Глава 6Определение лидерстваДавайте развенчаем мифы
Лидерство – это умение скрывать свою панику от других.
Судя по приведенному выше высказыванию, за пятнадцать веков некоторые ключевые навыки лидера вовсе не изменились. Здесь я полностью согласен с древнекитайским философом, однако в первые годы существования Virgin я, наверное, поправил бы его и выдал что-нибудь типа «Лидерство – это умение скрывать свою панику от управляющего банком!». Сразу после основания Virgin Atlantic мне явно не удалось скрыть панику, и банк Coutts Bank, опасаясь, что мы ставим перед собой задачи, которые нам не по плечу, прикрыл нам финансирование. Мы, конечно же, быстро нашли другие, причем более впечатляющие источники кредитования, но Лао-цзы, вероятно, совсем не одобрил бы мои действия.
«Я отвечу “да”. А о чем вы спрашивали?»
На заре становления Virgin один сотрудник прозвал меня «доктором Да». Это было дружеское (надеюсь) подтрунивание над моей всегдашней готовностью хвататься за любые новые идеи, которые мне предлагали. Впрочем, я понимал, что это мое свойство было отчасти обусловлено внутренним стремлением избегать конфронтаций. А еще мне нравилось думать, что прозвище отражает мое сильное сходство с Шоном Коннери в роли Джеймса Бонда в фильме «Доктор Ноу» (боюсь, я принимал желаемое за действительное). Спустя много лет я посмеялся, когда где-то прочитал, что тогдашний премьер-министр Тони Блэр сказал: «Искусство лидерства заключается в умении говорить “нет”. Сказать “да” намного легче». Хм, похоже, и этой чертой лидера меня обделили!
В современной трактовке лидерства наблюдается положительная и стремительно распространяющаяся тенденция: речь идет не столько о власти и роли одного человека, сколько о коллективном процессе, в котором власть и полномочия принадлежат группе людей, связанных общими интересами. Яркий пример – деятельность организации «Старейшины» по урегулированию крупных конфликтов и других серьезных мировых проблем. В группу входят заслуженные государственные деятели из разных стран мира – Кофи Аннан, Граса Машел, бывший президент США Джимми Картер, Мэри Робинсон, Фернанду Кардозу и другие мужчины и женщины. Их объединяет общая цель – вместе бороться за мир и права человека. Склоняю голову перед этими удивительными людьми за их отношение к делу и преданность долгу – и это в мире с непомерно раздутым корпоративным эгоизмом и битвами в советах директоров!
Такое разрастание роли лидерства означает, что лидерство уже не является исключительной прерогативой людей, у которых должность начинается со слова «главный». Я бешусь всякий раз, когда слышу такие слова, как «наша лидерская группа». Использование таких выражений, отсекающих всех остальных, – большая ошибка, причем не только из-за культа, создаваемого вокруг немногих избранных с титулом «главный», но и, что гораздо важнее, из-за того, что по умолчанию все остальные не могут быть отнесены к лидерам! Фактически единственно важная информация на визитной карточке – это имя и контактные данные. Указанная ниже должность никак не определит степень уважения к вам со стороны человека, которому вы вручаете визитку, поскольку уважение заслуживается лишь тем, что вы будете говорить и делать (а иногда – тем, чего не будете говорить и делать), начиная с момента вручения визитки. Как выслуга лет обычно определяется лишь сроком трудовой деятельности и не связана напрямую со вкладом в работу предприятия, так и должности, к сожалению, не имеют прямого отношения к способности быть лидером.
Дело в том, что так или иначе и в той или иной степени все мы проявляем себя лидерами в своем кругу, будь то семья, община, компания друзей или офис. Вы можете быть далеко не «главным» по должности и вместе с тем высоко цениться как лидер. Положительный момент распределения коллективной власти состоит в том, что при этом существенно расширяется сцена, на которой больший состав исполнителей получает шанс показать свое актерское мастерство.
Я вообще не сторонник напечатанных на бумаге схем корпоративных структур. Таких, знаете, где на вершине пирамиды, обведенный в рамочку, сидит в гордом одиночестве генеральный директор или президент, а вниз, ряд за рядом, идут в порядке убывания значимости остальные сотрудники. Я как-то раз услышал, как один топ-менеджер жаловался, что его на такой схеме поместили на миллиметр ниже другого руководителя, и это оскорбительно, поскольку по рангу они равны. Мой ответ на эту по-ребячески глупую жалобу не годится для печати – скажу лишь, что, похоже, этот топ-менеджер меня правильно понял. Если вы полагаете, что такие схемы действительно нужны, то, по-моему, гораздо лучше использовать планетарную систему, когда генеральный директор сидит в кружке в центре схемы, а все его непосредственные подчиненные в меньших кружках вокруг него – как если бы генеральный был центром своей маленькой Солнечной системы. Даже если идея покажется странной, воспользуйтесь ею – по крайней мере не будет недовольства по поводу уровней, поскольку все они равноудалены от Бога Солнца в центре.
