Умирающее искусство слушанияСлушайте – это поможет вам выглядеть умнее
В детстве родители не разрешали мне много смотреть телевизор. Хорошо помню случай, когда мама выключила телевизор у меня перед носом и заявила, что телевидение несет смерть человеческому общению, что немедленно вызывало двадцатиминутный спор с ее оголодавшим по зрелищам сыном. После того как мы решили, что каждый останется при своем мнении, мама не смогла удержаться от того, чтобы не оставить за собой последнее слово: «Видишь, если бы ты смотрел телевизор, мы бы не смогли насладиться такой увлекательной дискуссией!»
Тогда я этого не оценил, но моя мать была, как всегда, абсолютно права. Хотя в доступе к малому экрану мне было отказано, я отсмотрел свою долю фильмов (солидную) на большом экране, будучи (и оставаясь до сих пор) большим поклонником вестернов, особенно с участием великого Джона Уэйна. Все фильмы с Уэйном достойны того, чтобы растащить их на цитаты, но мне больше всего запомнилась фраза из «Большого Джейка»: «Ушами тебя обделили, зато рот большой». Это такое прекрасное описание одного из самых распространенных человеческих недостатков – слишком мало слушать и слишком много говорить, – что я его позаимствовал и с тех пор пользуюсь, хоть и без знаменитой уэйновской интонации.
С-Л-У-Ш-А-Й
Как-то на уроке английского учительница написала слово LISTEN («слушай») на доске и сказала, что если поиграть с составляющими его буквами, то получится слово SILENT («молчаливый»). Я обожал скраббл, а поскольку внимание в тот день у меня было чуть менее рассеянным, чем обычно, я захотел поумничать и заметил, что можно составить еще и слово ENLIST («привлечь на свою сторону»). В классе завязалась дискуссия, выводы из которой я очень хорошо запомнил: сумей мы привлечь на свою сторону искусство быть молчаливыми, чтобы слушать, мы могли бы заметно повысить нашу способность учиться и извлечь гораздо больше пользы из времени, проведенного в школе.
Наверное, в моем случае это обсуждение немного запоздало, поскольку не прошло и года, как я бросил школу, чтобы издавать Student, мой собственный журнал, и вскоре уже воплощал в жизнь слова учительницы. Я помню, словно это было вчера, как брал интервью у Джона Ле Карре, чей роман «Шпион, который вернулся с холода» вышел в 1963 г. и сразу стал бестселлером. Я ужасно нервничал и лихорадочно строчил в блокноте, записывая его ответы на вопросы из тщательно подготовленного списка. Часто я брал с собой здоровенный катушечный магнитофон Grundig, хотя больше для того, чтобы выглядеть профессионально, чем для записи, поскольку половину времени он не работал. Тогда я и приобрел привычку, которой с тех пор не изменяю: начал фиксировать мои мысли, наблюдения и все представляющее интерес чужие слова и поступки в толстых блокнотах из линованной бумаги.
За те сорок с лишним лет, что я в бизнесе – о, стоило написать эти слова, как я сразу почувствовал себя динозавром, – эти блокноты, а их уже сотни, сослужили мне чертовски хорошую службу. И я имею в виду не просто будничную службу органайзеров – я про то, как помогали они в четырех крупных судебных спорах с British Airways, G-Tech, T-Mobile и, самое свежее, в нашей схватке с британским Министерством транспорта из-за продления франшизы West Coast. Умение слушать – чудесный навык, но, учитывая, что мозг среднего человека хранит лишь малую долю того, что в свое время могло показаться проходными заявлениями и пустячными идеями, такие блокноты заполняют значительный объем пустот в моем банке памяти. Поэтому овладение навыками скорописи – прекрасное дополнение к умению слушать. Пожалуйста, запишите это прямо сейчас, чтобы не забыть!
