Репутация: пусть о вас говорят то, что хотите вы
Рассматриваемые в этой главе инструменты используются в том пространстве, где наши идентичность и достижения взаимодействуют с миром и формируют нашу репутацию. Инструмент № 8 позволяет определить, стоит ли в данной ситуации остановиться или идти дальше. Инструмент № 9 предназначен для защиты нашей репутации в тот печальный момент, когда мы решили уйти. Инструмент № 10 помогает измерить то, что мы ошибочно считаем неизмеримым: какими мы кажемся окружающим. Инструмент № 11 предлагает простую, но ценную «межличностную диету».
Инструмент № 8: когда оставаться, когда уходить
Это одно из важнейших решений, с которым мы сталкиваемся на работе: оставаться нам на прежнем месте или уходить.
Я исхожу из того, что выбор остается за вами (т. е. вас не вынуждают уйти) и новая работа не уступает ни в чем прежней (т. е. вы не переходите в бесспорно лучшие условия, и зарплата у вас будет больше, и на вашем стиле жизни она скажется лишь положительно).
Такое решение принять трудно, когда на прежнем месте вас почти все устраивает – ни хорошо ни плохо (и у вас не возникает мысль уйти).
Как при таких условиях принять одно из самых трудных решений в жизни? Конечно, можно попросить совета у других людей Но если честно, даже если ваши советчики будут единодушны, вы все равно прислушаетесь только к своему внутреннему голосу. Но как узнать, правильно ли вы слышите свой внутренний голос?
Здесь может помочь карточка подсчета моджо. Попробуйте отделить профессиональное моджо от персонального и попытайтесь понять, что следует изменить – себя (в зависимости от вашего вклада в работу) или ситуацию (в зависимости от того, что работа дает вам).
Чем выше вы поднимаетесь и чем ближе оказываетесь к работе «вашей мечты», тем труднее принимать решение о том, уйти или остаться. Но когда вам ясно, что является причиной затруднений – вы или работа, – ответ приходит сам собой.
Помню, несколько лет назад мой знакомый по имени Пирс стал жаловаться на свою работу. Я от него раньше никогда не слышал ничего подобного, а в тот момент он и вовсе был на вершине карьеры. Годом раньше Пирсу удалось заключить несколько удачных сделок, и его генеральный директор, частично чтобы вознаградить его за это, а частично для того, чтобы он не переметнулся к конкурентам, предложил ему трехлетний контракт, сказав при этом: «Оклад, который тебя устроит, проставишь сам».
Такие предложения делаются не каждый день, но этот директор чувствовал, что по артериям Пирса течет моджо. Не мешкая Пирс составил контракт, поднимавший его из среднего звена на самый верх руководства компании, в которой трудилось 3000 человек. Одновременно он стал одним из 20 самых высокооплачиваемых ее сотрудников. Если кто-то и мог быть счастлив, так это Пирс. «Жизнь не просто хороша, жизнь – прекрасна!» – вот что он должен был кричать.
Пирс не предвидел лишь одного – того, что отношение к нему генерального директора резко изменится. Неожиданно он оказался под неусыпным наблюдением босса, а это, как говорится, палка о двух концах. С одной стороны, ему нравилось работать непосредственно с директором, но, с другой стороны, босс получил право в любое время вызывать Пирса на ковер, вникать в производственные вопросы и предъявлять весьма неумные требования.
«Создается впечатление, что, дав мне все, что я хочу, он решил, что получил право меня мучить, – рассказывал Пирс. – Это похоже на какое-то извращение».
После года непрестанного внимания со стороны генерального директора Пирс пришел к выводу, что работа, о которой он мечтал, не так уж и хороша.
Я еще не разработал к тому времени карточку для подсчета моджо, но подозреваю, что, если бы Пирс ее заполнил, вердикт был бы совершенно однозначным. Профессиональное моджо, т. е. то, что Пирс привносил в работу, оставалось бы на высоте, поскольку его талант заключать соглашения с партнерами за это время не иссяк. Но его персональное моджо, т. е. то вознаграждение, смысл и счастье, которые давала ему работа, оказалось бы на низком уровне из-за такого отношения к нему со стороны генерального директора.