По своему опыту я знаю, что в любой корпоративной культуре, где следуют правилу «знай свой шесток», возникают проблемы, которые мешают взаимоотношениям, порождают обиды и могут стать барьером на пути развития и инноваций. Демаркационные линии усиливают межведомственную изоляцию, с ней нужно бороться, а уж никак не укреплять. Кроме того, я обнаружил, что иерархии, в которых строго соблюдается сложившийся (неофициальный) порядок подчинения, обычно отличаются небольшим количеством уровней руководства, что является признаком здоровой, ориентированной на результат структуры в отличие от структур, зацикленных на статусе. Если хотите, назовем это синдромом «Не спрашивайте меня ни о чем, я здесь просто работаю», но если во главе большого коллектива стоит авторитарный руководитель, то сотрудники более низких уровней вместо того, чтобы своевременно принимать самостоятельные решения, будут стремиться передавать ответственность «наверх», чтобы снизить шансы ошибиться и/или нарушить принципы корпоративной этики.
Обед без перегородок
В некоторых культурах почитание (или по крайней мере видимость почитания) традиционной многоуровневой неофициальной иерархии, так cказать, «порядка доступа к кормушке», выражено сильнее, чем в других. Это явление типично для Японии, но встречается и в некоторых европейских компаниях, где сохранилась классовость и где к сотрудникам относятся «сверху вниз». Несколько лет назад я был приглашен на обед в одну из старейших лондонских фирм. Я с удивлением обнаружил, что в их офисе имеется отдельная столовая для руководства со своими шеф-поварами. Официантов там было больше, чем обедающих, а еда и сервис не уступали лучшим ресторанам, о чем, в частности, свидетельствовала обширная винная карта. Уверен, что это не единичный случай, даже если эта фирма и разорилась. Надеюсь, такой практике скоро придет конец. Если высшее руководство компании ценит себя настолько высоко, что считает зазорным обедать вместе со всеми сотрудниками, то, откровенно говоря, лично я не хотел бы там работать!
С древних времен до наших дней совместная трапеза сохраняет глубокий символический смысл. В крепких семьях по-прежнему соблюдается традиция собираться вместе за обеденным столом, тогда как в неблагополучных семьях редко обедают вместе. У бизнеса есть много аргументов в пользу общения всех сотрудников во время обеда, и вы как главный босс должны взять себе за правило регулярно присоединяться к коллективу. Когда мы строили новую штаб-квартиру Virgin Atlantic за пределами Лондона (официально она называлась «Офис», задолго до появления одноименного сериала), то, как мне кажется, больше всего времени потратили на проектирование столовой. И усилия не пропали даром – очень скоро она превратилась в место общения, где ежедневно встречаются и обедают сотрудники всех уровней. Почему бы и нет? Еда у нас великолепная!
Когда хорошее – враг лучшего
Хороший лидер, безусловно, сумеет контролировать подчиненных и следить, чтобы они соблюдали основные принципы компании, будет играть по правилам и разбираться в дорожных картах, которые ему вручили, но это ничего не скажет нам о том, насколько уверенно он будет чувствовать себя, когда сойдет с наезженного пути и приступит к новому делу. Движение по неизведанному маршруту требует совершенно иных установок, часто приходится нарушать или по крайней мере подправлять кое-какие старые правила. Управление – это в большей степени поддержание текущих процессов и принципов работы систем, чем их изменение. В то же время сильные лидеры должны, сохраняя стабильность, быть дальновидными, креативными и – возможно, это главное – способными увлечь за собой окружающих. Нужно заполучить их поддержку при решении сложных задач, когда развитие организации идет по неизведанному, рискованному пути.
Эффективное лидерство по определению означает продвижение предприятия вперед и изыскание новых перспективных направлений для развития и процветания бизнеса. Неэффективное же лидерство обычно предполагает статичность, стремление защищать статус-кво и почивать на лаврах, если таковые имеются. Бизнес-модель, в основе которой лежит принцип «не надо раскачивать лодку», может, и неплохо работала лет двадцать назад, но не в наши дни, когда бизнес набирает обороты бешеными темпами. Сегодня стоять на месте – значит пятиться назад, и очень быстро!
