До того момента я всегда представляла, что однажды стану директором. Но потом осознала, что это было нужно только моему эго.
На самом деле я хотела работать с детьми, учить. А не руководить учителями и ходить на совещания.
Шей внезапно напрягся. Ни с того, ни с сего он спросил:
– Слушай, причастие образуется от глагола?
– Что? – растерялась Дани.
– Ты поняла. Причастия образуются…
Она перебила:
– Я знаю, что такое причастие. Почему ты спрашиваешь об этом сейчас?
Он объяснил ей разницу между «исполнительным» и «исполняющим» директором.
Дани покивала:
– Да, прикольно. Действительно точнее говорить «исполняющий» директор. Это про то, чтобы делать работу, а не иметь работу.
На этом моменте Шей уронил бокал с маргаритой и все разлилось прямо на кукурузные чипсы.
Пока они вытирали салфетками коктейль и убирали размокшие чипсы, Дани заметила, что Шей расстроен сильнее, чем того стоил разлитый напиток.
– Что случилось, Шей?
– Думаю, у меня проблема.
Десерт
В течение следующих сорока пяти минут Шей и его жена пришли к тому, что он никогда не понимал, чем занимаются руководители компаний. Для него это было почти так же неведомо, как и для нее, наблюдавшей за его восхождением по карьерной лестнице в течение двух десятилетий.
Когда закончили есть – позже Шей признается, что даже не помнит вкуса того, что ел в тот вечер, – они сделали то, до чего никогда не доходило дело во время ужинов в этом ресторане. Заказали десерт.
Они всегда шутили по поводу флана, удивляясь, что кто-то вообще заказывает это желейное нечто. И вот заказали его сами. Когда пирог принесли, Шей уже смирился со своим положением и стал чувствовать вкус того, что ел.
– На самом деле, это вкусно, – сказал он Дани.
Она засмеялась:
– Ты выглядишь повеселее, чем несколько минут назад.
– Да, теперь я вижу свет в конце тоннеля, и мне немного легче.
– Расскажи мне, – попросила Дани, отрезая ложкой кусочек пирога.
– Я не знаю, как это все разрешится. Но, думаю, пришло время заставить себя повзрослеть.
Дани захихикала.
– Что смешного? – переспросил Шей.
– Звучит, как концовка из фильма от Hallmark «Я думаю, пришло время заставить себя повзрослеть».
Шей засмеялся:
– С каких пор ты стала такой циничной? – он бросил в Дани салфеткой. – Я тут пытаюсь развиваться.
– Извини, дорогой. Я горжусь тобой, – искренне сказала она, но потом все же не сдержалась. – Дождаться не могу, когда увижу, как ты наденешь свои штанишки для больших мальчиков.
Он засмеялся:
– Пойдем отсюда и провалимся в выходные. Я устал думать о работе.
Осознание
В течение следующих недель Шей и инвесторы занялись подготовкой сделки, и у Шея было много возможностей пообщаться с Лиамом и его командой. К большому удивлению Шея, Лиам нашел в себе силы быть профессиональным и продуктивным. Некоторые из его руководителей были не столь открыты к сотрудничеству.
Несмотря на все происходящее, Лиам продолжал указывать Шею, всегда с глазу на глаз, что тот снова и снова ставит собственные нужды выше нужд компании.
– Мне-то какое теперь дело до этого? – возмутился он однажды.
Шей чувствовал себя, как на американских горках. Озадачившись тем, чтобы научиться думать о своей работе по-другому, он то воодушевлялся перспективой того, что Golden Gate станет более существенным игроком на рынке, то падал духом по причинам, которых не понимал. Но времени на самоанализ было мало, учитывая темпы, которыми они пытались осуществить слияние. И что еще сложнее, он осознавал необходимость предстать перед членами совета директоров, инвесторами и новыми сотрудниками как уверенный в себе лидер. Когда сделка была на стадии завершения, он был измотан необходимостью играть эту роль и понимал, что предстоящая неделя знакомств и презентаций будет тяжелой.