Именно в этом смысл деления моджо на профессиональное и персональное. Не важно, сколь высоко моджо в одной сфере: если оно низко в другой, это может сказаться на вас самым отрицательным образом. И если низкое моджо объясняется тем, что вам дает работа, то такую работу следует менять.
Пирс оказался в сложной ситуации. Его профессионализм остался прежним, но обстановка, в которой он прилагал свои умения, ухудшилась настолько, что он стал подумывать о смене работы. Пирс объявил генеральному директору о своем уходе.
И тут генеральный директор опять удивил его, сделав еще одно заманчивое предложение.
«Я не хочу, чтобы ты уходил, – сказал босс. – Что я могу сделать, чтобы ты был счастлив?»
(В данном случае руководитель Пирса повел себя очень мудро. Он понимал, что, хотя Пирс является его подчиненным, производственные решения принимает все-таки он. Генеральный директор сыграл роль коммивояжера, пытающегося завлечь Пирса.)
Решив воспользоваться моментом, Пирс решительно произнес: «Не дышите мне в затылок и дайте спокойно работать».
До этого момента генеральный директор даже не подозревал, что своим поведением терзает лучшего сотрудника и делает его жизнь невыносимой. Мужчины обсудили проблему между собой, и генеральный директор обещал не досаждать Пирсу. После чего Пирс решил остаться. Он изменил обстановку, а не себя. Его генеральный директор оказался достаточно умен, чтобы изменить себя (в данном случае избавил подчиненного от излишней опеки), а не ситуацию.
Когда я приступил к созданию этой книги, то одной из первых, кто испытал на себе карточку подсчета моджо, была маркетолог по имени Тери. В свои 30 лет она скакала с одного рабочего места на другое, но наконец обосновалась надолго в одной продовольственной компании в Пенсильвании. Через пять лет после того, как Тери разработала продукт, который стал приносить компании половину всех прибылей, ее назначили президентом одного из наиболее важных отделений. Зарплата Тери измерялась цифрой с семью нулями, но все равно она была несчастна.
Именно тогда я повстречался с Тери и попросил ее попробовать заполнить карточку подсчета моджо за обычный день. Я хотел понять, почему она несчастна на работе, которая, хотя бы формально, дает ей все, о чем она только может мечтать: власть, зарплату, удовлетворение от воплощения собственных идей на рынке продукции. Нужно ли было менять работу или лучше, чтобы Тери изменила что-то в себе?
Я надеялся, что заполненная Тери карточка даст ответ на этот вопрос.
Как и следовало ожидать, ее профессиональное моджо оказалось высоким. Тери была очень способным и мотивированным руководителем. Она полностью отдавалась работе, что отразилось в ее оценке мотивации, знаний, способности (или умений), уверенности и аутентичности.
Персональное моджо Тери было неоднородным, словно она не видела ни смысла, ни счастья в том, чем занималась почти целый день. Заметьте, как низко она оценивала время, когда проводила ежедневные совещания с руководителями подразделений. Я спросил об этом Тери, и она ответила, что чувствует себя беспомощной, когда подчиненные вываливают на нее ворох проблем, требующих решения. Не потому, что она не может справиться с ними, а потому, что не уверена, что ее подчиненным удастся решить эти вопросы так, чтобы она сама осталась довольна.
Такое встречается довольно часто. Когда люди становятся начальниками, проделав весь путь «от станка», они вдруг понимают, что их не хватает на то, чтобы вникнуть во все проблемы. Им приходится полагаться на других и надеяться, что эти люди не подведут. Обретая власть, они тут же теряют контроль.
Я сказал Тери: «Твоя работа изменилась. Теперь ты – босс. Ты не можешь все решать за всех, именно это убивает твое моджо».
Тери казалось, что работы слишком много и она не дает ей ни смысла в жизни, ни счастья. Поскольку Тери не могла поменять работу, то решила изменить свое положение. Она предпочла стать руководителем-одиночкой, который может рассчитывать только на себя. Это означало, что нужно уходить из компании и начинать собственное дело в той же области – диетические продукты. Тогда у нее будет только один сотрудник – она сама. Но ей это понравилось.