К сожалению, когда речь идет о лидерах, умение слушать часто подводит нас (могла бы получиться неплохая фраза для Джона Уэйна). Молчание – на первый взгляд процесс столь пассивный, что многие ошибочно принимают его за признак слабости. «Ты заметил, что Гарри ни слова не произнес на совещании? У него какие-то проблемы, интересно, какие?». Почти наверняка такое мнение подпитывается исторически сложившейся ассоциацией «великие лидеры – великие ораторы – великие люди». Спросите любого британца из моего поколения, кого он считает величайшим лидером в истории человечества, и, скорее всего, он, как и я, назовет сэра Уинстона Черчилля. Попросите назвать величайшую речь в истории – и почти наверняка он вспомнит речь Черчилля 18 июня 1940 г. «Их звездный час». Если бы я вырос в США, я бы, наверное, возвел на этот пьедестал Джона Ф. Кеннеди, и сослался на его знаменитую речь «Не спрашивай, что твоя страна может сделать для тебя».
Поймите меня правильно, оба они, и Черчилль, и Кеннеди, были великими лидерами, а если лидер способен выразить свои мысли четко и убедительно, особенно в нашей культуре, ценящей эффектные фразы, – это огромный плюс, гораздо более ценный для общественного мнения, чем умение быть хорошим слушателем. Сюжет в новостях «Кандидат в президенты внимательно, как это умеет только он, слушает собеседника» вряд ли принесет кандидату новые голоса. Тем не менее ораторское мастерство – всего лишь одно из набора лидерских качеств, а не самое главное, каким его многие полагают. Не говоря уже о том, что в большинстве своем мировые лидеры и «капитаны бизнеса» не пишут сами тексты своих выступлений (Черчилль был выдающимся исключением из этого правила) – так что опасно судить их по словам, которые принадлежат не им, а высокооплачиваемым спичрайтерам. И опять-таки, Черчилль славился своей способностью выслушать всех и каждого, и его мнение о важности этого умения засвидетельствовано еще в одной цитате, которую ему приписывают: «Мужество заставляет встать и говорить, и мужество же заставляет сесть и слушать».
Возможно ли, что его навыки слушателя – один из тех факторов, что сделали его таким великим писателем и оратором? Рискну предположить, что так и есть.
Слушать не значит слышать
Если и существует неопровержимое доказательство того, что собеседник пропускает мимо ушей все, что вы говорите, так это постоянное и раздражающе повторяемое им «Слышу-слышу». Увы, слушать и слышать – не одно и то же. Как-то я летел международным рейсом, и младенец в нескольких рядах от меня хныкал всю ночь без умолку. Разумеется, я его слышал, но не прислушивался. Я могу слышать, как ветер шумит в кронах деревьев, но не отвлекаюсь, чтобы его послушать. Не думаю, что разница между «слышать» и «слушать» лежит только в семантике. Когда кто-то говорит «Я услышал каждое его слово», то в буквальном смысле этот человек, может быть, и говорит правду, но в половине случаев он мог бы так же честно добавить «…но ничегошеньки не понял». Забавно – я всегда гордился тем, что я хороший слушатель, а ведь на самом деле у меня незаслуженное преимущество перед большинством людей. Будучи ребенком с дислексией, я рано усвоил – если я хочу что-то понять, то должен заставить себя слушать внимательно. Мало того, чтобы хоть как-то запомнить то, что я понял, мне приходилось делать уйму записей от руки: привычка, которой я верен до сего дня.
Я вырос, стал заниматься бизнесом и использую свою привычку с огромной выгодой. Я также обнаружил, что мой, ныне пользующийся дурной славой и совершенно не хайтековский блокнот – один из самых мощных инструментов в моем наборе секретов бизнеса. Помимо того, что он помогает мне не забыть всякие мелочи, которые приходят мне в голову во время полета и которые я хочу обсудить с руководством наших авиалиний, типа «Добавить в сервис холодные полотенца перед едой – не горячие!», не счесть случаев, когда блокноты обеспечивали мне неожиданное преимущество в вопросах куда более важных. Типичная ситуация – кто-то говорит: «Итак, Ричард, насколько я помню, когда мы в последний раз беседовали в начале марта, мы договорились представить вам проект предложения к концу апреля», и тут вы изящно выбиваете у него почву из-под ног, отвечая: «Вовсе нет, по крайней мере согласно моим записям о нашей последней беседе. 7 февраля в 15.15 вы обещали мне представить окончательный бизнес-план к 31 марта самое позднее». Попался! Один человек меня как-то даже обвинил в том, что я незаконно пишу на пленку наши телефонные переговоры – чуть ли не «Уотергейт», – но я быстро заткнул его, ответив: «Да, я записываю уйму разговоров – но только ручкой и в блокноте!»