Я обнаружил, что выдающиеся лидеры очень непохожи друг на друга и зачастую довольно эксцентричны, в то время как у плохих лидеров, как правило, много общего. Впрочем, все далеко не однозначно. Например, как оценить лидера с репутацией «отличный парень, который никогда не мельтешит перед глазами и не мешает нам работать»? Такой человек либо умеет мастерски делегировать полномочия, либо боится конфронтации. И хотя некоторым людям (я в их числе) конфронтация приносит истинное удовольствие, своевременное разрешение конфликтов – обязательный и важный навык эффективного лидера.
Некоторые лидеры старательно избегают любых спорных моментов, ошибочно полагая, что это поможет им расположить к себе сотрудников. Стремление избежать конфронтации может объясняться разными причинами: либо руководитель недостаточно уверен в техническом понимании проблемы и опасается, что не сумеет отстоять свою точку зрения в споре, либо (и часто) он попросту предпочитает закрыть глаза на проблему в надежде, что со временем все само собой рассосется. К сожалению, уход от решения проблемы в самом начале, пока она еще только начинает тлеть, чаще ведет к тому, что пожар разгорается в полную силу, тушить его гораздо сложнее, а ущерб оказывается гораздо больше.
Еще один относительно часто встречающийся у слабых лидеров способ избежать конфронтации – всегда держать при себе человека, который будет выполнять за них всю грязную работу. Топ-менеджеры прибегают к услугам такого «киллера», чтобы не запачкать руки и не потерять репутацию «славного парня». Можно ли это назвать искусным делегированием полномочий? Думаю, нет.
Видимо, такие лидеры путают два слова, разница между которыми в английском языке всего в одну букву: «делегирование» (delegation) и его двоюродного брата, «релегирование» (relegation). При делегировании вместе с ответственностью за возникшую ситуацию передаются полномочия решить ее. Релегирование же означает, что проблема будет просто переброшена подчиненному без передачи ему полномочий на принятие сколь-нибудь действенных мер – кроме как, наверное, взять вину на себя. Короче, никудышные лидеры обнаруживают одно и то же скверное качество – неспособность понять разницу между этими двумя тактиками. Такие лидеры сумеют и вину на других свалить, и с подчиненных строго спросить – со всех, кроме себя.
«Все ваши базы принадлежат нам!»
Классический пример печального результата по причине отсутствия умного, дальновидного лидера – история компании Kodak. Более ста лет во всем мире слово Kodak ассоциировалось с фотографией, а выражение «Kodak Moment» в значении «момент, достойный того, чтобы его запечатлеть» прочно вошло в английский язык. До сих пор помню радость, когда на Рождество (мне было тогда двенадцать) я получил в подарок первый в моей жизни фотоаппарат. В то время это была самая крутая Kodak Brownie Box Camera, и я чуть не лопнул от восторга.
Но времена меняются, и если при рождении цифровой фотографии у Kodak был шанс стать лидером (ведь именно они в 1975 г. разработали первую цифровую фотокамеру), то компания его упустила, отказавшись вскоре от выпуска цифровых камер из опасения, что пострадает их налаженный бизнес по производству фотопленки. Вместо того чтобы воспользоваться преимуществами новой технологии, мобилизовать ресурсы и возглавить гонку, руководители Kodak спрятали головы в песок. Они, похоже, всерьез верили, что, если они, будучи лидерами отрасли, проигнорируют цифровую фотографию, она волшебным образом исчезнет. Однако, подобно королю Кнуду Великому, который думал, что сможет остановить морской прилив, они сильно ошибались.
В конце концов, поняв свою ошибку, Kodak снизошел до попытки создать гибридный продукт Photo CD – нечто среднее между традиционными аналоговыми и новыми цифровыми устройствами, но компромиссы редко удаются. Пока Kodak отчаянно цеплялся за прошлое с его огромными прибылями (рентабельность около 70 %), которые они традиционно получали от производства фотопленки, новички на рынке фотокамер, такие как Sony, в два счета обскакали их и, как говорят в США, «съели их обед». В 2011 г. цены на акции Kodak упали на 80 %, и в январе 2012 г. Kodak объявил себя банкротом и подал заявление о защите от кредиторов согласно главе 11 Кодекса США о банкротстве. В сентябре 2013 г. компания вышла из состояния банкротства и явилась миру в значительно урезанном виде и, как я подозреваю, более мудрой. Тот факт, что другие крупные производители эпохи аналоговой фотографии, например, Canon, Nikon и Leica, успешно пережили переход к цифре, наводит на мысль о том, что причина стремительного упадка компании Kodak заключалась в катастрофической несостоятельности ее руководства. Практика свидетельствует: лидеры, которые слишком часто смотрят в зеркало заднего вида, обычно неспособны правильно оценить обстановку впереди.
