&M и Topshop). Я понял, что все упирается в скорость выхода товара на рынок. Так было в то время, так обстоит дело и сейчас.
В компании было много людей старой закалки, которые, подозреваю, рассуждали так: «Кто эти молокососы, которые хотят разработать что-то сегодня и пустить в продажу на следующей неделе? Почему эти чудаки из северного Нью-Йорка пытаются разрушить всю нашу философию дизайна? И они конструируют свитеры с заплатами на локтях — это носил мой дед!» Да, мы хотели преподнести эту классику на новый лад.
В конце концов, Марвин сказал: «Ребята, не думаю, что дела у нас складываются хорошо».
Мы не стали спорить: «Хорошо, верните нам нашу марку». Так он и сделал. Компания Brentwood также продала нам остатки товаров Jacob Alan, которые прекрасно разошлись в наших магазинах. Марвин всегда проявлял к нам справедливость; он был хорошим парнем, но, полагаю, организация производства тянула его назад.
Середина 1970-х стала захватывающим временем в Нью-Йорке. Клуб Max’s Kansas City работал семь дней в неделю, и там постоянно проходили вечеринки и собирались веселые люди. Однажды ночью мы увидели Дэвида Боуи за одним столиком с Дебби Харри[52] и Лу Ридом[53]. Другой ночью я оказался рядом с Лу Ридом и Дэвидом Йохансеном из группы New York Dolls, а затем проехал на такси несколько кварталов до ресторана Ashley’s на Пятой авеню, где оказались Билли Престон[54], Ронни Вуд[55] и участники «Роллинг Стоунз». Невероятно захватывающее время! Я получил доступ в этот мир, потому что выглядел причастным, и люди не отвергали нас. Рок-стиль становился мощным определяющим фактором.
Примерно в это время в Нью-Йорке также входил в моду английский стиль благодаря гастролям Led Zeppelin, The Who и других известных групп. Группа Led Zeppelin и ее вокалист Роберт Плант в стильных рубашках производили на публику огромное впечатление. У группы имелся особый антураж, а сцена выглядела андрогинно, прикольно и зрелищно. Это была эпоха Марка Болана и его группы Т. Rex — начало глэм-рока. Мы с Ларри купили много вещей в стиле глэм-рока — серебряные мотоциклетные куртки, сапоги на платформе, блузы с оборками, все было великолепным и блестящим — и привезли их в наши магазины на севере штата Нью-Йорк.
И именно тогда нас настигло жестокое пробуждение: люди просто не поняли новых веяний.
До сих пор у нас был безошибочный нюх, но то, что было модно в Нью-Йорке в пределах определенного сообщества, в целом плохо распространялось. Я рассчитывал, что это захватывающее зрелище увлечет и другие штаты Америки, но ошибся. В университетских городах северной части штата Нью-Йорк людей, желавших перенять гламурный стиль, было совсем немного. Проводя основную часть времени в большом городе, посещая ночные клубы и не работая так же усердно в дневное время, мы перестали контролировать ситуацию. К тому же закупили слишком много запасов. Плюс ко всему в 1976 году страна находилась в рецессии. Розничные торговцы по сниженным ценам проснулись и поняли, что им тоже следует продавать джинсы-колокола, но по бросовым ценам. Новизна нашего модного стиля померкла.
Наши поездки по штату Нью-Йорк с посещением наших магазинов также утратили былую новизну. Я не собирался оставаться в Эльмайре и смотреть, как беспомощно барахтается наш бизнес. Ларри тоже редко там появлялся. Нам обоим стало скучно. Спустя десять лет мне потребовался более широкий горизонт — моя мечта создать собственный бренд.
Наше кадровое подразделение поручило мне заниматься дизайном и оформлением магазинов, а Ларри отвечал за закупки. У него это неплохо получалось, о чем свидетельствовала шестилетняя череда успехов в People’s Place. В середине 1970-х годов Ларри познакомился с агентами по закупкам, работавшими в Нью-Йорке, в офисах компании Stuart Mandelbaum, задача которых состояла в том, чтобы обеспечить магазинам всех размеров доступ к множеству производителей. Они сопровождали нас с Ларри по рынку, и через них мы размещали заказы для наших магазинов. Мы, два молодых парня, обходили демонстрационные залы Нью-Йорка под руководством этих гламурных, сексуальных девушек постарше, а на них, казалось, производило впечатление, что эти два мальчика имеют собственный бизнес. Мы думали, как это круто — бахвалиться нашим коммерческим успехом: «Да, мы собираемся открыть магазины в Сиракузах, Рочестере и Бингемтоне. И собираемся открыть магазин в Нью-Йорке!» Но когда мы заявляли, что наш бизнес на подъеме, они, наверное, думали: «О, должно быть, они продают тысячи штук в неделю», а на самом деле мы продавали сотни.
Мы с Ларри заставили наших поставщиков считать нас более крупным предприятием, чем были в действительности, и позволили им разместить заказы на бóльшие партии, чем могли переварить.
