А потом Джоэл решил уйти. Он говорил мне несколько лет назад, что в какой-то момент намерен уйти, но когда я получил от него официальное письмо об уходе, то почувствовал, что оказался посреди Атлантики на тающем айсберге. У меня стоял ком в горле. Группа распадалась. Я остался один.
Уход с корабля трех членов команды стал для меня огромным разочарованием. Примерно в то же время бизнес начал тонуть.
Бренд Tommy Hilfiger имел такой ошеломительный успех, что был обречен достигнуть гребня волны. Тщательный учет наших запасов подсказывал нам, что неминуемо грянет гром. Мы теряли импульс. Наши продукты продавались не так быстро, как в прошлом, и многие магазины требовали уценки на нереализованный товар.
Почему мы начали разваливаться?
Между 1995 и 2000 годами все были одеты в Tommy — парни из хип-хопа, уличные подростки, скейтбордисты, диск-жокеи, университетская «золотая молодежь». В ответ на их запросы я сконструировал более яркий спортивный облик и сделал модели просторными, «оверсайз», потому что ребята нормального телосложения приходили в магазины и спрашивали: «У вас есть это же размера XXXL?» Мы были счастливы дать им то, чего они хотели. Брюки с заниженным шаговым швом были предметом повального увлечения (я узнал, что этот стиль зародился в тюрьме, где брюки висели низко, потому что у заключенных были конфискованы ремни). В сочетании с трикотажными рубашками для хоккея и регби наша линия с логотипами размера XXXL доминировала в одежде уличного стиля. В определенных кругах было трудно казаться крутым без наших вещей. У нас был четырехлетний период, когда наш товар буквально разлетался.
Но любая популярность подразумевает риск. Пока бренд находится на взлете, все шло замечательно. Когда вы заходите в ресторан и из пяти суперкрутых посетителей трое одеты в ваш бренд, вы торжествуете. Но если люди, которые не являются и никогда не будут вашим основным потребителем, повсюду носят ваш бренд, вы можете одновременно потерять и фактор крутости, и фактор базовой одежды. Мы слишком стремительно разрослись. Мы потеряли наших основных клиентов — мужчин, женщин и детей любого размера и формы, которым нужен был «старина Томми».
Возможно, они полагали, что я больше не являюсь сторонником «оксфордских» рубашек и брюк чинос, которые мы так агрессивно предлагали своим покупателям. Многие молодые профессионалы, носившие мою базовую одежду, перешли на одежду других брендов, которые копировали нашу классику: May Company, Gap, Banana Republic, Express и даже такие универмаги, как Dillard’s, Macy’s и Bloomingdale, где существовали отделы, торговавшие под собственной маркой. Они продавали весь этот базовый товар — наши рубашки с застежкой на пуговицы и контрастной подкладкой на горловине, штаны с контрастной подкладкой, свитера prep crew («учебный экипаж»), куртки. Менялось восприятие нашего бренда. Внешнему миру казалось, что мы отказались от классического стиля и породили уличную моду, в то время как на самом деле мы продавали их параллельно.
В 2000 году бизнес начал замедляться. Партнеры и руководители компании в один голос твердили: «Что не так, что не так, что не так?» Наша ошибка в том, что мы стали вездесущими.
Мы наняли Bain & Company, консалтинговую фирму по менеджменту из Бостона, и их исследование показало, что послание бренда было противоречивым и сбивало потребителей с толку. «Это преппи? Это хип-хоп? Это рок-н-ролл? Это для мужчин? Это для женщин? Это слишком дорого? Это выглядит слишком дешево?» Наша линия женской одежды, запущенная в 1987 году, была закрыта спустя два года и вновь открылась в 1996 году. Она казалась устаревшей и плохо продаваемой. Наша джинсовая одежда недотягивала до нужного уровня. Мужская спортивная одежда выглядела скучной и однообразной. Но каждый раз, когда мы пытались сделать что-то интересное или отличающееся, мерчендайзеры и продавцы опасались, что это не будет пользоваться спросом.
Внезапно мне показалось, что каждый американский парень из хип-хопа пресыщен Томми. Они провели с нами несколько лет и, как поступают создатели и последователи трендов, перешли к следующему объекту. Крупные логотипы выходили из моды. Люди насмотрелись красно-бело-синего. Они начали носить такие городские бренды, как Ecko и Cross Colors. У Джея-Зи[136] была одежда от Rocawearp, Паффи основал бренд Sean John, Рассел Симмонс[137] носил одежду Phat Farm. Компания одежды в стиле хип-хоп FUBU определила себя как For Us By Us («сами для себя»).
