводной системы, которая позволяет кроссовкам передавать на айпод владельца и отображать на экране информацию о времени тренировки, пройденной дистанции, темпе и потраченных калориях; Audi и Leica – цифровая фотокамера; JBL и Nokia – подключаемая к смартфону портативная колонка. И самый, возможно, привлекательный для меня результат сотрудничества трех брендов – HP, Google и GoGo, о котором чуть подробнее. GoGo, ведущий провайдер Интернета на самолетах мировых авиалиний, подружился с очень стильным ноутбуком Chromebook 11, который теперь в числе прочих крутых вещей предлагает и бесплатные сессии выхода в Интернет на борту всех оборудованных системой GoGo самолетов. Последнее – прекрасный пример того, какие плюсы приносят партнерские отношения с правильными людьми. Бесплатный выход в Интернет от GoGo (обычно эта услуга стоит $10–15 за сеанс) означает, что ноутбук стоимостью около $300 окупится всего за 10–12 полетов туда и обратно – разве не отлично?
В мире коммерческой авиации «альянсы» (еще один синоним для «сотрудничества») стали очень модными, и, похоже, не зря – по крайней мере когда речь идет об авиалиниях. Шестьдесят с лишним авиакомпаний – членов трех крупных альянсов: Oneworld, SkyTeam и Star Alliance (старейший из существующих) – перевозят 1,5 млрд пассажиров в год, что составляет ни много ни мало 77 % всего пассажиропотока в мире. Прямые конкуренты объединились в альянсы, поняв, что больше выиграют от объединения, чем от борьбы за выживание в одиночку. В ряде случаев такие авиаперевозчики, как American Airlines и British Airways или Air France и Delta, сформировали еще более тесные союзы, лишь немного не дотянув до слияния компаний, но получив ряд тех же преимуществ, что принесло бы слияние. Сейчас, когда Delta заняла место Singapore Airlines, выкупив у последней пакет в 49 % акций Virgin Atlantic, которыми владела Delta, мы рассчитываем, что будем сотрудничать, используя маршрутные сети друг друга. На момент написания этих строк ни одна из наших авиакомпаний не входит ни в один альянс, но все может измениться, если нас убедят, что это выгодно. Понятно, что если шестьдесят авиаперевозчиков сочли нужным объединиться, то что-то хорошее в этом есть, но мы никогда не сделаем ничего, что могло бы отрицательно сказаться на нашей способности вести дела по-своему, в нашей индивидуальной манере. Ориентироваться на слабое звено вредно для любой группировки.
Бункеры – это для картошки
Какими бы важными и нужными ни были внешние связи при выводе бизнеса на новые рынки или расширении присутствия бренда, есть гораздо более важная и часто упускаемая из виду область, где часто сотрудничества, увы, не хватает, а то и вовсе нет – и это в вашей собственной компании!
Есть много аргументов в пользу поддержания числа работников не выше определенного уровня. Один из этих аргументов – минимизация бункерного эффекта, который процветает в крупных компаниях, когда сотрудники, вместо того чтобы работать всем вместе над достижением корпоративных целей и поддержанием здоровой корпоративной культуры, замыкаются в своих подразделениях – «бункерах». Старшее руководство часто отсутствует, засев где-то в собственном бункере из слоновой кости, а отделы продаж, маркетинга, разработки новых продуктов, финансов, IT и т. д. плотно окапываются в своих толстостенных бункерах. Мостики, по которым можно пройти из бункера в бункер, обычно есть только на верхних этажах, так что руководители групп могут ходить друг к другу, даже если этими мостами не пользуются достаточно регулярно. Обитатели нижних этажей почти не ходят «на другую сторону», боясь показаться нелояльными членам своих коммун.
Обитатели каждого бункера, как правило, лояльны к своей группе, но к мотивам и/или способностям остальных подразделений компании относятся с недоверием и подозрительностью. Продажники думают, что маркетологи ничего не знают об их реальных потребностях, маркетологи уверены, что в отделе разработки новых продуктов не понимают, что именно нужно потребителю (что в условиях отсутствия обратной связи от отдела продаж и отдела маркетинга вполне может быть правдой). Финансовый отдел не видит в бизнесе ничего, кроме кучи цифр, которые обычно получает с опозданием, и считает, что все остальные так и норовят сплутовать за их счет. Айтишники занимаются своим делом, и, пока все работает, никто о них и не вспоминает. В международной компании проблемы обычно только приумножаются. Британцы часто относятся к американцам с ксенофобским высокомерием: «Эти янки, прости Господи, даже слово “aluminium”[8] правильно написать не могут!» – и так далее.