Мой интерес к истории Kodak вызван схожестью положения, в котором оказалась наша компания Virgin Megastores, успешно продававшая виниловые пластинки в доцифровую эпоху. Как и руководители Kodak, я не желал признавать, что цифровая технология вот-вот похоронит одно из ключевых направлений нашего бизнеса. Virgin Megastores (розничная торговля звукозаписями) была мне очень близка и дорога, подозреваю, так же, как фотопленочный бизнес был близок и дорог Kodak. Virgin продавала пластинки с момента открытия в Лондоне нашего первого магазинчика в 1971 г. – в то время это был наш единственный бизнес! Зато к началу 1990-х у нас уже было открыто великое множество гигантских магазинов Virgin Megastores по всему миру.
Однако, как и в случае с фотографией, цифровая технология – в частности, благодаря Стиву Джобсу и медиаплееру iTunes – должна была вот-вот кардинально изменить индустрию звукозаписи. Индустрия и так не стояла на месте, постоянно появлялись новые форматы, начиная с виниловых альбомов и синглов и кончая восьмидорожечными магнитофонными лентами (помните их?) и кассетами, возвестившими эру портативных устройств, а потом появились и компакт-диски, которые в течение какого-то времени казались всем оптимальным решением. Но не тут-то было: появление онлайновой цифровой загрузки вывело из употребления компакт-диски, равно как и нашу традиционную модель розничной торговли, так быстро, что мы и ойкнуть не успели. Тогда мы предприняли отчаянную попытку компенсировать резкое падение продаж CD с помощью других видов продукции – компьютерной периферии, настольных игр, книг и даже одежды и аксессуаров. В 2005 г. последовал запоздалый и последний рывок – попытка протиснуться на рынок онлайновых услуг, открыв музыкальный магазин Virgin Digital с MP3-плеером Virgin Pulse. Однако наши усилия пошли насмарку: конкурировать с всепобеждающим айподом мы не могли. Кто не успел, тот опоздал.
Мой грех. Как и руководство Kodak, я проглядел мрачные предзнаменования и поплатился за это – причем в прямом смысле. У нас по-прежнему сохраняются небольшие продажи в паре магазинов, но сколько денег мы бы не спустили в трубу, сумей мы (а вернее, я) чуть раньше понять намеки мироздания, ограничить убытки уже понесенными и нежно проститься с бизнесом, который 30 лет служил нам верой и правдой. Как говорит один мой чудаковатый приятель: «Если ничего не менять, завтра будет таким же, как сегодня». На самом деле мир меняется, нужно просто понять, что наступило время перемен. И двигаться вперед.
Руководить с периферии
Согласно другому мифу о лидерстве, успешные предприниматели должны уметь взять идею, запустить ее и превратить в сердце нового бизнеса. Гуру менеджмента Питер Друкер метко определяет предпринимателя как «человека, который ищет перемен, реагирует на них и использует возможности. Инновации являются специфическим инструментом предпринимателя, следовательно, эффективный предприниматель преобразует источник в ресурс».
На мой взгляд, из сказанного никак не следует, что предприниматель должен руководить компанией после того, как ввел мяч в игру, – как не следует и того, что он не может остаться на периферии бизнеса, обеспечивая постоянное движение. Иногда мне кажется, что у предпринимателей много общего с охотниками за талантами из спортивных клубов. Они ищут игроков и среди звезд из других команд, и среди неизвестных, но многообещающих юных дарований, пока не достигших высоких результатов. Предприниматель понимает, как собрать воедино все части корпоративного пазла, и спортивный директор понимает, как сделать так, чтобы все игроки притерлись друг к другу. И тот, и другой обладают талантом разглядеть что-то особенное, рекомендовать новое, и оба при этом остаются невоспетыми героями. Часто они приносят больше пользы тем, что не пытаются руководить командой – жаль, что это не сразу дошло до меня в случае с Megastores.