– Вместо того, чтобы идти в бизнес-школу, – сказал он Дани в воскресенье перед сном, – нужно было изучать актерское мастерство.
Никто не засмеялся.
– Молись, чтобы увидеть путь, – сказала Дани, – и иметь достаточно храбрости.
Шей слишком устал, чтобы разбираться, что это могло значить.
Наука правильных решений
В понедельник утром Шей организовал видеозвонок с Лиамом и членами совета директоров от каждой из их компаний. Джоуи, специалист Шея по прямым инвестициям, был представителем его совета директоров, и находился в кабинете вместе с Шеем. Лиам пригласил Кэтрин Петерсен, бывшего руководителя, которая находилась в его офисе, представляя совет директоров Del Mar.
Когда встреча началась, Шей представил Джоуи и Кэтрин и объявил цель встречи:
– Итак, мы собрались, чтобы прояснить некоторые последние детали слияния. Я хочу объяснить, как будет выглядеть сделка и как она будет осуществляться в финансовом, стратегическом и организационном плане.
Шей выглядел более уверенным и властным, чем когда встречался с Лиамом несколько недель назад.
Кэтрин заговорила первой:
– Можно начать с организационных моментов?
Шей посмотрел на Джоуи, они кивнули друг другу:
– Конечно.
Кэтрин продолжила:
– Мне интересно, как вы…
Шей прервал ее:
– Извините, Кэтрин. Прежде чем вы зададите вопросы, позвольте мне рассказать, как будет выглядеть руководящий состав, и мы сможем двигаться дальше исходя из этого.
Даже через камеру было заметно, что Кэтрин обиделась на то, что ее оборвали на полуслове.
– Ладно, – сказала она без энтузиазма.
– Отлично, – начал Шей, – я понимаю, что это может показаться неожиданным, особенно на таком позднем этапе. Но мне стало совершенно ясно, что генеральным директором должен стать Лиам.
Все участники разговора, включая сидящего рядом Джоуи, были ошеломлены. Никто не мог слова выговорить, поэтому Шей продолжил:
– Согласие Лиама на эту роль не зависит от того, о чем я собираюсь его попросить. Он имеет полное право отказать мне, – Шей сделал паузу, – но я бы хотел, чтобы он рассмотрел меня в качестве кандидата на должность руководителя отдела маркетинга или стратегического развития.
Наконец, Джоуи заговорил:
– Значит, вы собираетесь приобрести его компанию, а он будет ею управлять? – он выглядел скорее шокированным, чем разочарованным.
Шей кивнул:
– Да. Очевидно, что он лучше разбирается во всех вопросах руководства и управления. И если мы собираемся приобрести еще две фирмы в ближайшие два года, нам нужно, чтобы он сосредоточился на создании организации, как он это делал в Del Mar. Я могу взять на себя интеграцию наших маркетинговых усилий и поиск других компаний для слияния.
Теперь Кэтрин улыбалась, а Лиам – нет. Наконец он заговорил:
– Ну, во-первых, не совру, если скажу, что я в шоке, – он сделал глубокий вдох.
Шей кивнул.
Лиам продолжил:
– Во-вторых, ты знаешь, что, если ты будешь работать на меня, я буду предъявлять к тебе те же требования, что и ко всем остальным своим людям?
Шей снова кивнул, улыбаясь:
– Да, я осознаю это. И если ты будешь со мной терпелив, думаю, у меня все получится.
Лиам продолжил:
– И, в-третьих, я все еще уверен, что это слияние – ошибочный шаг, как с финансовой, так и со стратегической точки зрения. Мы удерживаем свои позиции против All-American здесь, в Сан-Диего, только благодаря высокому уровню близости к клиентам, который является нашей ключевой отличительной чертой, а более крупная компания не сможет этот уровень поддерживать.
– Вау, – воскликнул Шей, – звучит умно.
– Это благодаря моему акценту, – пошутил Лиам.
Все посмеялись, но искренне, а не как в ситкоме.