Мне приятно думать, что карточка подсчета моджо помогла Тери определить источник ее несчастий. Дело было не в том, что Тери не отвечала требованиям работы, а в том, что работа не удовлетворяла ее.
Джим, работающий в другой компании, имел почти те же проблемы, что и Тери, но принял иное решение и остался им доволен. Он решил измениться сам. Джим понял: быть прекрасным руководителем, к чему он стремился, – значит понимать, как делегировать нагрузку и делиться властью с другими. Джим признался, что причиной большинства проблем был он сам, а не члены его команды. Джим набрал команду, которая помогала ему, и – только представьте! – он стал преуспевать.
Тери и Джим выбрали совершенно разные пути для решения одних и тех же проблем. Нельзя сказать, что один путь заведомо плох, а другой хорош. Сработали оба подхода. Тери поменяла ситуацию, а Джим изменился сам.
Никто вам не скажет, какой путь подойдет вам. Мой совет прост: исходите из величины долгосрочного моджо. Можете ли вы найти больше счастья и смысла, если измените ситуацию? Или больше смысла и счастья появится, если вы изменитесь сами? Каковы для вас реальные альтернативы?
Проведите анализ моджо, примите решение, рассмотрите компромиссы – и живите.
Инструмент № 9: «Привет!» «До свидания!»
Мы все знаем, что «встречают по одежке», и, придя на новое место работы, стремимся произвести самое благоприятное впечатление. В первые дни мы ведем себя очень осмотрительно. Следим за тем, на сколько раньше пришли на работу и на сколько задержались. Осторожничаем в разговорах с новыми коллегами и стараемся не гладить их против шерстки. Мы одним глазком смотрим, что делаем, а другим – какое впечатление производим. Через несколько недель самоконтроль снижается, поскольку мы начинаем ориентироваться в обстановке, поддаемся общей рутине и становимся более естественными. Чтобы наш успех был более вероятен, для его достижения в самом начале стоит приложить героические усилия.
Но если бы люди придавали подобное значение своему уходу с работы! Лишь немногие события оказывают такое разрушающее воздействие на моджо, как увольнение с работы, которую вы любите. Иногда это грубое увольнение: бывает, что вы оказываетесь среди тех, кто попал под массовое сокращение. Порой уход – это медленная смерть, когда ваши обязанности и степень ответственности на работе постепенно сокращаются. Какова бы ни была причина ухода, вы не только получаете психологическую травму – страдает и ваша репутация. Как бы вы ни объясняли окружающим свой уход («Я ухожу, потому что у меня теперь другие интересы» или «Хочу больше времени проводить с семьей»), сами вы все равно ощущаете: что-то не сложилось, чего-то не хватает, а вы не совсем такой, каким себе казались.
Однако все будет не так плохо, если вы освоите одну или несколько стратегий ухода.
1. Имейте предварительную стратегию ухода
Начальство обычно считает, что если сотрудник не ожидал увольнения, то это вина руководства. Либо подчиненного не сумели научить работать, либо не предупредили заранее о возможном увольнении. Даже если это правда, я думаю, что сотрудник тоже несет определенную долю ответственности. Учитывая уровень беспокойства, которое люди испытывают в отношении стабильности своего трудоустройства (при экономическом спаде 2009 г. 47 % опрошенных работников ответили, что они «очень беспокоятся» или «немного обеспокоены» возможной потерей работы), нельзя простить отсутствие реакции на плохие новости и нашу неподготовленность к худшему. Перед вами инструмент в форме графика, который может помочь.
Как правило, когда мы уходим с работы, совершается одно из двух движений: либо мы прыгаем, либо нас выталкивают. Причем это происходит либо на нашем пути вверх, либо вниз. Эти силы – восходящая, нисходящая, прыжок, толчок – создают интересную динамику, которая определяет, что нам нужно делать, когда трудоустройство оказывается не столь надежным.
Вертикальная линия в этой матрице определяет то, как вас воспринимают на работе. Это ваша честная оценка ситуации – вы на гребне успеха или сваливаетесь вниз. Кривая вашей карьеры указывает вверх или вниз? Горизонтальная линия раскрывает имеющиеся у вас варианты. Уход с работы – это ваше решение или чье-то. Поэтому получающиеся четыре четверти определяют причины большинства уходов с работы. В какую четверть попадаете вы?