Подозреваю, что с годами «Ричардов пунктик насчет записей» стал легендой во всей группе компаний Virgin, поскольку я всегда отмечаю, что на внутренних совещаниях процент людей с блокнотами намного выше, чем на встречах с представителями сторонних компаний. Например, недавно я проводил на острове Некер серию однодневных совещаний с группой примерно из двадцати руководителей и не мог не заметить, что заметки делали только наши люди. Не знаю, может, присутствовавшие руководители привыкли, что протоколы совещаний ведут секретари, или им казалось, что делать записи – ниже их достоинства, а может, они все считали, что у них фотографическая память – но я определенно не был в восторге. Правда, один из руководителей «со стороны» время от времени что-то тюкал на своем айпаде, но, учитывая, что он делал это украдкой, я подозревал, что он отвечает на письма или играет в друзьями в слова в «Фейсбуке».
Называйте меня старомодным, если хотите, но чересчур уж распространившаяся практика отправки SMS или электронных писем под столом в середине совещания меня чрезвычайно раздражает, я нахожу ее проявлением прямого неуважения ко всем присутствующим. Я и сам не большой поклонник долгих совещаний, но неужели это так много – ожидать от людей, что они будут час сохранять внимание, не демонстрируя, какие они супернезаменимые и не отвлекаясь на свою электронную почту каждые пять минут? Думаю, нет.
С первых лет жизни моих детей я записывал все их забавные фразы. Я как знал, что когда-нибудь эти записи пригодятся, и когда дважды за последние пару лет мне пришлось готовить речи к их свадьбам, оказалось, что я был прав. Одна из жемчужин нашей коллекции «Говорят дети» принадлежит Холли – когда ей было не то пять, не то шесть лет, она триумфально объявила: «Папа, папа, а я знаю, что такое секс! И у вас с мамой было два секса!» В другой раз Холли была чем-то расстроена и завопила: «Я не знаю, чего хочу, не знаю, но я это хочу!»
Но вернемся в мир бизнеса. Еще одна история о пользе умения слушать и делать записи, которую я люблю рассказывать, касается моего выступления в Греции лет двадцать назад. Из головы вылетело, по какому случаю, помню только, что это было связано с какой-то непродолжительной деятельностью наших авиалиний в этой стране. Так или иначе, выступая, я не мог не заметить среди присутствующих одного очень активного юношу, который то и дело задавал мне умные, связанные главным образом с авиацией вопросы. Видно было, что он хорошо подготовился. Фактически он один задал примерно 50 % всех вопросов и 90 % – по-настоящему хороших вопросов! И он не просто задавал хорошие вопросы, он внимательно слушал мои ответы и не боялся спрашивать еще, если ответ оказывался недостаточно полным. Однозначно, это был великолепный слушатель, и на меня, с моим пунктиком насчет записей, не меньшее впечатление произвело то, как он неистово строчил в своем блокноте. В конце дня я спросил у организаторов, не знают ли они случайно, как зовут молодого человека, который так блестяще задавал вопросы из зала (я прикинул, что, возможно, когда-нибудь мы могли бы взять его на работу). «Ах, ну конечно же, мы его знаем!» – и мне сказали, что это Стелиос Хаджи-Иоанну, он из богатой семьи киприотов-судовладельцев и, конечно же, поиск работы не входил в число его приоритетов. И действительно, прошло немного времени, и его имя замелькало во всех новостях – Стелиос Хаджи-Иоанну создал компанию easyJet, европейский лоукостер, который стал весьма успешным предприятием. Думаю, что по объему пассажирских перевозок easyJet сейчас опережает все британские авиакомпании. Мне нравится использовать эту историю как забавный пример того, какую поразительную выгоду можно извлечь из умения внимательно меня слушать и записывать все, что я говорю. (Представляю, как взвыли сейчас мои сотрудники, которые уже слышали ее раз сто.) Но, кроме шуток, Стелиосу – прошу прощения, сэру Стелиосу; поскольку в 2006 г. королева посвятила его в рыцари за «заслуги в области предпринимательства» – сослужили хорошую службу умение слушать, фиксировать услышанное – и навыки скорописи.
