Приятие: измените все, что можно, и смиритесь с тем, что изменить не в ваших силах
Инструменты, которые рассматриваются в этой главе, касаются тех аспектов жизни, которые не зависят от нас. Инструмент № 12 показывает, как можно более эффективно влиять на своего начальника. Инструмент № 13 объясняет, как легче справиться с ситуацией, если ее назвать. Инструмент № 14 учит нас прощению.
Инструмент № 12: оказывайте влияние вверх и вниз
В 2008 г. я обучал генерального директора одной фармакологической компании по имени Даниэль и обратил внимание на то, что стоило только заговорить о его вице-президенте по сбыту, которого звали Мэтт, как мой ученик становился отстраненным и холодным. Это было так заметно, что проигнорировать подобное я не мог.
– Расскажите мне об этом Мэтте, – попросил я. – Какое у вас сложилось о нем мнение?
– Он мой лучший специалист по сбыту и самая большая моя заноза, – услышал я в ответ. – Он резок и неуправляем. Хочу, чтобы он меня однажды заменил, и готов его хоть завтра уволить.
– Пожалуй, мне стоило бы поработать сначала с ним, – заключил я.
– Неплохая идея, – сказал Даниэль.
Восприняв это как поручение, я отправился к Мэтту. Судя по описанию Даниэля, передо мной должен был предстать громогласный, злобный, сверхрешительный людоед, стремящийся как можно быстрее выставить меня из своего кабинета. Но Мэтт оказался умным, привлекательным, подтянутым человеком с самой обезоруживающей улыбкой, какую мне приходилось видеть. И при этом он был безупречно вежлив. Мэтт не возражал против моего прихода. Когда я изложил цель своего появления, желая сообщить ему о наличии серьезных трений с боссом, он не стал сразу все отрицать, оправдываться или спорить (как это часто делали другие), а выказал свою искреннюю заинтересованность в разрешении проблемы.
Покидая его офис после первой встречи, я был в недоумении. Мэтт полностью соответствовал моему представлению о хорошем менеджере, и я не мог понять причину его конфликта с Даниэлем. Ответ пришел через несколько недель, когда я проанкетировал коллег Мэтта и его непосредственных подчиненных. Короче всех высказалась его помощница Лори.
«Мэтт – лучший, – сказала она, – лучший во всем. Он лучший по сбыту, он – лидер, босс и друг. Все, кем он руководит, любят его, но считают тупым». Меня это несколько удивило: «В каком смысле?»
«Он не хочет понять, что генеральным директором является Даниэль», – ответила Лори.
Это тонкое замечание быстро объяснило природу конфликта между двумя во всех остальных отношениях идеальными руководителями.
Мэтт искал логику там, где ее нет (то, что я считаю «убийцей моджо № 3»). Мэтт не мог пережить нелогичности или несправедливости того, что он, специалист высочайшего класса по сбыту, должен повиноваться решениям такого генерального директора, как Даниэль, способного выйти за установленную смету и (по мнению Мэтта) не знающего, что делать, чтобы у касс в магазинах всегда толпился народ. Мэтт выражал эмоции, характерные для миллионов «знающих работников» в современных организациях. Знающие работники – это люди, получившие хорошее образование и, в отличие от своих начальников, знающие, что нужно делать. Обычно к таким людям относят запертых в своих офисах программистов, которые о языках программирования знают значительно больше своих начальников и ненавидят мир за то, что тот не может оценить все их таланты. В такой ситуации может оказаться и очень квалифицированный специалист, который ставит себя выше своего начальника или считает, что его недооценивают.
Ирония этого сюжета в том, что Мэтт был специалистом по сбыту, а значит, умел оказывать влияние на людей. Но он не пользовался своим умением, чтобы влиять на главного человека в организации – Даниэля, который был его боссом. Именно поэтому Лори посчитала возможным назвать Мэтта тупым.
При следующей встрече с Мэттом я не стал приукрашивать результаты анкетирования: «Все ваши подчиненные любят вас, но при этом считают идиотом».
Нужно отдать Мэтту должное, он не обиделся, а поблагодарил меня. Чаще всего у людей, которым я говорю, что они выглядят идиотами, реакция бывает другой. Они могут вспылить, могут отнекиваться, извиняться, говорить, что все ошибаются. Однако Мэтт еще раз подтвердил свою высокую репутацию, поблагодарив меня за полученную информацию. Именно тогда я понял, что Мэтт – руководитель, которому очень легко помочь.