Отсутствие связи в результате такой отупляющей ситуации приводит к серии самосбывающихся пророчеств на каждом уровне. Отдел разработки новых продуктов торопится разработать новую треугольную штуковину, потому что кто-то сказал, что конкуренты занимаются именно этим. Отдел продаж вовсю старается продавать новую круглую штуковину, потому что так им сказал их босс, который не прочел мейл от маркетологов, в котором они рекомендовали сменить дизайн штуковины на квадратный. Когда наконец треугольная штуковина готова, недовольны все – и больше всех отдел клиентского обслуживания, который подал запрос на восьмиугольную штуковину, но так и не получил ответ. Я немного утрирую, но, в общем, так обстоят дела во многих дисфункциональных, зараженных бункерным менталитетом компаниях.
Примеров хватает, особенно в динамичном мире технологии: я уже привел один, когда говорил о поспешной попытке Apple вывести на рынок собственную, дефектную версию Google Maps. Другой пример: в 2006 г. Microsoft по принципу «Я тоже!» попробовал сделать медиаплеер, конкурирующий с айподом, доля которого на рынке в то время составляла 65 %. Продажи недолго прожившего Zune так и не достигли 10 % рынка, поскольку дизайну нового медиаплеера не хватало изящества айпода, плюс он не интегрировался с iTunes – упущение, которое и стало главным недостатком. Вы только представьте, как майкрософтовские продажники смотрели на новые Zune, заламывали руки и стонали: «И они хотят, чтобы мы вот с этим вот выдавили айпод с рынка?»
Симптомы хронического «бункерита»
К счастью, признаки того, что ваша компания страдает от бункерного менталитета, очень легко заметить. Ответьте на два простых вопроса:
• Тратите ли вы по меньшей мере 25 % вашего времени в неделю на разговоры с коллегами из других подразделений?
• Часто ли вы планируете брифинги с руководителями других подразделений?
Если вы ответили «нет» на оба вопроса, велики шансы, что вы работаете в «режиме бункера» и вам необходимо принять меры – уничтожить бункер, пока он не уничтожил компанию. Хорошие новости – некоторые способы исправления ситуации не слишком сложны. Но начнем с того, что где есть следствие, есть и причина. И если раньше было иначе, «в старые добрые времена мы все так хорошо работали вместе», то что (или, более вероятно, кто) изменилось? Если дело в общем сползании в бункерный менталитет, винить следует генерального директора, и он должен взять на себя ответственность за лечение болезни. Если корни проблемы можно проследить до момента, когда в компанию пришел новый человек либо старый сотрудник получил повышение до руководителя одного из подразделений, то, наверное, потребуется реконструктивная хирургия. А пока в вашем распоряжении несколько простых мер, которые следует предпринять:
• Генеральный директор должен пригласить на совещание всех руководителей подразделений и их заместителей, чтобы обсудить, как решать проблему отсутствия внутренней связи в компании, и втолковать, почему эта проблема столь серьезна. Не деликатничайте и используйте любые актуальные примеры задержек с выполнением проектов или отмены программ, которых можно было избежать при условии сотрудничество подразделений.
• Разрядите обстановку и положите конец любым затянувшимся междоусобицам, поискам крайнего и сплетням, чтобы «перезагрузиться» и начать с чистого листа.
• Назначьте еженедельное совещание (не более часа продолжительностью) старшего руководства. Явка всех обязательна, за исключением очень уважительных причин. На этих совещаниях генеральный директор сообщает корпоративные новости, а каждый руководитель подразделения отчитывается о работе команды. Руководители подразделений используют совещания как возможность получить информацию о других подразделениях и при необходимости могут обратиться к ним за помощью.
• Беспристрастно оцените, насколько эффективно менеджеры поддерживают связь с персоналом. Используйте технологии и социальные сети, чтобы сотрудники всегда узнавали свежие корпоративные новости из корпоративных сетей, а главное – до того, как они прочтут о них в газетах. Я пишу в блог почти каждый день и знаю, что значительная часть моих подписчиков – сотрудники Virgin.