Я не обещаю рыцарского звания всем желающим, но, если вы все еще сомневаетесь, позвольте мне предложить вам добровольно пройти экспресс-курс «Больше слушать и меньше говорить», и я обещаю, что немедленный результат вас поразит.
Говори меньше – делай больше
Нельсон Мандела был человеком многих талантов, но больше всего меня впечатляла его неизменная готовность слушать других. Даже в тюрьме, где он провел долгие годы, он находил время выслушивать рассказы надзирателей о жизни, и наслушался такого, что, выйдя на свободу, первым делом публично их простил. Каждый раз, когда я общался с Мадибой (так называли его друзья и близкие), я поражался тому, как его желание слышать делает тебя единственным и самым важным человеком в комнате. И еще его готовности действовать в соответствии с тем, во что он верил. Мало кто сумел бы сыграть такую роль, как он, в создании организации «Старейшины» (о ней мы еще поговорим)[1] и еще меньше тех, кто бы так высоко ценил роль, которую способность слушать играет в дипломатии, бизнесе и жизни как таковой.
Еще один выдающийся человек и настоящий слушатель – архиепископ Десмонд Туту, близкий друг Нельсона Манделы, который был одним из основателей и председателем этой группы с 2007 по 2013 г. Редко когда в истории человечества нация возлагала больше надежд на целительную силу умения слушать, чем постапартеидная Южная Африка на свою Комиссию истины и примирения (TRC). Президент Мандела назначил Десмонда Туту руководить исторической работой комиссии, в центре внимания которой были те, кто пострадал от нарушения прав человека в результате апартеида в период с 1960 по 1994 г. В соответствии с Законом о содействии национальному единству и примирению комиссия была создана ради «понимания, но не мести, ради возмещения ущерба, но не кары за преступления, ради “убунту”[2], но не возмездия».
По имеющимся данным, в комиссию поступило свыше 22 000 заявлений от жертв апартеида. Комиссия провела тысячи открытых заседаний, на которых заслушивала показания пострадавших. Под полным сочувствия, но сильным руководством архиепископа Десмонда Туту комиссия рассмотрела более 7000 просьб об амнистии, провела около 3000 слушаний и амнистировала более 1500 человек. Как это всегда происходит, когда общество раскалывается на два лагеря, были и критиковавшие TRC, но, по мнению большинства, комиссия достигла беспрецедентного успеха в исцелении ран, которые, оставь их без лечения, превратились бы в гноящиеся язвы на много поколений вперед.
Еще двух «Старейшин», в равной степени одаренных талантом слушать, мне посчастливилось узнать лично – бывшего президента США Джимми Картера и Мэри Робинсон, первую женщину-президента Ирландии и Верховного комиссара ООН по правам человека. О чем бы ни шла речь, они обладают невероятным талантом настроиться на тему разговора – я твердо верю, что мудрость, которую такие люди умеют аккумулировать и передавать, напрямую связана с их выдающимся умением слушать. Их слова и дела войдут в учебники истории, но все их величайшие достижения объясняются тем, что они сумели постичь в простом акте слушания.
«О чем вы говорили, когда я вас перебил?»
Начиная учиться слушать, вы быстро замечаете, что смотрите на мир по-другому. Это как после удачного похудания – стоит скинуть килограммов двадцать, и вам в глаза бросаются люди, которым бы пошло на пользу то же самое. Наблюдая за окружающими, вы в числе первых вещей осознаете, что слушать, держать рот закрытым и ничего не говорить – намного-намного умнее, чем не слушать, высказываться и не сказать ничего путного. Вместо того чтобы слушать по-настоящему, многие люди зациклены на том, чтобы постоянно перебивать говорящего комментариями и вопросами, что, по их мнению, позволяет им выглядеть умными. Выглядеть умными удается редко, поскольку такие люди, исходя, как правило, из неверного предположения, что они знают, о чем скажет выступающий, сосредотачиваются не на его словах, а исключительно на придумывании «умных» вопросов. Помимо демонстрации откровенной невоспитанности, они обычно добиваются только одного – выглядят дураками. Здесь мы снова возвращаемся к ведению записей. Вместо того чтобы перебивать выступающего вопросами из серии «посмотрите, какой я молодец», гораздо умнее (и вежливее) записать свои замечания и вопросы и задать их позднее – разумеется, если заинтересовавшие темы не будут до того раскрыты выступающим.