Чувствуя себя врачом, выписывающим рецепт, я сделал следующую запись и попросил Мэтта ее запомнить:
«Любое решение в этом мире принимают люди, которые имеют право на эти решения. Не самые умные, не самые «правильные», не самые квалифицированные, причем в большинстве случаев не вы. Если вы сможете повлиять на того, кто принимает решения, то положение изменится в вашу пользу. Если вы не в состоянии повлиять на человека, принимающего решения, то вы ничего изменить не сумеете, и с этим нужно смириться. После этого ваша жизнь только улучшится! Кроме того, от этого будет лучше всей организации, и вы будете гораздо счастливее».
– Вы имеете в виду Даниэля, не так ли? – спросил Мэтт, наконец разобрав мой почерк.
Можете себе представить?
– Послушайте, Мэтт, – продолжил я, – вы прекрасный специалист по сбыту. Но вы относитесь к Даниэлю совсем не так, как к своим клиентам. Вы спорите с ним, раздражаете его. Причем даже не пытаетесь спрятать свои чувства, что само по себе глупо. Если бы Даниэль был вашим клиентом, что бы он с вами сделал?
– Он бы выставил меня из своего офиса.
– Вы правы. И он уже готов это сделать. Но вы же теперь знаете, что вам нужно делать. Начните относиться к своему боссу, как к клиенту. Стремитесь оказывать свое влияние не только на тех, кто ниже вас, но и на тех, кто выше.
Воспользовавшись советом, Мэтт тут же применил свои навыки коммерсанта и приступил к исправлению отношений с генеральным директором. Он делал все, что должен был делать коммерсант. Немедленно перезванивал, выполнял все распоряжения и один раз в несколько недель совещался с шефом лично или обедал с ним. Не ругал клиента, который отказывался у него что-либо покупать, поэтому, если после нормального обсуждения проблемы Мэтту не удавалось переубедить Даниэля, то соглашался с его решением. Мэтт никогда не жаловался на решения генерального директора, и воспринимал их как должное
Обычно нужно несколько месяцев, чтобы любые поведенческие изменения стали заметны окружающим, однако в этом случае прошло всего несколько недель (возможно, потому, что проблема лежала на поверхности и касалась всего двух человек; другими словами, имелись две стороны, относящиеся друг к другу с особым вниманием). «Не знаю, что вы сказали Мэтту, – заявил Даниэль, – но он стал совершенно другим человеком».
Среди пяти вопросов, с помощью которых Питер Друкер разрешал любую управленческую проблему, вторым и третьим были: «Кто ваш клиент?» и «Что ваш клиент ценит?» Именно об этом забыл Мэтт. Генеральный директор был самым важным его клиентом, а Мэтт относится к нему совершенно не так, как надо.
Этот урок прост, но его мало кто запоминает и мало кто им пользуется. Мы виноваты в этом всегда, когда решения принимаются не в нашу пользу. Вместо того чтобы воспринимать реальность, как она есть, мы расписываемся в собственном бессилии. Странно, но это чувство не покидает нас, и когда мы становимся руководителями. Во многих случаях оно даже усиливается. Именно это я хотел донести до Мэтта. Чем выше человек поднимается по служебной лестнице, тем чаще его одолевает соблазн дерзить тем, у кого власти больше.
В каком-то смысле это вполне объяснимо. Предположим, вы стали руководителем одного из важнейших или самых прибыльных подразделений компании. Власть генерального директора при этом нисколько не уменьшилась, но ваша власть внутри компании выросла многократно. Вы наслаждаетесь властью над подчиненными, и вам начинает казаться, что вы не подчиненный генерального, а вот-вот сравняетесь с ним в полномочиях. Это совершенно естественное чувство, но оно очень опасно, если порождает в вас манию величия и заставляет полностью игнорировать вашего самого главного клиента в лице босса.
Я не предлагаю стать подхалимом. Лизоблюдство и слепое подчинение никогда не являлись эффективной долгосрочной стратегией. Я предлагаю лишь не быть беспрекословным исполнителем и не задирать своего босса. В каждой сделке есть покупатель и продавец, клиент и исполнитель. То же самое происходит и в межличностных отношениях с вашим руководителем: вы – поставщик, а ваш начальник – покупатель. Как только вы начинаете это понимать, все меняется к лучшему.
Если вы руководите людьми, то такая позиция поможет не только вам, но и вашим подчиненным. Лидеры, которые умеют хорошо продавать и оказывать влияние на свое начальство, как правило, силой примера помогают своим непосредственным подчиненным. Вы учите их делать то, что положено, и не давать волю своему эгоизму.
