Моя дочь Элизабет никогда не ходит строем и всегда следует собственному ритму. Она окончила Нью-Йоркскую женскую среднюю школу при монастыре Святое Сердце и поступила в Род-Айлендскую школу дизайна (RISD). Она попала в окружение студентов, которые занимались художественным творчеством — архитектура, анимация, скульптура, живопись. Элизабет становилась все более интеллектуальной и художественно образованной личностью. Она креативна и уникальна, ей присущи глубокое мышление и серьезное отношение к творчеству. Недавно Элизабет окончила RISD и, используя свое детское прозвище, разработала собственный дизайнерский лейбл Foo + Foo.
Имея восьмерых братьев и сестер, я знаю по своему богатому опыту, что каждый человек неповторим и рождается с определенными задатками. Элизабет с детства была уверенной в себе и ответственной девочкой. Она живет в Лос-Анджелесе, но подумывает о переезде в Гонконг или Лондон, чтобы продолжить работу над своим лейблом. Я очень горжусь, очень доволен своей маленькой Foo Foo.
Моя дочь Кэтлин всегда была красивой, любящей, чувствительной, очаровательной дочерью. Не описать словами, как я горжусь ею.
Себастьян — отличное дополнение к нашей семье! Ему сейчас семь лет, и красавица Харли — его любимая и единственная племянница. Себастьян учится в прекрасной школе, каждый день занимается, ценит каждое мгновение и встречает новых друзей. Он любит динозавров, домашних животных, лодки и самолеты. И музыку тоже! Настоящий Хилфигер!
Мои пасынки, Алекс и Юлиан, — мальчики Ди — стали мужчинами. Алекс преподает теннис маленьким детям, а также работает на фабрике своего отца в Италии, управляя автопогрузчиками и на практике постигая бизнес. Джулиан — звезда тенниса, член Ассоциации теннисных профессионалов. Он постоянно участвует в турнирах. Он дисциплинирован и серьезно относится к победам, но в то же время обладает веселым нравом. Мы благословенны, счастливы, рады и благодарны за всех детей!
Глава двадцать перваяПревращение публичной компании в частнуюДо новых встреч, Уолл-стрит! Пока!
В 2003 году у нас появился новый генеральный директор Дэвид Дайер, который пришел из фирмы Lands’ End. Как и любой энергичный генеральный директор, он начал урезать расходы, закрывать подразделения, сокращать сотрудников, одновременно пытаясь не только сохранить бизнес, но и развивать его. Многолетних сотрудников, усилиями которых поддерживалась марка, увольняли, потому что они слишком дорого обходились компании. Мы закрыли линию «H» — нашу коллекцию лучшей спортивной одежды. И совершили несколько действий, о которых я впоследствии пожалел, например продали наши здания. Самое главное, Дайер стремился позиционировать Tommy Hilfiger как базовый массовый бренд, а это расходилось с концепцией «доступной роскоши», послужившей основой нашего успеха. Душа бренда должна быть воспринята его руководителем, и я увидел, что Дайер не понимает души Tommy Hilfiger, а когда начал вникать в суть, то пошел вразрез с принципами компании, потому что бизнес находился в свободном падении.
Долгое время я следовал его курсу. Урезали рекламный бюджет, сократили расходы на командировки. Вместо того чтобы расти и расцветать, дело сжималось и увядало. Я говорил себе: «Он опытный генеральный директор. Да, наш бизнес болен; нам требуется терапия, чтобы поставить его на ноги. Это были горькие пилюли, которые нужно было проглотить, чтобы залечить свои раны». Мы обсуждали стратегию развития бизнеса. Считали: «Может быть, у нас не получится добиться быстрого внутреннего роста, но у нас есть счета в банке. Почему бы нам не провести серию поглощений?»
Через некоторое время журнал Harper’s Bazaar попросил меня сфотографироваться с Карлом Лагерфельдом[149] в его студии в Париже. Мы с Карлом нашли общий язык. Мне понравилось, что он воспринимает себя всерьез, но обладает чувством юмора, которое помогает ему избежать претенциозности в работе. На следующий день он пригласил меня на завтрак к себе домой, и, когда мы сидели за кофе с минимальной закуской, я спросил: «Скажи, как тебе удалось сделать Chanel эксклюзивным брендом класса премиум в мире?»
— Это очень просто, — ответил он. — Я изучил архивы Коко Шанель, взял все, что она изначально создала, и добавил ее работам актуальности.
Хорошая мысль. Он поинтересовался, чем я занимаюсь. Я сказал:
— Мой бренд замедлился, нам нужно активнее расти. Мы думаем о покупке бренда.
— Купи мой! — предложил он.
По прошествии двух месяцев мы заключили сделку и купили именную коллекцию Карла Лагерфельда. Мне понравилось, что Дейв Дайер выслушал меня и согласился с моим решением.
К сожалению, первый сезон оказался не очень удачным. И второй сезон тоже не оправдал наших ожиданий. Дайер назначил в помощь ветерану модной индустрии Анну Асьерно, однако выправить положение не удалось. Показ коллекции Lagerfeld не удался, и работа с этим брендом была приостановлена. А марка Tommy Hilfiger по-прежнему сжималась; акционерный капитал продолжал таять.