Вспоминается чудесная цитата из Марка Твена: «Нет ничего более раздражающего, чем непрерывная болтовня двух человек, в чей разговор ты пытаешься встрять». К несчастью, любители перебивать – суровая жизненная реальность, и нужно научиться с ней уживаться. Должен, однако, признаться, что, когда я стараюсь донести свои мысли до группы людей, постоянное перебивание меня бесит. Я восхищаюсь уникальной способностью генерального директора и президента Virgin Galactic Джорджа Уайтсайдса справляться с любителями влезть со своим вопросом. Видимо, он научился этому искусству, когда возглавлял персонал в NASA, где привык иметь дело с политиками, людьми крайне самоуверенными. Так или иначе, он мастер в этом деле.
Если кто-то перебивает Джорджа во время выступления, одно удовольствие наблюдать за разворачивающейся сценой. Джордж замолкает на полуслове, улыбается и вежливо слушает невежу, пока тот не выскажется, сколько бы времени это ни заняло. После этого он констатирует точку зрения нарушителя порядка или повторяет его вопрос и либо отвечает сразу же, либо говорит, что вернется к вопросу позже, и продолжает свой доклад с того места, на котором его столь грубо прервали. Иногда помогает просьба придержать вопросы до конца выступления, но техника Джорджа определенно выше всех других техник, в частности, популярной манеры просто гнуть свою линию дальше, повысив голос и игнорируя голоса из зала.
Невысказанные слова
По-настоящему искусный слушатель не только понимает и осмысливает все, что было сказано, но и слышит то, что не прозвучало. Вот один из наиболее очевидных примеров того, как может пригодиться это умение: «Я не мог не заметить, что вы ни разу не упомянули XYZ. Значит ли это, что вы не считаете XYZ актуальным для вашего предложения?» Более интересна, однако, ситуация, когда ваш собеседник намеренно уходит от вопроса, которым ему, вообще-то, положено заниматься. Беседуя с менеджером среднего звена с глазу на глаз, например, замечаешь, как он прилагает все усилия, чтобы, не дай бог, не упомянуть о роли их вице-президента в провалившемся проекте, хотя этого требует сама логика беседы. Таких недоговоренностей достаточно, чтобы подтвердить подозрения – кто-то кого-то здесь покрывает.
Такой «оглушительной тишиной» можно было назвать поведение Министерства транспорта в ситуации с заявкой Virgin Trains на продление франшизы на перевозки по главной железнодорожной ветке Западного побережья Великобритании West Coast Mainline. Подробнее поговорим об этом позже, но достаточно сказать, что тогдашнее молчание правительства и его нежелание рассмотреть сухие бесстрастные цифры, показывавшие, что наш соперник предлагает условия, гораздо более рискованные, чем считало правительство, стало для меня тревожным звоночком и подсказало, что не все в порядке с процессом отбора получателя франшизы.
Аналогично, обращая пристальное внимание не только на то, что говорят, но и на то, как говорят, вы сумеете читать между строк – а история, написанная между строк, зачастую сильно отличается от того, что вам преподносят. Слова могут содержать несколько слоев смысла, а то, как их говорят, позволяет увидеть за словами подтекст. Я всегда с огромным интересом наблюдаю за языком тела того, кто говорит, выражением его лица, за тем, как он произносит некоторые слова, и за всевозможными оговорками и недомолвками, которые могут придавать совершенно другой смысл тому, что несут слова сами по себе. Помню, как председатель правления British Airways лорд Кинг отвечал на вопросы тележурналиста о так называемой «кампании грязных трюков», развернутой против нас. Когда он, говоря, что никто из высшего руководства не санкционировал проступки сотрудников нижнего звена и вообще ничего не знал о них, отвел глаза от камеры, я серьезно усомнился в искренности его заявления.