Наверное, мне стоит уточнить, что я не большой поклонник корпоративных культур, где совещания созываются ради самих совещаний. Это может показаться парадоксальным, но я обнаружил, что часто главная причина неэффективных корпоративных коммуникаций – то, что в корпорации слишком много заседают и совещаются. Я видел организации, где руководство, похоже, 80 % своего времени проводило на совещаниях, обсуждая, на что потратить оставшиеся 20 % – в качестве примера на ум сразу приходит British Rail, где дела велись катастрофически плохо. Работники участка, который нам достался в наследство от BR в 1997 г., не раз говорили, как они счастливы, что у руля теперь стоит Virgin – раньше им никогда не удавалось связаться с начальством, потому что «начальники всегда были на совещаниях».
Эти правила 80/20, похоже, на практике редко работают, не правда ли? Как бы то ни было, я утверждаю, что одно совещание в неделю – там, где раньше не проводилось ни одного, – может стать хорошим началом для ликвидации тромбов в коммуникативных артериях. Может, даже началом новой эры – хотя сделать так, чтобы сотрудники думали и действовали как единое целое, и в то же время оживить корпоративную культуру – задача, требующая гораздо большего, чем несколько совещаний. И тут мы переходим к более интересным и даже увлекательным мерам…
Мы сделали это вместе
Еще одно обязательное условие существования новой, свободной от бункерного менталитета рабочей среды – все подразделения должны с самого начала принимать участие в разработке новых продуктов. С самого начала – значит с первых обсуждений концепции, а не тогда, когда продукт уже наполовину готов и внесение любых изменений будет дорогостоящим и трудно осуществимым. Одна из самых печальных фраз, какие только можно услышать в любой компании, это «Если бы они сказали нам об этом раньше…», когда абсолютно никаких уважительных причин для проваленной коммуникации нет.
Во всех компаниях Virgin мы прилагаем объединенные усилия, чтобы в разработке нового продукта участвовали все сотрудники, кто может внести ценный вклад. От создания чего-то столь простого, как новое меню для пассажиров высшего класса, до планировки фитнес-клуба сети Virgin Active мы просим совета у тех, кто будет работать «на передовой», у сотрудников, которые каждый день встречаются с клиентами. Нет смысла придумывать новое меню, если бригада бортпроводников скажет, что оно непрактично из-за технических ограничений бортовой кухни либо что в него входят блюда, от которых большинство пассажиров отказывались. А если архитектор не обсудит с опытными сотрудниками Virgin Active все тонкости работы спортзала, мы рискуем при открытии нового фитнес-центра услышать от них что-нибудь вроде «А где же нам хранить полотенца?». Кто-то мудрый однажды метко заметил: «Никаких проблем с квадратными колышками и круглыми дырками не было бы, если бы департамент колышков и департамент дырок был одним департаментом».
Разрушив стены бункеров, вы получаете множество положительных последствий. Работники станут со-трудниками, людьми, которые трудятся вместе, узнают о потребностях и приоритетах других подразделений и завязывают с ними контакты. Кроме того, инновационным идеям легче будет найти поддержку, а когда готовый продукт запустят в производство, гордость испытают все. В компании, использующей выгоды сотрудничества, классическое и неискреннее нытье обитателей бункеров «Как жаль, что они не спросили нашего мнения» сменится радостью от того, что «Мы разрабатывали этот продукт вместе, и все мы можем им гордиться». Это ситуация, в которой выигрывают действительно все – компания, персонал и, не будем забывать, потребитель.
Веселая часть постбункерного ренессанса заключается в том, что вы научитесь хорошо проводить время вместе. Как я писал в предыдущей главе, я по-прежнему верю в силу вечеринок, старых добрых праздников, когда все в компании отлично проводят время в неформальной обстановке, и нам не нужно ждать Рождества, чтобы устроить себе праздник. Собрать войска и всем вместе порадоваться жизни – самый надежный способ убедиться, что стены бункеров не отстроят заново. Если в компании любят спорт (а спорт любят все), это еще одна отличная возможность повеселиться всем вместе. Повыкручивайте немного руки вашему главному бухгалтеру – пусть отстегнет немного налички на футболки или куртки с логотипом компании.