Мы стали каждый день получать крупные поставки от модных салонов и компаний по производству спортивной одежды, отчасти потому, что сами уверовали в собственные небылицы. Широкий размах принес нам успех, но непомерный аппетит нанес вред.
Некоторые из этих новых поставщиков предположили, что мы используем систему автоматического оформления повторных заказов, а нам было неловко сказать: «Эй, довольно» или: «Нам не нужно все это», следовательно, товары продолжали поступать, и наши запасы пополнялись. У отца Ларри был магазин в городе Оберн, штат Нью-Йорк, и он выделил нам половину торгового пространства, поэтому теперь магазин People’s Place появился в Оберне. А потом пришли какие-то ребята и сказали: «Эй, у нас есть сезонная торговая точка в Лейк-Джордже, летом все едут в Лейк-Джордж. Почему бы вам не снять помещение вместе с нами?» Так мы открыли магазин в Лейк-Джордже.
Ситуация начала выходить из-под контроля. Кредитная линия, открытая отцом Ларри, была исчерпана. Мы не могли больше брать кредит у банка, и они уже дышали нам в затылок, чтобы мы платили вовремя. А продажи не могли покрыть наши расходы.
Чтобы разобраться во всем этом, мы обратились за помощью к кузену Ларри, Сэму Уорцелу, и привлекли его в качестве наемного управляющего. Сэм на десять лет был старше нас. Он — настоящий житель Нью-Йорка: умный, веселый и забавный, но без выраженного чувства стиля. Он совсем не заботился о стиле. (В то время я считал такое отношение большой ошибкой, но теперь понимаю, что это не имеет значения.) Он пытался помочь нам систематизировать и дисциплинировать наш бизнес, но это было не по мне. Я не хотел проходить через формальный процесс реструктуризации, потому что мы привыкли заниматься бизнесом на свой лад, приезжать и уезжать, когда нам заблагорассудится. Сэм хотел установить систему управления запасами. У нас было много мелких краж, поэтому мы начали прикреплять к одежде ярлыки компании Sensormatic. В результате наши затраты действительно выросли, но Сэм изо всех сил старался показать нам, как управлять расходами. А мы сопротивлялись этому. Затем он пригласил Марти Левинсона, толкового бухгалтера из Нью-Йорка, чтобы помочь нам разобраться с нашими налогами.
Марти почувствовал неладное, когда проанализировал объемы наших запасов и закупок. Он сказал:
— Если вы не вложите дополнительных средств, вам придется принять некоторые важные решения.
— Какого рода? — спросил я.
— Давайте поговорим с юристом, — ответил он.
— Почему мы должны говорить с юристом?
Он был прямым человеком. Он сказал:
— Есть разные вещи, которые вы можете сделать.
Я не понял.
— Какие?
— Вы можете вбросить больше денег в бизнес…
— Или?
— Или вы можете перейти к Главе 11[56].
— Что это значит, черт возьми.
— Это форма банкротства.
— Банкротство?
— Если вы не внесете деньги, — пояснил он, — то долг возрастет и его не покроет даже полугодовая прибыль. Вам продали товар, и поставщики хотят получить свои деньги. А кроме того, у вас есть наемные работники и имеются накладные расходы.
— Это все туфта. Ты издеваешься? Почему бы нам просто не устроить распродажу? — сказал я.
Мы открывали новые магазины, и появлялись новые потоки доходов. Это, должно быть, какая-то ошибка.
Однако распродажа, как пояснил бухгалтер, не решит проблемы.
Мы слишком глубоко опустились в яму, чтобы одна удачная неделя могла вытащить нас из нее.
Мы обратились к своему банкиру. Он заявил: «Мы уже давали вам деньги, но вы их не вернули. О кредите не может быть и речи». Экономическая ситуация менялась в худшую сторону; усилилась конкуренция. В наших магазинах произошло затоваривание и не хватало торговых площадей. Нам следовало отправиться на модные показы и закупить классные вещи, но они бы затерялись в массе наших прочих запасов. Это была азбука розничной торговли Retail 101: работа в рамках бюджета. Постоянно взаимодействовать с торговыми агентами. Быть в курсе того, что недавно продано. И мы постигали этот урок на своей шкуре.
Итак, мы подали заявление о банкротстве в соответствии с Главой 11. Это был ужасный день. Огромный плевок в лицо. Это было стыдно. Я проснулся и спросил себя: «Какого черта я сделал? Если бы мы не перестали контролировать ситуацию, если бы не затоварились и не купили слишком много гламура и блеска, если бы закрыли два магазина, в которых дела шли плохо, и сделали акцент на совершенствование управления…» Существовало множество вещей, которые мы могли бы, должны были сделать. Мы разъезжали на «Порше» и «Мерседес-Бенц», жили в крутых местах, покупали тонны одежды и дорогие часы, путешествовали по Европе и Южной Америке. Жили как мультимиллионеры, хотя ими не были. Даже рядом не стояли. У меня не было никаких сбережений. Вот и все, о чем мог тогда думать. «Боже мой, как теперь запустить собственный бренд? Я не могу покинуть магазины. Должен остаться здесь и убедиться, что всем заплатят». Это было за гранью возможного.