Слушайте – и зачтется вам
Затратив время и силы на совершенствование умения слушать, вы словно отрастите вторую пару ушей и будете приятно удивлены тем, насколько высоко станут «вас нового» ценить окружающие. Такова уж человеческая натура: если в получасовом диалоге вы так выстроили разговор, что позволили своему визави проговорить 25 минут из 30, он с высокой долей вероятности уйдет под впечатлением от того, какой вы великий собеседник. И если вы сами проговорили 25 минут из 30, тот же самый человек, скорее всего, подумает: «Какой болтун! Не дал мне и слова вставить». Активно создавая возможности для того, чтобы полноценно поговорить в неформальной или полуформальной обстановке с вашими подчиненными – поговорить с ними, а не выступать перед ними – и внимательно выслушать их ответы, вы добьетесь очень хороших результатов. Помимо того, что вы получите из первых рук информацию, которую никогда не отыщете в подготовленной менеджерами сводке, сам факт, что начальника (вас) настолько волнует их мнение, что он о нем спрашивает – и уделяет время и внимание, чтобы их выслушать, – имеет огромное значение для всех участников. Возможно, вам будет трудно поверить, но я бы даже сказал, что это больше повысит боевой дух у многих сотрудников, чем прибавка к зарплате! Покажите мне компанию, где такое общение руководителей и подчиненных стало удобной и повседневной частью распорядка, и это окажется компания с корпоративной культурой, на которую стоит равняться.
Как Virgin видит Virgin
Компания Virgin Management, которая управляет нашими активами, недавно провела масштабное исследование во всех подразделениях Virgin. Мы хотели четко понять, как наши сотрудники определяют лидерство. Речь шла не об оценке руководителей по «методу 360 градусов», а скорее о понимании того, с какими стилями руководства сталкиваются сотрудники и чего они в перспективе ожидают от лидеров. Сразу скажу, что обо мне речи не шло, но исследование касалось руководителей всех уровней в группе компаний. По чистому совпадению проект получил название «Путь Virgin».
Мы считаем, что удовольствие и свобода самовыражения, которые делают Virgin особенным местом, – результат отказа от строгих руководств и наставлений для сотрудников, от этакого «корпоративного уголовного кодекса». Конечно, есть люди, которые не представляют жизни без дисциплины, им нравится дисциплина и порядок, ассоциирующиеся со строго регламентированной рабочей средой, люди, которые руководствуются уставом и видят роль менеджмента в том, чтобы обеспечивать выполнение правил и швырять этот устав (довольно тяжелая книга!) в любого, кто осмелится отклониться от корпоративных догм. Таким людям стиль работы в Virgin не понравился бы.
Вместе с топ-менеджерами, представлявшими почти все компании группы Virgin, я прослушал однодневный обзор первого среза полученных результатов. Как и ожидалось, нам представили подборку чрезвычайно интересных взглядов на внутреннее устройство Virgin. Если бы перед этим кто-нибудь попросил меня (никто не попросил) перечислить главные качества руководителей Virgin, я бы назвал (не обязательно в таком порядке):
• честность;
• чувство юмора;
• дух предпринимательства;
• сверхкоммуникабельность;
• подлинную заботу о людях;
• способность делегировать свои задачи (и делиться лаврами).
Я, в общем-то, попал в точку, потому что перечень, составленный сотрудниками, хотя и оказался длиннее, включал такие требования к руководителям:
• они должны признавать за сотрудниками право на индивидуальность;
• обладать предпринимательской жилкой;
• расширять полномочия своих подчиненных;
• внушать доверие;
• работать «в одной упряжке» с подчиненными;
• искренне заботиться о сотрудниках;
• заряжать своей энергией и страстью;
• быть открытыми для неформального общения.
Весь день мы знакомились с ответами сотрудников, на основе которых был сформирован этот перечень, и я не мог не заметить одну закономерность, проходившую красной нитью через все комментарии. Что это – вы могли догадаться по названию этой главы. Практически всегда ключевой характеристикой эффективного руководителя называли его умение слушать.
Вот всего несколько выдержек, в которых это умение прямо упоминается, и мы были очень рады увидеть, что тема оказалась актуальной для всех бизнес-подразделений.
Virgin Mobile Australia:
С ним можно поговорить на личные темы, но можно и спорить и высказывать свое мнение, не опасаясь, что он пропустит твои слова мимо ушей или что ты можешь повредить своей карьере.
Мне особенно понравилась эта деталь, поскольку я считаю, что хорошие отношения между начальником и подчиненными должны выходить за пределы чисто профессиональных вопросов. Вы не сможете полностью понимать коллег, если вы не знаете ничего об их жизни за стенами офиса. Открытость помогает обеим сторонам выражать свои чувства прямо и честно, не ощущая неловкости.