Инструмент № 13: назовите, оформите, потребуйте
Если вы хотите лучше понимать ситуацию, дайте ей имя.
Будь то стратегия, которую мы хотим применить, тактика, которую используют против нас, поведение коллеги, которое застает нас врасплох, или жизненно важное решение – всему нужно дать имя и придать организованную четкую форму. Это позволяет нам сравнить новую ситуацию с той, что уже имела место, и сохранить этот опыт на будущее, чтобы в следующий раз реагировать на возникшую ситуацию, имея готовую стратегию. Назвать ситуацию – это значит понять ее, осмыслить и взять под контроль.
Многие из нас, осознанно или подсознательно, уже пользуются такими именами, когда сталкиваются с ситуациями и людьми в повседневной жизни. Когда мы оказываемся на совещании, где каждый пытается снять с себя ответственность за ошибку, мы называем такое мероприятие «тратой времени». Когда мы, по простодушию или в насмешку, даем прозвища сослуживцам по их показателям (Замыкающий) или физическим характеристикам (Рыжий), то используем их для того, чтобы оформить наше отношение к данному человеку[22]. Когда мы видим, как наши дети, которым мы уже отказали, идут за разрешением ко второму родителю, то называем ситуацию «разделяй и властвуй». Но в следующий раз мы уже не попадаем в такую же ловушку и выступаем единым фронтом.
В этом смысле придание имени немногим отличается от ситуации, когда мы сталкиваемся на улице или на вечеринке с кем-то смутно знакомым. Лицо мы помним, а как человека зовут, забыли. Через какое-то время мы можем вспомнить имя этого человека, или сам человек, видя наше замешательство, напомнит его. В этот момент мы освежаем свою память – и происходит узнавание. Мы говорим: «Конечно!» – словно ассоциируем это имя с другими именами, вдруг четко вспоминая, где и когда уже виделись с этим человеком. Мы постепенно вспоминаем, почему должны знать его, кто нас знакомил, о чем мы говорили, что у нас общего, понравились ли мы друг другу и договаривались ли встретиться еще раз. В наш мозг на переработку поступает большой информационный пакет просто потому, что мы слышим имя этого человека.
Представьте теперь, что вы можете дать имя каждой агрессивной, угрожающей или обманной тактике, с которой вам приходится сталкиваться на работе или в быту. Например, владелец местного магазина заманивает вас в свое заведение, предлагая вам очень нужную вещь по низкой до смешного цене. Когда вы появляетесь в магазине, вам сообщают, что товар «уже распродан». Если вы всегда начеку, опытны и осторожны, то поймете, что поддались на одну из самых древних уловок коммерсантов – «ловля на наживку». Всего лишь произнеся про себя это имя, вы переключите себя в состояние готовности со всеми необходимыми бойцовскими качествами. Узнанная ситуация позволяет вам вспомнить весь свой прошлый опыт, когда вы сталкивались с подобными уловками. Теперь вы, почти не раздумывая, знаете, как вам реагировать.
Я понял, что в каком-то смысле давать имена – это так же естественно, как дышать. Особенно это справедливо в отношении таких профессий, как медицина, право, финансы и спорт, которые были бы непонятны без присущего им профессионального языка. Профессиональный язык – это всего лишь серийное производство новых имен, у которых та же функция: увидеть ситуацию в новом свете, чтобы узнать ее и уметь разрешить.
Рассмотрим понятие «мешок» в американском футболе. Оно относится к игре в защите, когда квотербек повален на землю до линии игры. Это случается довольно редко – от трех до четырех раз за матч, поэтому имеет большую важность. Но у этого приема есть еще и тактическое значение, поскольку атакующая команда должна отступить, а квотербек получает физическое наказание, которое может снизить эффективность его игры.
Откуда взялось это слово? Связано ли оно с «мешком» на военных стратегических картах? Придумано ли оно? Принято ли просто потому, что подходяще звучит?
Оказывается, слово «мешок» до середины 1960-х гг. в футболе отсутствовало. Кто его придумал – неизвестно. Национальная футбольная лига не вела статистики по «мешкам» до 1982 г. Тем не менее захват квотербека до линии игры практикуют почти 100 лет. Почему потребовалось так много времени, чтобы дать этому важному оборонительному приему свое название?