Возвращайте долги обществу – это окупается
Еще один отличный способ объединить ваших людей – поощрять их участие в общественной жизни и благотворительности. Мы наблюдали бесчисленные примеры того, как сотрудники Virgin вместе делали добрые дела, начиная от участия в лондонских и нью-йоркских благотворительных марафонах и заканчивая сбором мусора и расчисткой территории рядом с детскими площадками. Делать добрые дела для наших соседей – неотъемлемая часть работы в любой из компаний Virgin, и мы понимаем, что это очень важно для сотрудников.
В Virgin Media UK, например, каждый сотрудник получает раз в год выходной, который он должен потратить на помощь своей местной общине. Вся сложность в том, чтобы помочь людям оптимизировать их драгоценное время и найти возможность что-то сделать, не вкладываясь финансово – важная деталь в эти сложные времена. Для этого в компании придумали пять гениальных тем для пяти разных дней. Три дня – «Поделись временем», «Поделись вещами» и «Поделись жизнью» – дают возможность что-то сделать, чтобы изменить мир к лучшему, а два – «Скажи “Спасибо”» и «Молодец!» – позволяют отдать должное людям, которые уже что-то сделали.
«Поделись временем» охватывает различные волонтерские программы. Чтобы люди могли эффективнее использовать свой свободный день, мы просим сотрудников потратить 10 минут на поиск подходящей для них программы и сообщить о своем выборе руководителю. В основе инициативы «Поделись вещами» – старая пословица «Что для одного мусор, для другого – клад». Мы просим людей прошерстить шкафы и чуланы, отобрать одежду в хорошем состоянии, одеяла, мебель – все, чем они больше не пользуются, и принести в пункт сбора. Программа «Подари жизнь» призывает сдавать кровь, регистрироваться в реестре доноров органов и (для тех, кто живет в Соединенном Королевстве) в реестре доноров стволовых клеток и костного мозга имени Энтони Нолана. В Virgin Media каждый сотрудник, ставший донором стволовых клеток или костного мозга, получает неделю оплаченного отпуска. Программа «Скажи “Спасибо”» позволяет людям отметить работу коллег, сказав «Спасибо» на их страничке в корпоративной соцсети и внеся их имена в список кандидатов на получение премии в 50 фунтов. Эти премии каждый месяц разыгрываются в лотерею. Программа «Молодец!» позволяет похлопать по плечу тех коллег и даже боссов, кто внес выдающийся вклад в цепочку добрых дел, и помогает укреплять командный дух веселым, полезным и поддающимся измерению (собранные средства, сданные пинты донорской крови и т. д.) образом – в стиле Virgin.
Выражение «сумма частей больше, чем целое» резюмирует принципиальное преимущество подлинного сотрудничества перед просто работой рядом друг с другом.
Формирование сплоченной команды
Если воспользоваться аналогией с марафоном, то бежать в группе куда веселее и приятнее, чем тащиться одному. Казалось бы, задача та же, но, когда другие участники забега задают темп, побуждая тебя не отставать, и ты замечательно чувствуешь себя в такой компании, остается общее впечатление приподнятости и почти наверняка улучшается результат. Когда я в 2010 г. пробежал Лондонский марафон, чуть-чуть не уложившись в пять часов, меня подбадривали мои дети, и это решило исход дела.
Тот же закон командной синергии действует и на рабочем месте, даже когда, как в случае забега на 42-километровую дистанцию, участникам предстоит решить сложнейшую задачу. Команда единомышленников формируется тогда, когда каждый, независимо от служебного положения, готов забыть свое эго и добровольно делиться знанием и опытом. Самое главное, каждый член команды должен верить в коллег и в дело, которым они занимаются, и это необходимо тщательно координировать сильному лидеру.
Казалось бы, так естественно четко поставить задачу каждому члену команды и определить его роль, однако исследование журнала Harvard Business Review выявило одну интересную особенность: команды работали лучше, когда участникам ставили задачу, но не давали четких указаний, как достичь общей цели. Разумная доля неопределенности пробуждает креативность мышления, что приводит к лучшим результатам, чем при «разжевывании», что конкретно нужно делать для выполнения задачи группой. Что касается оптимального размера группы, то здесь исследование пришло к следующему выводу: при необходимости создавать большие группы следует учитывать, что уровень эффективности сотрудничества начинает заметно снижаться, когда в команде больше 20 человек. Принцип Virgin, когда речь идет о размерах компании, – «малое – прекрасно», поэтому мы стараемся и команды проекта делать по возможности небольшими.