Будем считать, что вы, к счастью, оказываетесь выше горизонтальной линии, а не под ней (следовательно, не в нижней правой четверти, когда вы плохо работаете и все об этом осведомлены). Вы стремитесь к карьерному росту. Это означает, что вы интересны другим нанимателям и поэтому у вас есть возможность совершить прыжок на другую, более привлекательную работу. Но не обольщайтесь: никаких гарантий вашей непотопляемости нет. Мне известны несколько печальных случаев, когда очень ценных сотрудников «выдавливали» с работы именно потому, что они вероятностью своего продвижения вверх представляли угрозу нынешним начальникам. Такое происходит особенно часто при слиянии или приобретении компаний, когда многие способные люди становятся лишними и вынуждены уйти. Если вы подозреваете, что попадаете в эту четверть (опасность быть уволенным, когда вы находитесь на взлете), вам нужно объективно оценить, насколько крепко сидит в кресле ваш начальник. Помогает вам или угрожает его положение? Если произошло слияние, то признает ли новая компания ваш талант?
Нижняя левая четверть, пожалуй, самая сложная для рассмотрения. Вы являетесь неважным (по мнению компании) работником, поэтому предпочитаете совершить прыжок, пока вас не вытолкнули. Главное для вас здесь то, что, хотя в компании о вас сложилось невысокое мнение, остальным до этого нет никакого дела. Такое различие в восприятии вас как сотрудника внутри компании и за ее пределами является «рыночной аномалией», которая может сработать в вашу пользу. Но вы должны действовать очень оперативно: эта дверь может скоро захлопнуться.
Главным для сохранения репутации является принятие превентивных мер.
Обычно решение о том, оставаться в компании или уходить, дается довольно трудно. Но решить, будете ли вы прыгать или станете ждать, когда вас вытолкнут, очень даже легко!
2. Три конверта
Новый генеральный директор компании, занимающейся высокими технологиями, столкнулся с трудностями: продажи и прибыли падали. Хотя его очень волновала судьба фирмы, сам он был уверен, что без работы никогда не останется.
Когда я спросил его, почему он не боится потерять работу, директор ответил: «Да я с ней сросся. На худой конец правление компании обещало меня трудоустроить».
После этого он рассказал мне классический анекдот, услышанный им от предыдущего руководителя.
В первый день работы новый генеральный директор встретился с глазу на глаз со своим предшественником. Уходящий директор передал ему три пронумерованных конверта и сказал: «Открывай по очереди, когда появятся проблемы, с которыми ты не сможешь справиться». Поначалу дела шли хорошо, но через полгода продажи упали и директора стали критиковать. Тут он вспомнил про конверты и вскрыл первый конверт. Послание гласило: «Вали все на меня!»
Новый директор созвал пресс-конференцию и весьма тактично переложил всю вину на прежнего руководителя. Удовлетворенные его ответами, СМИ и финансовые круги отреагировали положительно, продажи поползли вверх, и неудачи удалось пережить.
Через пару лет компания снова столкнулась с уменьшением продаж и серьезными проблемами с продукцией. Директор открыл второй конверт. Там было написано: «Вали все на экономику». Отрасль испытывала спад, это сработало, и директор благополучно пережил еще один цикл.
После нескольких прибыльных кварталов для компании вновь настали трудные времена. Директор вскрыл последний конверт. В нем лежало послание: «Готовь три конверта».
«Понимаешь, Маршалл, – сказал мой собеседник, – я пока еще вскрыл только первый конверт».
Я слышал этот анекдот не один раз, но он является поучительным напоминанием каждому из нас о том, что после первых неудач не стоит впадать в панику. Могут быть и трудности, и конкуренция, но мир при этом не перестает нас прощать.
Основная сложность современной действительности в том, что время, отпущенное на «три конверта», быстро сокращается. Даже на уровне директора компании «подушка безопасности» срабатывает не всегда.