Единственный ответ, который приходит мне в голову: кто-то осознал важность этого элемента игры и таким образом его подчеркнул. Это придало игре дополнительную интригу, повысило ее сложность и сделало более зрелищной. И мы увидели то, что раньше в игре оставалось незаметным или неважным. Кроме того, это научило нас лучше разбираться в футбольной игре. Так завершилось создание термина «мешок». Наконец, тренеры стали относиться к статистике «мешка» как к показателю, по которому можно заранее предсказать исход игры. Команда, у которой получаются «мешки», имеет больше шансов одержать победу. В одном весьма обоснованном анализе каждый «мешок» теоретически приравнивается к трем очкам в пользу команды, которая его осуществила. Таким образом, команда с тремя «мешками» в активе (теоретически) получает преимущество в девять очков над командой, у которой «мешков» нет.
Однако этот показатель не регистрировался до тех пор, пока кто-то не дал имя этому отважному действию квотербека.
Я хочу, чтобы все мы чаще обращались к нашему воображению, когда даем имена. Это намного улучшит понимание нами окружающего мира. Боюсь процитировать модные книжки по креативности, но скажу: называйте своим именем любую ситуацию, важную для вас, и давайте имя каждому человеку, который встречается на вашем пути. Если вы ездите на работу на электричке, дайте имя поезду. Если вы перед работой выпиваете чашку кофе, дайте имя этой чашке. Если у вас по вторникам в 10:30 начинаются совещания, дайте имя совещанию. Если есть сослуживец, с которым вам особенно приятно работать, назовите его или ее. Так же поступите с человеком, который вас раздражает. Это упражнение на наблюдательность и рассудительность. Видите ли вы все то, что происходит вокруг вас? И что вы об этом на самом деле думаете?[23]
Я столкнулся с этим, когда тренировал своего клиента Майлса, человека внешне спокойного и рассудительного, руководителя отдела маркетинга, чьей проблемой межличностного общения был грубый стиль руководства. Первая встреча с ним меня весьма удивила, потому что я увидел перед собой совершенно невозмутимого человека. Однако его ответы на вопросы моей анкеты выявили совсем иное. Майлс легко выходил из себя, когда видел, что кто-то плохо исполняет свои обязанности. Вместо того чтобы научить сотрудника, он начинал его отчитывать и оскорблять.
Я попросил Майлса рассказать, в каких ситуациях он обычно чувствует, что его моджо падает, т. е. он недоволен и раздражен. Майлс не задумываясь ответил, что зол на футбольного тренера своих детей, который не знает, как нужно тренировать. Он ругался со своим банкиром, который брал слишком большие деньги за обслуживание. Он даже устроил скандал с сотрудником кафе, поскольку решил, что тот недоложил мороженого.
Наконец, услышав о перебранке из-за мороженого, я перебил его: «Ну и зачем вы обращаете на это внимание?» – «Дело не в этих 50 центах, из-за которых я поругался, а в том, что меня хотели надуть!»
Хотя примеры, которые он приводил, на первый взгляд были достаточно тривиальны, я заметил в них нечто общее и хотел, чтобы и Майлс увидел это. У Майлса моменты, когда моджо снижалось, возникали, если ему приходилось полагаться на людей, которых он считал ниже себя. Он был убежден, что лучше разбирается в футболе, чем детский тренер, что его банкир жаден, а официант, подавший мороженое, ленив. Желание установить дистанцию между собой и людьми, от которых он зависел, но которых не уважал, проявлялось не только на работе, в отношениях с подчиненными, но и во всех других сферах его жизни.
– Вы хотите сказать, что у меня развилась мания величия, – заключил Майлс.
Я был рад, что Майлс сам поставил этот диагноз. Это означало, что он стал понимать себя немного лучше.
– Все правильно, – сказал я. – Это ваша ахиллесова пята. Эта мания не только выпячивает отвратительную часть вашего «я», но и мешает вам эффективно руководить. Запомните эту фразу: «Это ваша ахиллесова пята». Как только почувствуете, что вас кто-то разозлил, поскольку вы от него зависите, вспомните имя – «мания величия». Если оно напомнит вам об уродливой части вашего «я», то, может быть, вы несколько раз подумаете, прежде чем вспылить.
Имена не только индивидуализируют наше понимание ситуации и помогают запомнить ее. Мы можем рассказывать об этих именах другим, чтобы и над ними тоже расходились тучи.
Один из моих соседей – участник тандема, который пишет песни. Их нельзя причислить к звездам поп-культуры. Эти двое пишут не хиты, которые молодежь загружает в свои iPod’ы, а музыкальные ролики и рекламные логотипы, песни к телевизионным шоу и фильмам. За пределами этой сферы их никто не знает. Зовут моего соседа Чак, и со своим партнером Ленни он работает уже 15 лет. Вместе они напоминают Матта и Джефа[24]. Чак – большой шумный верзила, а Ленни похож на тихого, осторожного школьника.