Virgin Trains:
Разумеется, в сфере его интересов – акционеры и финансовая сторона бизнеса, но он с таким же интересом выслушает меня, выслушает всех, включая уборщиц. Он хочет видеть всю картину и беспокоится обо всех нас.
Приятно узнать, как порой информация, полученная в самом неожиданном месте, может оказаться самой ценной, и я считаю, что, как говорится в старой пословице, «Бог в деталях» – деталях, которые часто остаются незамеченными, если смотреть из большого кабинета.
Virgin Media:
Она всегда рядом, «на земле», она слушает сотрудников и верно реагирует на обратную связь.
Снова о том же – каждый день выходить «в народ», общаться, быть в курсе событий – для любого руководителя и любой корпоративной культуры это творит чудеса.
Virgin Active UK:
Неважно, управляющий директор он или еще кто, главное, что это человек, с которым ты чувствуешь, что можешь поговорить, – я думаю, это символ Virgin.
Служебное положение не играет роли в Virgin. Иерархическая структура – это всегда огромное препятствие для хороших рабочих отношений, особенно когда снобы-менеджеры прикрываются табличками на своих столах и своими титулами. С меня лично хватает простого обращения по имени, а «мистер Брэнсон» – так называли моего отца!
Virgin Limited Edition:
Он всегда объективен. Он выслушивает предложения сотрудников. У него всегда найдется время тебя выслушать, хоть в 11 вечера, и это важно.
«Выходить к людям» важно, но только при условии, что у вас есть время их выслушать. Фразы типа «Звучит очень интересно, но, боюсь, прямо сейчас мне нужно бежать на совещание» могут нанести непоправимый ущерб.
Доступность, доступность и еще раз доступность
Ряд качеств руководителя, упоминавшихся в исследовании, тесно связаны с умением слушать. Одно из часто упоминавшихся таких качеств – доступность. Можно быть отличным слушателем, но какой в этом прок, если у людей нет к вам доступа или, что хуже, у вас нет доступа к ним. Общаться с сотрудниками в их «естественной среде обитания» так часто, как это только возможно на практике, крайне важно для вас и для них. Я много раз замечал, что отсутствие такого общения бывает одним из самых больших недостатков у компетентных во всех прочих отношениях руководителей. Все они очень-очень занятые люди, у них очень важные дела на повестке дня, очень важные встречи с очень большими людьми, им нужно принимать важные решения, и у них очень большие… Ну вы уже представили себе эту картину. Но чтобы все эти большие и важные вещи замкнуть в одну цепь, нужно взять за правило каждую неделю полноценно общаться с вашим самым ценным активом – вашими людьми. Это столь же важно, как любой другой пункт в вашем ежедневнике. Трудная задача, не спорю, но если вы сможете с ней справиться – получите огромные дивиденды, влияние и уважение на всех уровнях организации, часто там, где вы и подумать не могли.
Я хорошо понимаю необходимость встречаться с сотрудниками на их рабочем месте, и в этом плане у меня всегда была фора перед другими руководителями – у меня никогда не было ничего хотя бы отдаленно напоминавшего свой кабинет в его традиционном понимании. Я начинал работать в церковной крипте, потом перебрался на лодку под названием «Дуанде», плавучий дом в лондонской «Маленькой Венеции», где жил с Джоан и нашей маленькой дочерью. Потом кабинетом мне служили гостиные в наших многочисленных домах, пока несколько лет назад я не обосновался на острове Некер, где моим офисом стало ротанговое кресло и гамак. Положа руку на сердце, клянусь – я никогда не сидел в полагающемся боссу угловом кабинете!