Мой совет прост: умейте читать знаки на кофейной гуще. Не паникуйте на начальной стадии работы и не теряйтесь в собственном эго, выбраться из которого бывает очень трудно. Если считаете, что ваше время истекло, то, скорее всего, так оно и есть. Уходите из компании на хороших условиях, прежде чем компания выставит вас на плохих условиях.
3. Не допускайте кражи идентичности
Когда во время финансового кризиса 2008–2009 гг. я разговаривал с финансистами с Уолл-стрит, меня удивило, что многие уволенные сотрудники были расстроены не потерей заработка, не тем, что их предали, и даже не тем, что у них больше не было работы. Это воспринималось как естественные последствия увольнения. Больше всего люди страдали от потери идентичности. Их не оставляла в покое принадлежность к уже не существующим компаниям типа Lehman Brothers или Bear Stearns. Оказавшись без работы, они потеряли почву под ногами, стушевались, перестали понимать, кем они теперь являются. Как сказал мне один безработный, «я чувствую себя жертвой кражи идентичности».
Это оказалось для меня довольно неожиданным, поскольку СМИ сумели меня убедить, что мы – экономика «свободных агентов», которые перескакивают с одной работы на другую, продавая свои услуги тому, кто больше заплатит. Но дело в том, что большинство людей не считают себя «свободными агентами». Для них важнее быть неотъемлемой частью компании, что подтверждается даже статистикой. В среднем американец работает на одном месте не менее 13 лет.
У меня пока нет лекарства от потери идентичности. Что бы я ни сказал, это все равно что утешать влюбленного сына, только что поругавшегося со своей девушкой: «Наплюй и забудь. Все проходили через такое». Пусть это и правда, но свежую рану такое утверждение не заживит.
Лучший совет, который я могу дать, звучит так: ваша идентичность больше не связана с прежней работой, поэтому переключите свое внимание на что-нибудь другое. Например, на новую работу, если вам посчастливится ее найти. Или организуйте стартап-компанию, которая даст вам совершенно иную идентичность предпринимателя. Но можно стать волонтером или посвятить свободное время новому хобби или фитнесу. Делайте все что угодно, только не отчаивайтесь, не злитесь и не жалейте о старых добрых временах, которые больше не вернутся.
При поиске работы обращайте внимание на то, что вы можете предложить новой компании, забудьте про то, что вы делали прежде. Если ваша прежняя компания развалилась, приготовьтесь, по крайней мере на короткое время, занять должность ниже прежней. Если к вам вернется моджо и вы убедитесь, что можете хорошо работать на новом месте, то сумеете вернуться на свой прежний уровень. Если же вы захотите получить должность не ниже прежней, то можете вообще остаться ни с чем.
4. Какая часть вашей репутации действительно принадлежит вам?
Противоположностью неразрывной связи между идентичностью и вашей работой является уверенность в том, что ваш авторитет в основном зависит от того, кто вы, а не от того, на кого вы работаете. Это общая ошибка. Когда мы работаем на первоклассную организацию, имеющую престиж в своей области, то значительная часть этого престижа передается нам лишь потому, что мы принадлежим к этой организации. Поэтому он непостоянен. Престиж исчезнет в тот момент, когда мы покинем такую организацию. До сих пор удивляюсь, почему многие умные и образованные люди не могут понять такой простой вещи.
Один из моих друзей понял это, лишь когда по своей воле оставил одну из крупнейших в мире консалтинговых фирм и основал собственный бизнес.
У меня самого в течение 30 лет была «гарантированная минимальная зарплата», равная нулю. Я на своем опыте узнал, что значит не работать в крупной компании. Даже привыкнув к такой жизни и полюбив ее, я понимаю, насколько она может быть трудна для тех, кто ежемесячно получал гарантированную зарплату. Я пытался предупредить своего друга, что есть разница между работой на себя и работой на корпорацию. Однако он меня не слушал.
Мой друг покинул консалтинговую фирму, прихватив с собой несколько ее клиентов, однако эти проекты оказались краткосрочными и через несколько месяцев завершились. Он быстро обнаружил, что корпорации легче расстаются с деньгами, сотрудничая с компаниями, завоевавшими себе имя, чем с безвестными индивидуалами.