Чак по природе шоумен, а Ленни генерировал идеи и устраивал все их сделки. Оба были прекрасными музыкантами и текстовиками, но когда они «впаривали» свой товар, то на переднем плане был Чак, а Ленни оставался в тени и лишь иногда, когда того требовала ситуация, солировал. Они были друзьями в профессиональном плане и, даже живя рядом в Южной Калифорнии, встречались только для работы. За 15 лет Чак и Ленни ни разу не поужинали вместе со своими женами. Но в работе они никогда не спорили по поводу того, кто что пишет и у кого что лучше получается.
Их партнерство было идеальным – классический пример того, когда один плюс один равно трем, но как-то раз между ними все разладилось из-за одного контракта. Подробности здесь совершенно не важны, но суть в том, что Чак решил, что Ленни плохо отразил его интересы в одном из контрактов, и разозлился.
Некогда прекрасные партнеры вдруг стали обмениваться грозными телефонными звонками и электронными письмами. Дальше больше, и гордый собой Ленни однажды даже показал мне, какие изощренные ругательные письма он посылал Чаку.
– Но ведь это ребячество! – сказал я.
– Но он же не прав, – возразил Ленни. – Я даже не собирался его обманывать.
– Я в этом ничуть не сомневаюсь, но оскорбления никогда не заставят его переменить свое мнение. Тут нужно что-то другое, иначе разрушится ваше прекрасное партнерство, – объяснил я.
На следующий день Ленни позвонил мне.
– Я все понял, – сказал он, – сколько я знаю Чака, он все время нарывается на скандалы. По крайней мере один скандал в день он себе позволяет и любит потом об этом рассказывать. Если кто-то в кино громко жует попкорн за его спиной, он обязательно возмутится. Если в ресторане метрдотель сажает его за плохой столик или если ему принесут остывшее блюдо, он всегда выскажется. Он из тех, кто заставит официанта унести непонравившееся вино. Он ругается с водопроводчиками и электриками из-за размера оплаты, а с нью-йоркскими таксистами – потому что они не выбрали наилучший маршрут. Он считает, что люди, которые ему не перезванивают сразу, его не уважают. По сути, все, что случается с Чаком, – это проверка того, уважают его или нет. Только так он смотрит на мир.
В тот же день Ленни позвонил Чаку и сказал, что пора заканчивать «эту перестрелку». Затем сделал глубокий вдох и выдал Чаку все, что думает о его характере.
«Я даже знаю, как назвать то, что тебе мешает, – сказал Ленни. – Ты – Серийный Обижалка. Тебе нравится обижаться».
На другом конце провода надолго замолчали, затем Чак громко, почти истерично расхохотался и ответил: «Подожди, я расскажу жене. Ей такие штучки нравятся. Ну ты меня и уел!»
Оказалось, достаточно было придумать нужное слово, чтобы ссора закончилась. Ленни не только разгадал характер Чака, но и нашел ему такое название, которое Чаку пришлось по душе. Теперь Чак подписывает все свои электронные письма словом «Обижалка».
Что в имени нашем? Больше, чем мы думаем.
Инструмент № 14: выдайте друзьям индульгенцию на всю жизнь
У меня есть друг по имени Филлип, который не раз выручал меня в самых серьезных ситуациях. Благодаря его рекомендациям у меня появились три самых любимых клиента. Они до сих пор остаются моими лучшими друзьями, и (я в этом не сомневаюсь) дружба с ними позволила мне встретить и других прекрасных людей. Филлипу я обязан многим. Если бы не он, у меня никогда не было бы таких знакомых. Именно поэтому Филлип входит в мой список из примерно 50 человек, которым я как минимум раз в год выражаю свою благодарность за то, что они сделали мою жизнь лучше.
Филлип – интересный парень. Он изыскан, творчески одарен, обаятелен, но немного необязателен, когда речь идет о выполнении незначительных обещаний. Его идеи настолько хороши, что иногда оборачиваются большими деньгами, делая его вполне успешным человеком. Но все хорошее вдруг перечеркивается какими-то мелочами, которыми он всегда умеет вызвать раздражение. За все годы он неприятно удивил меня несколько раз, отменив, например, в последний момент наши встречи. Это, конечно, настолько незначительные поводы, что они не могли поколебать наши отношения.
