— В Париже. Я только что их купил.
— Мне плевать, где ты их купил. Это самая уродливая вещь, какую я когда-либо видел в своей жизни.
Люди приходили в его кабинет с идеей и говорили: «Я думаю…» А он срезал их на полуслове: «Мне плевать, что ты думаешь. Именно так мы это делаем, и ты делай это так или не возвращайся!» На совещаниях мы могли вносить предложения — может быть, нам следует поместить бутик в глубине мужского отдела, а не возле эскалатора, или отделать бутик текстурным деревом, а не белым лаком, — а он возражал: «Мы не можем этого сделать». Почему бы и нет? «Потому что это делается не так. Мы делаем это не по-твоему, поэтому забудь об этом». Порой я чувствовал, что теряю самообладание.
Эдвин пришел, обозрел наш продукт и заявил:
— Линия недостаточно большая, чтобы делать такой бизнес, какой нам нужен.
Видимо, мы недостаточно расширились под началом Лоуренса.
— Чтобы конкурировать с Polo Ralph Lauren, потребуется не одна или две шотландки, — сказал Эдвин. — Вам нужны двадцать пять вариантов клетки!
Мы взялись за работу. Наняли больше дизайнеров и более профессиональных специалистов по тканям. Верили: если мы последуем указаниям Эдвина и создадим более разнообразную и качественную продукцию, он сможет вывести нашу продукцию в крупные и самые лучшие магазины. И стоило нам взбодрить производство, бренд взорвался. Это напоминало вспышку, как если бы мы брызнули бензином в костер. Эдвин, по сути, издевался над руководителями магазинов. «Пойдите и скажите этим ублюдкам, если мы не получим место рядом с бутиком Polo Ralph Lauren в универмаге в Сан-Франциско, то им не видать бренда Tommy Hilfiger. Вы слышите меня? Мы отдадим его вашим конкурентам». Он говорил им: «Томми Хилфигер — это новый Ральф Лорен; уверен, он будет самым крутым дизайнером в ближайшие годы. Нам нужен чертов бутик побольше, лучшее позиционирование, и клиенты будут у вас покупать больше». Это работало.
Не то чтобы я не отрицал работу, которую проделал Эдвин; он сделал много хорошего и открыл нам множество дверей. Мне просто не нравилась его манера подавлять людей.
Со временем во многих людях, которых мы переманили из Polo Ralph Lauren, проявились высокомерие, грубость, установки типа «только мы знаем, что делаем, и больше никто не понимает этого». Ральф, конечно же, взращивал таланты, и некоторые стали отличными командными игроками, но у многих из них был подход, который казался мне тревожащим.
Как только мы дали Эдвину понять, что он никогда не будет безраздельно командовать, он несколько смягчился. Мы были очень благодарны за его достижения; нам не удалось бы пробиться во все эти универмаги и на нужные позиции для продажи, если бы он не был так хорош в деле.
Теперь, когда мы заполучили эти бутики, нам нужно было держать марку. Мы использовали для оформления бутиков в универмагах сосну, окрашенную под красное дерево, недорогие напольные покрытия, которые, тем не менее, выглядели достойно, а также стеллажи и освещение, купленные, вероятно, в универмаге Home Depot. Лоуренс решил все сменить: «Нет, нет, нет, мы не будем делать это таким образом. Мы наймем Джерри Робертсона, который построил универмаг Ralph Lauren на 72-й улице и множество других универмагов Ralph Lauren. У него правильный вкус — лучший для нас». Мне не хотелось слышать упреки в копировании Ральфа Лорена, но я был неравнодушен к атмосфере Старого Света, воплощенной в красном дереве; оно означало для меня богатство и роскошь. Но Джерри и Эдвин убедили меня, что нам следует модернизироваться.
Джерри относился к тем парням, которые действительно не умели работать в рамках бюджета, но его бутики для Tommy Hilfiger были безупречными. Он использовал невероятное лакированное дерево, прочные стеллажи, большие рекламные вывески и создал предельно современные, в белом цвете, бутики Tommy Hilfiger, которые произвели фурор. Стоимость его шедевров поразила меня, но, когда я высказал свои опасения, — мы могли бы сэкономить несколько долларов здесь, сократить расходы там, — Лоуренс ответил: «Нет, мы пойдем на эти расходы. Нам нужно лучшее!»
Ладно, Лоуренс!
Затем Джерри оформил наши офисы и демонстрационные залы.
Это того стоило? Думаю, да. Наше представление — наше присутствие — позволило нам предстать как серьезный и сильный бренд. Оно побуждало людей видеть в нас компанию, которая основательно обживает свою территорию.
В 1992 и 1993 годах мы, вероятно, не слишком радовали Ральфа. У меня никогда не было намерения его копировать. Мне хотелось новизны и свежести, быть моложе, острее и круче. Но всем нам нравилась созданная Ральфом бизнес-модель: базовая одежда, классика и стильная одежда выдавались на регулярной основе — в универмагах, специализированных магазинах; в рекламе; в восприятии стиля жизни.