Проблемы моего друга по большей части возникли из-за его эго. В крупной фирме клиенты хорошо к нему относились и хвалили его работу. Он почувствовал, что может обойтись без своей большой и уважаемой компании. Уходя, мой друг повел себя слишком самоуверенно: ни во что не ставил прежних партнеров и не понимал, что своим успехом во многом обязан им.
Он слишком переоценил себя, а гордость не позволяла ему снизить себе цену, когда его бизнес начал иссякать. В конце концов о гордости пришлось забыть. Он стал работать на другую крупную компанию, но находящуюся на более низком уровне и имеющую значительно меньшие прибыли.
В этом случае человек решил изменить ситуацию, вместо того чтобы изменить себя.
Помните об этом всякий раз, когда необдуманно или в гневе решаете покинуть компанию, в которой имеете хорошую должность. Спросите себя: насколько прочна моя репутация? Прочна ли она потому, что я так работаю, или потому, что работаю на такую фирму? Ваш ответ все расставит по своим местам.
Инструмент № 10: внедрите систему метрики
Желание написать эту книгу возникло у меня несколько лет назад во время дискуссий с финансовым консультантом по имени Мартин. Он управлял инвестициями людей с большим ликвидным капиталом, у которых на счету было не меньше 5 млн долларов. Он умел работать, и его гонорары почти каждый год исчислялись восьмизначными цифрами, что все же было значительно меньше прибылей его клиентов. Однако этот факт Мартина не очень беспокоил. Он жил инвестициями и обожал своих клиентов, многие из которых руководили корпорациями или заработали свой капитал индивидуальным предпринимательством. Мартин любил беседовать с ними по телефону и консультировать по поводу лучших ресторанов. Это было самым любимым элементом его работы. Мартин создал клиентскую базу, регулярно показывая высочайшие результаты на рынке, в основном благодаря одному из самых высокопоставленных своих клиентов, который рекомендовал Мартина друзьям при всяком удобном случае. Именно так приходит успех: не имей 100 рублей, а имей 100 друзей.
Однажды Мартин получил по электронной почте короткое письмо, в котором этот важный клиент сообщал, что отказывается от его услуг. Мартин подумал, что виновата во всем новая жена этого человека. В письме, однако, говорилось: «Кажется, вы потеряли к нам всякий интерес».
Несколько месяцев Мартин очень переживал, как вдруг заметил, что многие из клиентов, которые пришли к нему по рекомендации этого важного лица, снимают средства со своих счетов у Мартина, объясняя это желанием «диверсифицироваться». Однако эту тенденцию (а Мартин зарабатывал тем, что анализировал цифры) нельзя было игнорировать. Мартин решил использовать «личную бухгалтерию» и вдруг обнаружил, что стал реже встречаться со своими клиентами по делам или в ресторанах. Хуже того, если раньше его клиенты бросали все свои дела, когда он звонил, то теперь дозваниваться становилось все труднее. И даже если к телефону подходили, разговаривали с ним сухо и строго официально. Мартин проверял свои подозрения в течение нескольких месяцев, записывая, сколько раз ему приходилось звонить, чтобы поговорить с клиентом. Кроме того, он фиксировал, сколько требовалось времени, чтобы ему перезвонили, и сколько времени он сам проводил на телефоне. Полученные данные только усилили его тревогу.
«Меня стали чураться, словно я дурно пахну, – говорил он мне. – Я потерял моджо».
Мартин употреблял слово «моджо» немного не в том смысле, который мы определили в начале книги, но разница эта незначительна. Если моджо – это то, что вас бодрит на работе и на что все реагируют заведомо положительно, то измерения Мартина показывали, что происходит уменьшение его моджо. Клиенты стали избегать Мартина.
Меня интересовало не столько моджо, сколько «персональная бухгалтерия», с помощью которой Мартин пытался решить проблему. Он не только фиксировал все телефонные переговоры, чтобы подтвердить свои подозрения, но еще и использовал эти данные, чтобы доказать нечто негативное.