То, что я был так сильно привязан к нашему музыкальному бизнесу, – не случайность, и Megastores была последней компанией, которой я фактически руководил до того, как подался в серийные предприниматели. При этом я гораздо больше времени сам занимался одними компаниями Virgin, чем другими (один из примеров – Virgin Atlantic в первые годы существования), но, как правило, я пытаюсь сознательно отстраниться от принятия решений по текущим вопросам, поскольку – ну не мое это дело. Кроме того, если я ожидаю от наших топ-менеджеров, что они берут на себя ответственность за принятые решения, то последнее, что им нужно, чтобы кто-то вроде меня постоянно навязывал бы им свое, обычно некомпетентное, мнение.
Между тем предпринимательский взгляд поможет действующему бизнесу отыскать ниши, которые могут быть заполнены новыми продуктами и услугами, что в перспективе может привести к созданию дочерних компаний. В то же время управление в стиле Virgin означает поощрение и стимулирование по-детски непосредственной любознательности сотрудников, что, в свою очередь, будет означать, что они никогда не удовлетворятся достигнутым и будут стремиться к совершенству. Узкие специалисты слишком часто выбирают тривиальный путь (и это понятно: их опыт основан на том, что они видели и делали в прошлом), поэтому периодические тычки в бок от назойливого предпринимателя пойдут им на пользу. Как любит говорить Дэвид Тейт, один из основателей Virgin Atlantic, когда мы готовились к открытию авиалинии, я напоминал ему его самого, потому что постоянно спрашивал «Почему?». И по сей день, наверное, это мой самый любимый вопрос, тем более что я занялся новым бизнес-сегментом, о котором знаю очень мало. Дело не в том, что я не доверяю своим сотрудникам, просто я хочу понимать, как все работает. Положительный момент моего постоянного «почемучканья» в том, что оно побуждает к переоценке устоявшихся методов работы, и в результате люди могут прийти к более рациональным решениям.
За годы совместной работы сотрудники Virgin поняли: не стоит говорить мне, что что-то никогда не сработает. Результат будет обратный – я захочу попробовать. Когда я слышу «Такого раньше никогда не делали» или «Это многие пробовали, но все потерпели неудачу», я с неизменной улыбкой отвечаю: «Замечательно! Почему бы не подумать, как это сделать по-другому и стать первыми, кому это удалось?» Именно так мы поступили, создав Virgin Atlantic, и продолжали так поступать, когда наши самолеты поднялись в воздух. Ну какие еще авиакомпании могли всерьез обсуждать бредовую идею предоставить пассажирам услуги массажиста или открыть на борту бар со стойкой? Подчас, не зная, как «правильно делать что-то» и делая это на свой манер, мы открываем удивительные новые пути.
Лично у меня никогда не было ни желания, ни потребности возвращать себе бразды правления в какой-либо компании, но некоторые предприниматели на опыте убедились, что вовремя вернуться в основанную тобой фирму не менее важно, чем вовремя самоустраниться. Классический пример – возвращение Стива Джобса на должность генерального директора Apple после 12-летнего перерыва. Тогда он спас компанию, которая была на грани банкротства, и она совершила стремительный взлет (к несчастью для моих любимых Megastores).
Так же поступил и один из основателей Google Ларри Пейдж, вернувшись на должность генерального директора через десять лет после ухода. Он уходил, когда в компании работало не больше тысячи человек, а когда вернулся, их было уже 25 000. Стоит ли говорить, сколько изменений могло произойти в компании, которая выросла в 25 раз! Вернувшись, Ларри официально не озвучивал свои приоритеты, но все были согласны, что этими приоритетами должны стать избавление от лишних уровней управления и восстановление той стартаповской энергии и задора, которые всегда способствуют творчеству.
Уверен, что у Ларри был еще один мощный стимул для возвращения – не дать вырваться вперед социальным сетям Twitter и Facebook, которые в тот момент находились еще на подростковой стадии развития. Так или иначе, с возвращением Ларри компания набрала обороты. Когда он приступил к управлению, акции Google стояли на отметке около $500, а когда я в последний раз проверял их, цена устойчиво росла и приближалась к $1200.
Так что не верьте тем, кто всех стрижет под одну гребенку и говорит, что предприниматели не годятся для того, чтобы управлять созданными ими компаниями. Не бывает ни двух одинаковых людей, ни двух одинаковых компаний, а если бы и были – обстоятельства и экономические условия могут осложнить любой заданный сценарий. Если же со мной продолжают спорить, я просто спрашиваю: «А имена Стива Джобса и Ларри Пейджа что-нибудь вам говорят?»