Как и любому акционерному обществу, нам необходимы объемы продаж и стабильная прибыль, чтобы поддерживать курс акций компании. Каждый квартал Джоэл общался с аналитиками Уолл-стрита, которые говорили: «Вау, это здорово. Что вы делаете в следующем квартале?» Когда темпы роста ускоряются, мультипликатор (соотношение цена/прибыль, или стоимость акционерного капитала, разделенная на прибыль), получаемый на свой капитал, растет. Чтобы поддерживать стабильные показатели из месяца в месяц, нам нужен был постоянный приток. Если темпы роста замедлялись, мультипликатор начинал уменьшаться, а затем стоимость акций падает, и вы входите в нисходящий цикл и можете рухнуть. Именно этого боятся аналитики. С финансовой точки зрения было бы целесообразно контролировать наши продажи и сокращать расходы, но наш поезд уже отошел от станции, и мы действительно не понимали, что можем остановиться. Уолл-стрит не принимает в расчет изменения тенденции в стоимости акций для корректировки, поскольку им это безразлично. Они спрашивают: «Что произошло в этом квартале?» и «Каковы ваши намерения в следующем квартале?» Многие инвесторы начали выходить из корпорации.
После публикации финансовых отчетов компании в изобилии появились слухи и вопросы, а также негативные отзывы в прессе. «Им пришел конец?», «Сегодня они здесь, а завтра их нет», «Бывшая знаменитость». Журналы Women’s Wear Daily и Daily News Record обычно печатали сводки «Бестселлеры осени», «Бестселлеры Рождества», «Бестселлеры весны». Carpenter jean («джинсы плотника») и свитера prep crew («учебный экипаж») от Tommy Hilfiger фигурировали в этих списках на протяжении многих лет, но теперь их больше не включали в этот перечень. Что делать?
Бренды Prada и даже Calvin Klein становились более чистыми, минималистичными и осовремененными. Итак, размышляя о том, что одежда в стиле «преппи» ушла в прошлое, и об «общеамериканском» тренде, с яркими красно-бело-синими логотипами, я попытался модернизировать продукцию бренда. Мы работали над этой проблемой в течение нескольких сезонов, но потребитель сказал свое «нет». Я начал сомневаться в себе.
Я также узнал, что на некоторых специалистов в нашей компании оказывалось давление, чтобы вынудить нас производить базовую одежду с начальными (до скидки) ценовыми категориями, аналогичными тем, которые были у торговых марок универмагов, например Gap и других розничных продавцов с менее дорогостоящими товарами. В тот момент я остро ощутил потерю Лоуренса. Он бы с ума сошел. Я этого не сделал. Вместо того чтобы бороться за качество, на котором Tommy Hilfiger заработал свою репутацию, я начал рационализировать. «Хорошо-хорошо, они не ошибаются, магазины нуждаются в более низких ценовых категориях. Давайте дадим им это и одновременно запустим линию, которая будет более сложной и дорогой — такой, которую я действительно хочу носить».
С командой, возглавляемой нашим ведущим дизайнером мужской спортивной одежды Майклом Сондагом и моей сестрой Джинни, мы создали линию под названием «H». Она получилась красивой. Ведущие роли в рекламе исполнили Дэвид Боуи и Иман[138]. Одежда смотрелась классно и дорого. Ее производили в основном в Европе, с тщательным соблюдением технологических процессов. Спортивная одежда классического стиля. С улучшенной посадкой. Мы поставили более высокие воротники на рубашки, использовали европейские рисунки клетки и полос и более прилегающий покрой. Замечательный товар. И людям это понравилось.
Поскольку состояние нашего спортивного и джинсового бизнеса продолжало ухудшаться, мы решили разместить в универмагах линию «H». Закупщики из Macy’s заартачились. «Это слишком дорого», — сказали они. Мы не могли игнорировать их мнение, так как нуждались в продажах. Прислушавшись к точке зрения байеров, решили больше не выпускать линию «H» в Европе и перенести производство в Азию, где цены были ниже. Внешний вид изделий был похож, но качество отличалось. Своим решением мы нанесли ущерб бизнесу и теперь конкурировали с нашей базовой линией.
Когда нам показалось, что наш бизнес джинсов сводит на нет наше спортивное направление, потому что стали конкурировать в борьбе за одного и того же клиента, мы переключили бренд Tommy Jeans на продажу более дешевых товаров, чтобы просто удержать этот бизнес на плаву. Под брендом Tommy Jeans продавались миллионные партии одежды с крупными логотипами Tommy Hilfiger. Теперь они были менее качественными и были уценены универмагами, и люди покупали наши джинсы на сорок-пятьдесят процентов дешевле.
Сработал механизм спроса и предложения — основной принцип бизнеса. Когда поставки велики и происходит затоваривание, спрос замирает.
Крупные дискаунтеры, в том числе T. J. Maxx, Century 21 и Costco, нуждались в дизайнерских брендах, и, для того чтобы продолжать наращивать объемы и накачивать продажи, мы начали массовую поставку товаров в эти торговые организации.
Внезапно бренд Tommy Hilfiger, который некогда позиционировался как «доступная роскошь», начали продавать в дисконтных магазинах. Марка скатилась на улицы китайского квартала.
Наша одежда была повсюду и стоила дешево. В результате этого потока товаров начались уценки в обычных магазинах. Когда каждый универмаг дисконтирует продукт, стоимость изделий выпадает из ниши бренда, что и произошло с нами. Мы загнали себя под пресс и не знали, как оттуда выбраться. Я видел зловещее предзнаменование, но оказался в тупике.