Личная метрика – это любое множество данных или информация, которую мы собираем, чтобы осознать возникшую ситуацию. Обычно мы думаем о метрике как о каких-то цифрах, которые поясняют, как идут наши дела. Другими словами, это такие традиционные измерения, как финансовые потоки, доля рынка, рост доходов, текучесть кадров, рентабельность инвестиций, и т. п. Личная метрика – это более человечные данные, которые мы используем, когда хотим оценить эмоции, чувства и отношения с людьми[20]. Мы обычно не прибегаем к цифрам, когда речь заходит о таких сторонах нашей жизни, хотя бы потому, что это сделать нелегко. Но мы должны это делать. Именно поэтому Мартин анализировал телефонные звонки. Это не данные о прибылях и убытках. Это «мягкая» информация, но, если учесть его проблемы с клиентами, это была самая ценная информация, которую он мог использовать в тот момент.
Мы все используем личную метрику для измерения того, что смогли сделать за день. Если мы на диете, то каждое утро следим за показаниями напольных весов. Если мы пытаемся бросить курить, то считаем, сколько сигарет выкурили за день. Если мы готовимся к марафону, считаем, сколько километров пробежали за неделю. Если что-то можно выразить в цифрах, то мы это делаем[21].
Самая отвратительная метрика – это когда мы подсчитываем деньги: сколько заработали, сколько накопили, сколько зарабатывают другие и т. п. Мы непрестанно считаем деньги.
Давайте посмотрим, как мы распоряжаемся полученными индивидуальными данными. Нам нравятся данные, с которыми у нас связаны приятные известия. И мы игнорируем новости, когда они нам не по вкусу. Именно поэтому в годы экономического подъема (с 2004 по 2007 г.) так много людей по три-четыре раза в день проверяли с помощью Интернета, сколько стоят их портфели ценных бумаг (при растущем рынке стоимость акций растет). Но когда в 2008 г. индексы деловой активности потеряли от 30 до 50 %, количество выходов в Интернет для проверки стоимости портфелей акций со стороны частных лиц резко сократилось.
Такое поведение нельзя назвать необычным. Если наши напольные весы показывают нам не те цифры, которые хотелось бы увидеть, мы просто перестаем взвешиваться. Отказ от измерений – это всегда отказ от изменений.
Здесь я хочу сказать, что чаще всего нам нужно измерять «плохие» величины. Измерять только позитивные изменения – все равно что окружать себя подхалимами: может, для самолюбия это и хорошо, но так мы никогда не получим точной картинки того, что делаем. Применение «личной бухгалтерии» тогда, когда цифры удручающи, позволяет нам узнать не только то, где мы терпим неудачу, но и как изменить все к лучшему.
Возьмем для примера Мартина. Ему нужно было включить воображение и собраться с силами, чтобы приступить к анализу телефонных разговоров и понять, что его отношения с клиентами рушатся. Я упомянул воображение потому, что он пытался количественно выразить отношение к нему людей, не спрашивая их об этом прямо (что сделать не так уж легко), а силы – потому что результаты могли оказаться довольно болезненными. Но когда он увидел статистику, то понял, что нужно делать, чтобы поднять моджо. Он стал звонить клиентам и спрашивать, не случилось ли чего. Ответы оказались утвердительными. Тот важный клиент, отказавшийся от услуг Мартина, был прав: он ушел, так как почувствовал, что Мартин стал терять к нему интерес. С ростом клиентской базы Мартину приходилось все меньше времени уделять старым клиентам, которые, привыкнув к неформальным отношениям с ним, чувствовали себя покинутыми. Услышав это, Мартин пообещал работать лучше, передав часть клиентов своим коллегам. Его отношения с клиентами оказались для него важнее получаемых им гонораров. Но без такой статистики он вряд ли разобрался бы в ситуации.
Значение личной статистики особенно очевидно, когда мы получаем конкретную обратную связь в тех областях, где обычно опираемся на эмоции, впечатления и случайные отрывочные сведения. Например, вы теряете контакт со своими детьми-подростками. Начинаете анализировать ваши отношения, подсчитывая, сколько раз они хотели с вами поговорить. Один мой знакомый подсчитывал эти данные в течение двух месяцев и обнаружил, что дети разговаривали с ним, только когда он сам затевал беседу. Вывод: ему нужно было многое изменить в отношениях с детьми. Он подозревал об этом (поэтому и решил устроить такую проверку), но не был уверен, пока не собрал данные.