Потом Филлип всегда каялся и извинялся, а я всегда принимал его извинения с такими словами: «Филлип, когда я кладу на весы то хорошее, что ты для меня сделал, и то, чем обидел, то хорошего настолько больше, что я выдаю тебе индульгенцию на всю жизнь». Ему становится легче на душе, мне становится еще легче (потому что прощать всегда приятно), и мы остаемся друзьями.
Вы можете возразить, что своим прощением я поощряю такое поведение Филлипа. Но речь здесь идет совсем о другом. Для меня это дело перспективы. Когда я анализирую поведение Филлипа, то спрашиваю себя: «Мне лучше или хуже оттого, что у меня такой друг?» (Этот вопрос я называю «вопросом Рональда Рейгана», поскольку в 1980 г. тот победил в президентской гонке, спрашивая избирателей: «Вы сейчас лучше живете, чем жили четыре года назад?» В 1984 г. он снова стал президентом, задавая тот же вопрос.) Мой ответ всегда будет в пользу Филлипа, поскольку он сделал для меня столько хорошего и я ему так благодарен, что готов простить все. И в этом сила «вечной индульгенции».
Теперь позвольте мне спросить вас: скольким людям в своей жизни вы готовы были все простить? И еще один: как вы считаете, это число велико или мало?
Мне кажется, что большинство людей решит, что это число должно быть больше. Моя догадка основана на том, что очень часто люди мне рассказывали, как «из-за непростительного поведения» рушилась дружба. Мы все слышали такие истории. И у каждого это случалось в жизни. Не исключено, что и мы сами творим совершенно неприглядные вещи и теряем друзей.
Это достаточно частая драма современной жизни. Однажды я ужинал со своим другом Эдвардом, успешным консультантом по вопросам управления. Я вспомнил нашего общего знакомого, с которым Эдварду случалось сотрудничать. Эдвард прервал меня и, размахивая вилкой, как мечом, воскликнул: «Я о нем больше не вспоминаю. Он для меня умер!»
Такое заявление меня озадачило, и я настоял, чтобы Эдвард поведал мне эту историю в подробностях. Что нужно было совершить, чтобы рухнула долголетняя и обоюдовыгодная дружба? Эдвард нарушил свой зарок не говорить об этом человеке и стал рассказывать мне историю, которая, как я думал, закончится грязным и отвратительным предательством. Однако, как оказалось, был всего лишь нарушен телефонный этикет. Бывший друг не известил Эдварда о своей встрече с человеком, с которым они оба имели деловые отношения. Это не было преступно – просто неэтично. Возможно, это было сделано даже ненамеренно, просто один из недосмотров весьма занятого человека. Но Эдвард по какой-то причине увидел в этом непростительную подлость.
«И все? – подумал я. – Один не сделанный телефонный звонок?»
Я задумался. А что, если бы Эдвард вместо того, чтобы обратить внимание на увиденную им (и, возможно, неверно истолкованную) оплошность, задал себе вопрос Рональда Рейгана: «Лучше или хуже стала моя жизнь оттого, что в моей жизни появился этот человек?» Если этот вопрос прозвучит, то они помирятся. Ведь каждый из нас хочет, чтобы число друзей увеличивалось, а не уменьшалось.
Удивительно, но в наших семейных отношениях мы давно этим пользуемся. Каждый из нас хоть однажды слышал обидные замечания от сына, дочери, матери, отца, но мы прощали их потому, что кровные узы сильнее всяких обид. У членов нашей семьи тоже «вечная индульгенция».
То, что я рекомендую здесь, – это инструмент приятия. Если мы можем прощать своих близких, почему такое же приятие не распространить на людей, которые, что бы там ни говорилось, сделали нашу жизнь лучше? Нам для этого нужно лишь задать вопрос Рональда Рейгана и вслушаться в ответ.
Это не только упражнение в благодарности. Это то, что заставляет нас признаться, что своим успехом мы обязаны не только себе. Нам всегда кто-нибудь помогал. И в этом смысле «вечная индульгенция» выполняет две функции: она подтверждает, что не стоит терять друзей (даже когда они не правы), и напоминает о том, что в будущем мы не останемся один на один с бедой.
Для того чтобы моджо было высоким, составьте список всех, кто сделал вашу жизнь намного лучше. Дайте понять этим людям, что ваша жизнь хороша во многом благодаря им. Дайте им «вечную индульгенцию»! Кто знает, может быть, они тоже выдадут вам «вечную индульгенцию»?