Это одно из моих главных убеждений: в модном бизнесе нет изобретателей. Никто не «открывает» штаны, или рубашку, или свитер, или куртку. Дизайнеры воссоздают моду.
Мы берем то, что уже существует, и на этой основе творим нечто новое. Успешными становятся те, кто умеет воссоздавать, те, кто делает это действительно хорошо.
Реальный актив любого бренда проявляется в его логотипе. Эффективный логотип не просто говорит клиенту: «Вот симпатичная рубашка». Есть много красивых рубашек. Он говорит иное: «Это то, что вам нужно носить». Это сигнал доверия и намерения. Подумайте о бренде Rolex с его короной, «Мерседес-Бенц» с его звездой. Подумайте о Chanel, Gucci, Montblanc, Louis Vuitton, Bentley, Rolls-Royce. Посмотрите на логотип The Rolling Stones. Посмотрите на звезду Converse, галочку Nike, пингвина Penguin, яблоко Apple. Когда вижу бренды без логотипа, то думаю, что компания не проявила ума. Считаю, тому, кто создает этот бренд, чего-то не хватает. Посмотрите на хлопья Kellogg’s и лежащие рядом упаковки неизвестных производителей. Что вы купите? Вы наверняка выберете Kellogg’s, потому что у них есть история и отличительный знак подлинности товара, и Тони Тигр говорит, что это «пррррекррррасно!»[69].
Когда размышлял о собственном логотипе, я думал о логотипе Lacoste с изображением аллигатора на рубашке-поло, который существует с 1933 года. У поло Ralph Lauren была своя лошадь. Галочка Nike набирала силу, Adidas отличали три полосы, а Puma символизировала пума. Сегодня мы живем в обществе фирменной символики, ориентированном на статус. В то время это явление только начинало проникать в модные тренды.
Мохан Мурджани познакомил меня с сотрудниками полиграфической компании Landor в Калифорнии. Я сказал им, что люблю флаги: страны, яхты, важные здания и служебные автомобили украшены флагами; особенно мне нравятся красный, белый и синий. И подумал: вот было бы круто иметь собственный флаг. Мне хотелось воплотить эту идею.
Когда я сказал им, что ассоциирую себя с мореходством и регалиями, компания Landor обратилась к семафорной сигнализации ручными флажками — морской азбуке. Идеальная метафора! Дизайнеры использовали мои инициалы, T, J и H, вписав их в прямоугольник, а затем поместили надпись Tommy Hilfiger между двумя темно-синими планками. Стоило мне взглянуть, и я сказал: «То, что нужно!»
Я мечтал о таком успехе, когда люди даже без моего имени узнавали бы мой бренд. Хотел, чтобы мой флаг стал американской иконой.
А еще мне пришла в голову мысль: было бы здорово иметь нечто вроде президентской печати или герба, чтобы ввести в мой бренд тему исторического наследия. Я постоянно думал: «Мои швейцарские и немецкие родственники, вероятно, имели гербы». Так что я придумал свой собственный — лев с мечом в окружении лавровых ветвей; это изображение я увидел на сигарном кольце и позаимствовал его. Я размещал свою семафорную этикетку на спинке моей одежды, а мой герб — спереди.
Использование цветов — красного, белого и синего — было важным для ассоциации с брендом. Hermes — оранжевый, Tiffany — светло-голубой. Мои цвета вызывают смысловые аллюзии с мореходством и историческим наследием Америки.
Вскоре я почувствовал, как конкуренция вокруг меня оживляется. Когда на рубашках появились интересные детали и прекрасный логотип, повсюду послышались хруст, треск и шуршание. Это было именно то, что нам нужно, чтобы стать крутыми и правильными для того времени. При помощи логотипа, герба и дизайна все покупатели моей одежды становились рекламным щитом для компании. Хотелось, чтобы люди говорили: «О, это рубашка Tommy Hilfiger!» А потом пошли в магазин и купили бы такие же.
Когда я вернулся из Гонконга во время поездки для разработки моей первой коллекции, мы с Джоэлом провели бессчетные часы, выстраивая бренд Tommy Hilfiger. Наше партнерство было волшебным. Джоэл мыслил, как вдумчивый стратег. Он умел рискнуть в нужный момент. И всегда знал, когда надо жать на газ, а когда — остановиться.
Различие между мной и брендом было несущественным. С самого начала знал, что это две грани единого. Я дистанцируюсь от бренда лишь тогда, когда бываю дома с семьей, где я папа или Томми.
Мы продали весеннюю коллекцию Tommy Hilfiger 1985 года — первую под моим собственным именем, какой кайф! — из гардеробной возле кабинета Джоэла. Ритейлерам она очень понравилась. Однако возникла проблема с заказом.
Когда наступает черед производства линии модной одежды, многое может пойти не так: изготовители ошибаются в технологическом процессе; используют неправильный цвет; нарушают сроки пошива; поставки задерживаются из-за муссонных дождей в Индии, или фабрика не получила деньги, или рабочие бастуют, или срываются поставки из-за праздника, вроде китайского Нового года или Дивали[70]. На этот раз возникли проблемы с тканью и посадкой изделия по фигуре. В некоторых моделях мы высветляли ткань и обнаружили нарушения технологии.