Однако прелесть «личной бухгалтерии» заключается в том, что она не только открывает нам болезненную правду, которой страшимся, но и позволяет увидеть весьма деликатные вещи. Имея на руках цифры, мы можем попытаться решить любую проблему. Иногда цифры помогают нам выйти из сложной ситуации, избежав конфронтации.
Чтобы сделать личную метрику одним из основных инструментов вашего моджо, спросите себя, какие «плохие новости» влияют на него. Задумайтесь, хотите вы избежать конфликта или разрешить его.
У вас может появиться чувство, что это пустая трата времени, может показаться, что клиент уже больше не с вами, что вы делаете работу, не дающую проявиться вашему таланту. Подозрения такого рода всегда можно измерить, добросовестно все фиксируя, как это делал Мартин, заметивший, что его клиенты сокращают время телефонных разговоров с ним, или как мой сосед, который анализировал, как часто его дети вступают с ним в разговор. Какой бы тревожной ни была ваша личная статистика, она всегда подскажет вам, что следует делать. Единственный вопрос, на который придется ответить: что вам мешает так поступить?
Инструмент № 11: уменьшите эту цифру
Существует личная статистика. Пусть вы сами и не собираете эти данные, но они могут во многом объяснить причины потери моджо на работе. Личная статистика определяет, сколько времени у нас уходит на межличностное общение, связанное с бессмысленными, непроизводственными темами. Очень удивлюсь и отнесусь весьма скептически к заявлению, что это не относится к вам или к отдельным членам вашей команды.
В течение многих лет тысячи моих учеников отвечали на вопрос: какой процент межличностного общения приходится на (а) людей, которые утверждают, что они умны, прекрасны и не похожи на остальных, или слушают, как это говорят другие, и (б) людей, которые говорят, каким глупым, бестолковым и плохим является кто-нибудь, или слушают, как об этом говорят другие.
После этого я просил сложить (а) и (б), чтобы получить время, которое уходит на бахвальство, лесть и пересуды. Я не искал «правильных» ответов, я просто хотел, чтобы люди понимали сущность их общения с окружающими.
Были люди, которые отводили этим темам до 100 %, цинично считая, что межличностное общение служит двум целям – самоутверждению и уничижению других. В их утверждении есть определенный смысл, но человеческое общение этим не ограничивается. Да, моя работа – искать свидетельства проявления эго на работе, но при этом я не настолько циничен.
Иногда оценки подобного общения составляли от 5 до 10 %. Они принадлежали людям, которые вели себя довольно замкнуто, никогда не обменивались электронными письмам с изложением слухов, не толпились около автоматов с питьевой водой и не задерживались после работы с сослуживцами.
Я рассортировал высокие и низкие оценки. Итоговый результат меня поражает до сих пор: средняя цифра оказалась равной 65 %, причем она не менялась все годы, в течение которых я задавал этот вопрос.
Другими словами, согласно ответам тысяч респондентов, находящихся в разных концах света, две трети того, что мы обсуждаем с нашими сослуживцами, – это хвастовство или критика окружающих.
Самое удивительное, что подобные разговоры совершенно бесцельны.
В конце концов, когда мы превозносим себя, то ничему не учимся. Когда критикуем чью-то глупость, бестолковость или плохое поведение, мы тоже ничему не учимся. Когда слушаем кого-нибудь, кто затрагивает эти темы, мы опять-таки ничему не учимся. Если даже что-то и есть в бесцельном поведении на работе, то наши данные это отвергают.
Эти 65 % – любимая цифра в моей статистике, поскольку она указывает на наличие проблемы, которую мы пытаемся игнорировать: насколько падает производительность каждый день из-за бессмысленного или даже вредного общения. Я не имею в виду ежедневные электронные письма, служебные записки и телефонные разговоры, снижающие нашу производительность, но не наносящие вреда. Я имею в виду общение, обладающее совершенно определенным свойством: оно ядовито или пропитано эгоизмом. И то и другое плохо для нашего моджо.
Поэтому вот вам очень простой инструмент для повышения производительности. Он ничего не стоит, сэкономит ваше время и добавит позитива вашей жизни на работе и дома: уменьшите эту цифру.