Майк Резерфорд, который вместе с моим добрым другом Питером Гэбриэлом основал группу Genesis, одну из моих самых любимых (на лейбле Virgin, естественно), сжато и точно выразил суть силы сотрудничества: «Работать в группе – это всегда компромисс. Но при наличии здорового баланса потери от компромисса компенсируются приобретениями от сотрудничества». И дело не в том, что, как гласит старинная пословица, «Поделиться проблемой – наполовину решить ее». Я предпочитаю смотреть на это в другом ракурсе: не поделиться трудной задачей – упустить возможность. Всем нам знакомо это неповторимое ощущение в первое время функционирования компании, когда царит всеобщее возбуждение и наперебой предлагаются идеи и рисуются картины будущего. И здесь важная задача руководства на всех уровнях пирамиды – создать устойчивую культуру открытого сотрудничества, поддерживать энтузиазм и свободу выражения, которые наблюдались на первых этапах деятельности компании. Это означает, что должно быть как можно меньше стен – как реальных, так и воображаемых. При этом лидеры должны быть каждый день рядом и заниматься черной работой. Прекрасно сказал об этом Стив Джобс в разговоре со своим биографом Уолтером Айзексоном: «Творчество возникает при незапланированных встречах, при спонтанных обсуждениях. Случайно наталкиваешься на кого-нибудь, спрашиваешь, чем они занимаются, говоришь: “Ух ты!”, и скоро у тебя в работе куча разных идей».
Встретимся в атриуме
Слово «сотрудничество» могло бы быть вторым именем Стива Джобса, поскольку он постоянно и всячески культивировал его – и не только в Apple. Создавая студию Pixar, родину «Истории игрушек», «Корпорации монстров» и многих других шедевров мультипликации, он приложил немало усилий к тому, чтобы спонтанное сотрудничество стало фундаментом компании – в прямом смысле! По распоряжению Джобса здание компании в калифорнийском Эмеривилле было спроектировано вокруг огромного центрального атриума – современного подобия великолепных римских площадей – пьяцц, которые были и остаются центрами общественной жизни в большинстве итальянских городов. (Если спросите меня, самая великолепная – пьяцца Сан-Марко в Венеции.) Согласно авторизованной биографии Джобса, он даже хотел, чтобы на всей территории кампуса было только два туалета и в оба можно было попасть только из атриума, но современные строительные нормы похоронили эту идею. Стив так объяснял идею атриума Pixar: «Если здание не приспособлено для случайных встреч и незапланированных совещаний, теряется магия внезапности. Поэтому мы спроектировали студию так, чтобы поощрить людей выходить из своих офисов и натыкаться в атриуме на коллег, с которыми они бы иначе не встретились». Я, пожалуй, не буду настаивать на том, что нехватка туалетов стимулирует дух сотрудничества, но я твердо знаю, что бункеры, стены и иерархии в любом сочетании способствуют созданию серьезных препятствий (в буквальном и переносном смысле) для совместной работы. Их отсутствие, напротив, существенно повышает возможность лидеров работать рука об руку со своими командами и наоборот. Следующее поколение топ-менеджеров выйдет из рядов так называемого «поколения миллениума», или «поколения Y» – людей, рожденных между 1980-м и началом 2000-х гг. Любой, кому довелось быть родителем современного подростка, подтвердит, что это поколение любит все делать по-своему. Они менее склонны подчиняться и более склонны решать проблемы объединенными усилиями – при личном общении (напрямую) или по Интернету – с группами сверстников. Поэтому не идите против течения – не пытайтесь ограничить их свободу и контролировать на основе старого избитого принципа «разделяй и властвуй». Наоборот, мы все должны помогать развитию таких корпоративных культур и рабочих мест, которые не ограничивают человека ни физически, ни эмоционально и способствуют его естественной склонности вместе двигаться – иначе говоря, духу предпринимательства.
Итак, если вы, подобно лидерам Apple, Google и других компаний, относитесь к тем продвинутым лидерам, которые уже перешли к работе в «режиме атриума», отступите на шаг и полюбуйтесь, как работают ваши сотрудники, какую кипучую энергию генерируют. Если же вы по-прежнему живете в мире бункеров и коробочек, позвольте мне перефразировать слова из исторической речи президента Рональда Рейгана у Брандербургских ворот в 1987 г.: наступило время «снести эти стены» и начать думать шире. Вы никогда не пожалеете о сделанном выборе.