Поскольку дизайн, закупки, производство происходили в невероятной спешке, товар, поступивший из Гонконга, был плохо сшит и имел грубую отделку. Мы запускали новую коллекцию, а из одежды торчали нитки, вещи были мятыми и неотпаренными. Когда вы открываете контейнер и на вас обрушивается гора проблем, это вызывает внутреннюю опустошенность. У нас не было времени, чтобы вернуть партию груза на доработку; в таком случае мы столкнулись бы с массовой отменой заказов. Вместо этого мы поспешно набрали временных работников, чтобы обрезать торчащие нити, отутюжить и привести в порядок товары. До этой катастрофы весь опыт Джоэла в бизнесе базировался на организации, систематизации, выработке сроков и обеспечении максимально точного выполнения всех видов работ. Слава Богу! После долгих часов тяжелой работы и панического стресса нам удалось спасти линию.
Джоэл помог мне вылепить и сформировать коллекцию. Его первым вкладом стала вдумчивая критика ее цены. Когда мы показали товар, он взвесил реакцию ритейлеров и понял, что цена завышена.
Он сказал: «Томми, в магазинах считают, что семьдесят пять долларов за эту рубашку слишком дорого. Давай снизим цену до пятидесяти». Я не возражал. И был рад подчиняться Джоэлу в бизнес-решениях. Моя цель — заработать деньги. Однако если мы сокращаем маржу, то не компенсируем потери за счет объема, просто зарабатываем меньше денег. Джоэл сделал замечание: вначале нужно утвердиться в качестве бренда и наращивать объем производства, только так мы сможем стать популярными. В основном мы пошли на уступки и сделали скидку. Сбросить стоимость рубашки на двадцать пять долларов. После многих обсуждений поняли: волшебная точка цены составляет сорок девять долларов и пятьдесят центов.
Конечно, мы пытались смягчить некоторые из этих потерь. Вернулись на фабрики и обратились к поставщикам тканей и фурнитуры: «Как можно получить продукт без потери качества по такой цене?» Производители фурнитуры ответили: «Если изготовить пуговицу не из натурального перламутра, а ограничиться перламутровым напылением, можно сэкономить». Ткачи подсказали: «Если осветлять ткань в течение шестидесяти секунд вместо двадцати минут, получите экономию». «Если доставлять груз морем, а не по воздуху, это обойдется дешевле». «Если вы сократите расход ткани, то можете сэкономить — вам действительно нужно три метра на рубашку?» «Если вы купите миллион этикеток заранее…»
Мы узнавали все больше тонкостей и через некоторое время научились задавать правильные вопросы. Я приходил на фабрику и говорил: «Мне нужна такая-то модель, но мы можем заплатить за нее только тридцать долларов. Что вы предложите? Ах, вы не можете использовать такие нитки? Мы должны купить ткань в Тайване, а не в Италии?» Мы обнаружили, что могли бы производить изделия в Китае, а не в Гонконге: те же швейные машины, те же иглы — все то же самое, но цена ниже. Можно было что-то придумать, используя набивную, а не пряжей окрашенную ткань. Существовали всевозможные уловки, позволявшие снизить себестоимость товара.
Тем не менее существовал стандарт качества, который по моему требованию нужно было поддерживать. Подобно тому как повар не будет использовать растительное масло вместо сливочного, я бы никогда не использовал грубый хлопковый трикотаж для одежды, продающейся в универмагах Kmart и Walmart. Мне нравилось работать с более изысканным трикотажем плотностью 80 г/кв. м или двухслойным полотном 120 г/кв. м. И никогда бы не использовал плохонькое пике или синтетическую пряжу, лишенную памяти, — мне хотелось, чтобы она эластично пружинила при растяжении. Я бы никогда не стал шить из денима более низкого качества. Карманы, молнии, пуговицы и другие мелкие детали никогда не бывают мелкими!
Мы нашли нужный затратный баланс. Ритейлерам это очень понравилось, бренд Tommy Hilfiger стал известен, и мы начали получать заказы от сетевых универмагов.
Нашим горячим сторонником в то время был универмаг Burdine’s в Майами, которым заведовал Говард Сокол. Мы устроили наш первый модный показ под навесом на парковке, с участием Дона Джонсона и Филиппа Майкла Томаса, звезд шедшего в то время сериала «Полиция Майами». После этого я открыл в универмаге бутик Tommy Hilfiger и приветствовал покупателей.
Это не было сокрушительным успехом. И вот я стоял там, в море стоек для одежды, и совсем немного людей дефилировали по проходу, не обращая на меня никакого внимания. После такой встряски я почувствовал свое поражение. Джоэл утешал меня: «Пока ты в траншее. Не волнуйся. Довольно скоро мы выберемся из нее». В глубине души я понимал, что это в итоге сработает, но проявлял нетерпение. Для меня не сразу стала очевидной его правота.
В самом начале запуска линии у нас возникли проблемы с посадкой изделия по фигуре. Брюки оказались слишком мешковатыми в бедрах. Они не сидели как надо на талии и обтягивали ягодицы. Выяснилось, что эти дефекты не имели отношения к производственному процессу, а вызваны просчетами при конструировании. Мы попытались это исправить, но и во второй партии проблема сохранялась. Это послужило мне уроком в начале пути: вы можете придумать самую лучшую одежду в мире, с прекрасной фирменной этикеткой, броской рекламой, правильной ценовой политикой и безупречным стилем, но если одежда не сидит идеально, то можно поставить на ней крест.