Особенно меня восхищал установленный в его компании процесс пополнения запасов в универмагах, который мы у него переняли. После продажи одних брюк чинос, скажем, с 32-дюймовым[84] обхватом талии, еще один экземпляр доставлялся на следующий день или в кратчайший возможный срок. Существует электронная система обмена данными (EDI), работающая таким образом, что, когда служащий фиксирует продажу товара, информация автоматически передается нам, активируя отпуск большего количества товара в универмаги. Универмагам это нравится, потому что мы берем на себя пополнение запасов товара, и нас это устраивает, так как полностью уверены, что сможем быстрее размещать товары на полках и наш бизнес будет оборачиваться быстрее.
Мы проводили согласительные совещания, так называемые собрания по выдвижению кандидатов. Все наши дизайнеры делали презентацию своих идей в виде стендов с визуальным представлением: образцы ткани, эскизы и образцы одежды, и мы обсуждали каждый предмет и совместно совершенствовали модель.
— Почему бы нам не использовать воротник от этой модели на этом образце?
— Давайте соединим элементы свитера хоккеиста и рубашки для регби.
— Можно объединить в комплект лыжный костюм и джинсы.
— Можете представить джинсы с нейлоновыми полосками?
Я руководил презентацией, и эти молодые, умные и талантливые люди в возрасте от девятнадцати до неполных сорока лет (я был самым зрелым человеком в комнате) вносили свою лепту, воплощая темы сезона и расширяя базовые линии и модели, входящие в «ядро плюс». Первоначально в таких обсуждениях участвовали три-пять человек, но по мере нашего роста они включали от десяти до двенадцати или двадцати человек, а затем стали слишком многолюдными.
Наши согласительные совещания напоминали железнодорожный состав. Творческое обсуждение было локомотивом, затем следовали совещания по мерчендайзингу, исполнению, ценообразованию, технической подготовке и логистике, и наконец, совещание по вопросам маркетинга. Мы действительно везли груз!
Творческая часть — сплошное удовольствие, так много в них было новизны, свежести и духа эксперимента. У нас работала команда дизайнеров по рубашкам, команда по свитерам, команда по трикотажу, команда по джинсам, команда по брюкам, команда по курткам. И я, бывало, прохаживался между ними и говорил, например, следующее: «Почему бы нам не взяться за капюшоны в этом сезоне? Почему бы нам не включить направление с капюшонами?» Команда дизайнеров рубашек могла придумать что-то выдающееся, и я мог предложить: «Почему бы нам не взять эту идею и не использовать ее в моделях свитеров?» Я мог увидеть идеи, исходящие из группы трикотажа, и сказать: «Почему бы нам не использовать эту находку в рубашках?» или: «Почему бы нам не реализовать идею на куртках?» Мы всегда занимались «перекрестным опылением».
После этого с творческой фантазии нужно было переключиться на реалии бизнеса: «Ладно, какие продажи ожидаете? Сколько будет стоить модель? Где будем отшивать партию? Какие сроки поставки планировать? Каковы перспективы роста бизнеса в следующем году?» Сотрудники отдела продаж будут работать над расширением торговых площадей в универмагах, а я, возможно, совместно с архитектором буду создавать интерьер наших бутиков.
Потом я отправлялся на совещание со специалистами по связям с общественностью: «Как мы собираемся представить новинки в журналах и прессе?» Затем проводил совещание с сотрудниками отдела рекламы. Потом шел еще на одно совещание, чтобы понять, какие затраты нам предстоят и сколько людей нужно нанять, чтобы перейти на следующий уровень: «В скольких городах мы присутствуем? В скольких универмагах мы продаем? В скольких универмагах Bloomingdale’s? В скольких универмагах Macy’s? Какими запасами располагаем? Сколько собственных универмагов мы открываем? Сколько тратим на рекламу?»
В то же время я начал создавать архив образцов — вещей из моих путешествий и одноразовых моделей, которые конструировали, но никогда не производили. В начале 1990-х годов мы установили для них автоматическую вешалку-конвейер (вроде тех, что используются в химчистках), чтобы дизайнеры, помощники и мерчендайзеры могли нажать на кнопку и сразу отыскать конкретный предмет. Сейчас у нас в архивах насчитывается двадцать пять таких вешалок, на которых хранятся тысячи образцов со всего мира.
Если мы готовим коллекцию и хотим посмотреть на куртки мотоциклиста, достаточно щелкнуть по вешалке курток, чтобы увидеть мотоциклетные куртки, которые вам взорвут мозг. Одна — как у Денниса Хоппера[85], другая — как у Питера Фонды[86], третья — как у Джеймса Дина[87], четвертая — как у Джастина Бибера[88]. Архив является одним из наших самых ценных активов.
Лучшей частью этих творческих собраний был наш воодушевленный обмен мнениями. Мы могли часами сидеть с Лоуренсом и всей командой. Лоуренс, конечно, крупным планом выделял детали и делился своими соображениями. «Воротник нужно немного удлинить, он слишком короткий», — говорил он. И оказывался прав. Я обращался к команде: «Давайте добавим четверть дюйма. В самом деле, почему бы нам не удлинить на четверть дюйма, одну восьмую дюйма и одну шестнадцатую? Мы попробуем все варианты и посмотрим, какой из них лучший. И пока мы здесь, почему бы нам не сделать прямо сейчас пару удлиненных воротников?»