Стоимость акций снижалась изо дня в день. Я задавался вопросом: «Не пора ли и мне вывести свои активы?» Я бы не получил тех баснословных денег, которые выручили трое моих бывших партнеров, когда продали свои доли, но это было состояние, заслуживающее внимания. Я спросил Джо Ламастру, моего помощника по финансовым вопросам, и он посоветовал: «Не продавай акции». Wall Street Journal, Barron’s: Financial Investment News — все финансовые журналы твердили о том, что компания обречена. Но Джо повторял: «Не продавай!»
Курс акций продолжал падать. Спустя несколько месяцев я сказал Джо: «Ты дал мне худший совет из всех возможных!» Акции, которые на пике бренда стоили по сорок одному доллару, котировались по шесть, а затем по пять долларов за акцию. Я спросил его: «Скатимся ли мы до одного доллара? Пройдем нулевую отметку? Продавать ли мне сейчас?» Он очень нервничал, но в жизни иногда приходится выверять свои действия с тем, во что верите, а Джо следовал за своим инстинктом. Я доверял ему, но видел, как рушится моя жизнь. Я был несчастен.
В течение многих лет Фред Геринг, генеральный директор Tommy Hilfiger Europe, придерживался точки зрения, которую никто из нас в Америке не принимал в расчет.
Фред родился в Амстердаме, приехал в Соединенные Штаты для работы в алмазном бизнесе и остался здесь, занявшись консультированием европейских компаний, желающих выйти на рынок США, — компаний, торгующих цветами, велосипедами, молочными продуктами и, наконец, модой. Он познакомился с Сайласом, который подтолкнул его вернуться в Европу, где Фред со временем поднялся до генерального директора фирмы Polo Ralph Lauren Europe. Он знал о бренде Tommy Hilfiger, и ему нравились наша свежесть и бунтарский дух. Фред вместе с Сайласом участвовал в покупке пакета акций фирмы Pepe Jeans, в которой он стал генеральным директором. Фирма Pepe Jeans USA была лицензиатом для фирмы Tommy Hilfiger; на этой почве мы с ним встречались, правда, в основном не лично, а на корпоративном уровне. Фред и Сайлас провели мозговой штурм по поводу внедрения бренда Tommy Hilfiger на территории континентальной Европы. Фред стремился двигаться вперед, но Сайлас как дисциплинированный стратег сдерживал его: «Нет, нет, нет, слишком рано, еще не время».
Долгое время европейские туристы возвращались домой из отпуска, проведенного в Соединенных Штатах, с чемоданом вещей для всей семьи от Ralph Lauren. Теперь они начали привозить чемодан вещей от Tommy Hilfiger. Мы были в новинку. Нам удалось выработать «отличительный знак подлинности» на этом рынке, и в 1996 году наш час пробил. Фред и Сайлас подписали лицензию на запуск фирмы Tommy Hilfiger Europe.
У фирмы Pepe Jeans имелся офис в Амстердаме. Мы с Фредом не раз говорили о том, чтобы перевести офис в Лондон, но Фред убедил меня, что европейский континент — это подходящее место для базирования бренда Tommy Hilfiger Europe.
Шел 1997-й год. В ту пору бренд Tommy Hilfiger стал ориентироваться на уличную моду. Этот стиль не был популярен в Европе. Фред полагал, что для укрепления долгосрочных позиций в Европе фирме Tommy Hilfiger Europe требовалась оригинальная ДНК бренда — возврат к изначальной концепции «доступной роскоши», которая, по его мнению, больше соответствовала запросам европейских потребителей.
Начиная с моей первой покупки джинсов-колоколов на площади Святого Марка, я с удовольствием втягивался в тренды, но Фред понимал, что тренды обрекают нас на неудачу, и порой это происходило быстрее, чем можно было ожидать. «Избегай ажиотажа» — вот его кредо. Он чувствовал, что новый бизнес джинсов привлекает внимание клиентов, которые вытесняют оригинальных потребителей, привыкших покупать наши вещи. Его первые два года работы в Tommy Hilfiger Europe были сложными, потому что он был тем голосом, который говорил нам: мы все заблуждаемся. В итоге он оказался прав.
Были разговоры между Джоэлом и мной, с одной стороны, и Сайласом и Лоуренсом — с другой, в которых Джоэл и я говорили: «Почему мы даем Фреду столько власти? Это неправильно. Tommy Hilfiger должен быть единым брендом во всем мире!» Сайлас как будто противоречил своей основной философии бизнеса: «Дайте ему карт-бланш, предоставьте ему полную власть и право собственности, и пусть он работает. В конце концов, он тоже вложил капитал, как и мы. Давайте обсуждать общую картину, а не отдельный продукт. Просто отдай ему это направление на откуп!»
Сайлас выиграл эти дебаты.
Были и другие аргументы. Из-за необходимости следовать требованиям Уолл-стрит все структуры должны быть крупными. Мы открыли огромный магазин-флагман в роскошном месте в Беверли-Хиллз. Ему требовался собственный специальный продукт, поскольку новые товары Tommy Hilfiger попали в нишу недорогой одежды. В 1996 году мы открыли магазин площадью около тысячи девятисот квадратных метров на Бонд-стрит в Лондоне для запуска линии Tommy Hilfiger Europe, но эта затея потерпела фиаско, потому что площади магазина не соответствовали возможностям бренда. В 1999 году магазин пришлось закрыть. С учетом этого опыта аргумент Фреда прозвучал убедительно. Он хотел привнести в Европу концепцию Tommy Hilfiger, которая существовала до начала ажиотажа, — «доступная роскошь», классика «с подкруткой».