В какой-то момент мои лихорадочные бизнес-проекты, непрерывно звонившие телефоны, отряды помощников и валившие нескончаемым потоком посетители захлестнули наш дом в лондонском районе Холланд-парк. Все были заняты, работа кипела, доходило до того, что всевозможным экстравагантным личностям, приходившим встретиться со мной в моем «офисе», некому было открыть дверь, кроме моих маленьких детей. Наконец ситуация стала окончательно абсурдной, Джоан заявила, что с нее хватит, и потребовала, чтобы я нашел себе офис. Я прекрасно понимал ее раздражение, но совсем не хотел срываться с насиженного места, поэтому мы пришли, не побоюсь этого слова, к гениальному компромиссу: купили почти идентичный дом в тридцати метрах от нашего. Семейство перебралось туда, а я со своим офисным бардаком остался на месте. Поначалу было трудно, но в конце концов я привык четыре раза в день курсировать туда-сюда (или только два, если обедал на работе). Ну а сейчас мы с Джоан обосновались на Некере, нашем славном Некере, входящим в группу Британских Вирджинских островов. Некер – такое потрясающее место, что из всех домашних офисов, какие у меня только были, мне труднее всего выбираться отсюда. Несмотря на это, я по-прежнему больше половины своего времени провожу в дороге, а точнее говоря, в воздухе: согласно записям в моих ежедневниках, в 2013 г. я проводил в командировках в среднем 17 дней в месяц.
Так что, как вы можете видеть, мое незаслуженное преимущество проистекает из того факта, что с самых первых дней существования Virgin, каждый раз, когда я хотел увидеть людей, с которыми работаю, я должен был идти к ним. Даже когда головной офис Virgin Group располагался на лондонской улице Ноттинг-Хилл-Гейт, в нескольких шагах от моего дома в Холланд-парке, я все равно наотрез отказался от кабинета. Когда Тревор Эбботт (в то время самый старший директор в Virgin Group) из лучших побуждений в очередной раз предложил мне кабинет со словами «Ричард, это будет просто место, где ты сможешь вешать шляпу, когда приходишь», я быстро (и вежливо) указал, что в этом нет необходимости, поскольку я не ношу шляп.
Лучшие побуждения Тревора могли также объясняться желанием сплавить меня из своего кабинета, которым я пользовался, когда на несколько часов приходил в штаб-квартиру. В целом, как бы то ни было, я считаю, что встречаться с сотрудниками на их – или по крайней мере на нейтральной территории – гораздо меньше напрягает сотрудников, чем когда им приходится идти к вам. Меня до сих пор прошибает холодный пот, стоит мне вспомнить слова, которых я так боялся в школе: «Брэнсон! Директор хочет видеть тебя в своем кабинете. Немедленно!» Даже если директор хотел сообщить мне какие-то хорошие новости (что бывало редко), сам этот затхлый кабинет с дубовыми панелями нагонял на меня смертный ужас. В бизнесе такой же ужас нагоняют слова «Генеральный хочет поговорить с вами в своем кабинете, чем раньше, тем лучше» – особенно если дело происходит в пятницу после обеда! И даже если генеральный хочет в дружеской обстановке обсудить какую-то хорошую идею и в перспективе – повышение, для молодого сотрудника сам факт вызова к начальству может стать таким стрессом, что он от волнения язык проглотит. Впрочем, такое может случиться и с самыми опытными.
Отсюда решение проблемы: перестать изрекать «приидите ко мне» и вместо этого выбраться из кабинета, прогуляться и наладить отношения с коллегами. Только представьте – кто-то из топов подходит к столу менеджера среднего звена и говорит: «Привет, вы Марио, верно? Я – Мэгги Коэн, директор по IT. Не найдется ли у вас несколько минут, чтобы мы могли обсудить вашу прекрасную идею – новое дистрибутивное ПО» – и потом садится рядом, слушает и записывает в блокнот. Уверяю вас, такие трансформационные моменты бесценны. Я глубоко убежден, что эти, на первый взгляд незначительные, контакты, которые не отражаются ни в эйчаровских файлах, ни в бухгалтерских балансах, и есть то, что отличает настоящего лидера от заурядного и помогает выстроить уникальную корпоративную культуру, которая отличает хорошую компанию от великой.
Еще никто не узнал ничего нового, слушая сам себя. Конечно, угловой кабинет на верхнем этаже позволяет любоваться ландшафтами, порой очень живописными, но, пока вы не начнете выбираться за пределы кабинета, вы не сможете толком разглядеть, что происходит в вашей компании. Распахните двери, раскройте глаза пошире, навострите уши и записывайте все, что ваши люди горят желанием обсудить с вами. А если кто-то удивится, с чего вдруг вы пошли в народ, просто скажите, что вас послал Ричард!