В течение следующих полутора часов они вчетвером обсуждали целесообразность слияния. Лиам трижды менял свое мнение, выслушивая аргументы Шея и Кэтрин.
В конце встречи Шей поблагодарил всех за потраченное время и силы:
– Это был фантастический разговор. Благодаря ему, я уверен, мы пришли к правильному решению.
Сан-Диего
Через три месяца после заключения сделки Шей и его семья переехали в Южную Калифорнию. К концу лета Дани поняла, что уход с должности был лучшим решением, которое когда-либо принимал ее муж. Впервые за год он получал удовольствие от работы и узнавал больше об управлении и руководстве, чем когда-либо в своей карьере.
Однажды поздно вечером, когда они уложили своих мальчиков спать и закрывали свой новый дом, она с тревогой задала ему вопрос:
– Ты хочешь когда-нибудь снова стать гендиректором?
– Нет, – без колебаний ответил он.
Дани была удивлена. Но он продолжил:
– Но я начинаю думать, что через несколько лет буду готов заниматься тем, чем занимается генеральный директор.
Урок
Введение
Прошлое
Большинство книг, которые я написал, так или иначе призваны помочь лидерам сделать их компании более здоровыми, что, по сути, сводится к уменьшению интриг, путаницы и дисфункции и увеличению ясности, согласованности и продуктивности. Как вы можете догадаться, практически каждый лидер, с которым я встречался, хотел бы, чтобы его компания стала более здоровой.
К сожалению, за время своей карьеры я понял, что некоторым лидерам не удается достичь этого. Виной тому их почти бессознательное нежелание выполнять трудные задачи и противостоять сложным ситуациям, которые необходимы для достижения здоровья компании. Это нежелание проистекает из ошибочной и опасной мотивации стать лидером.
Как бы трепетно ко всему этому ни относился, я чуть не забросил написание этой книги, потому что один из моих героев не согласился с ее идеями.
Несколько лет назад я провел два дня в своем офисе с одним из лучших лидеров современного американского бизнеса. Алан Малалли руководил коммерческим подразделением компании Boeing, где возглавлял проект запуска самолета 777, а затем возродил Ford Motor Company, совершив один из самых удивительных корпоративных поворотов в истории современного бизнеса. Во время нашей беседы он сказал то, что меня потрясло: «В твоей книге “Сердце компании” есть одна вещь, с которой я не согласен, Патрик. Это то место, где ты говоришь, что лидерство требует страданий». Я был озадачен, и он объяснил: «Лидерство – это привилегия. Оно не должно считаться жертвой. Это радость». И тогда я понял, почему Алан был таким удивительным лидером. Видите ли, он действительно верил в то, что говорил. И что еще важнее, он думал, что все остальные тоже в это верят!
Я рассказал ему, что большинство лидеров сегодня (особенно в Кремниевой долине и на Уолл-стрит) не считают свою роль привилегией или обязанностью. Они видят в ней только право и награду. После моих объяснений и примеров, он понял, что слишком мало людей разделяют его мотив лидерства.
Два мотива
На самом фундаментальном уровне есть только два мотива, побуждающих людей становиться лидерами.
Первый – желание служить другим и добиваться чего-то хорошего для своих подчиненных. Такие лидеры понимают, что в этом стремлении неизбежны жертвы и страдания и что служение другим – единственная правильная мотивация для лидерства. Вот почему меня удивляет, когда люди хвалят кого-то за то, что он «лидер на службе», как будто есть какой-то другой правильный вариант.
Второй мотив более распространенный, но неправильный – получение вознаграждения. Лидерство становится наградой за годы упорного труда, включающей обязательные атрибуты: внимание, статус, власть, деньги. Большинство людей интуитивно понимают, что это ужасная причина для того, чтобы стать лидером, но важно определить конкретно и ощутимо, почему она настолько плоха.
Когда лидеры мотивированы личным вознаграждением, они будут избегать неприятных ситуаций и действий, которых требует лидерство. Они преследуют только личную выгоду от неудобных и утомительных обязанностей – тех, что может выполнять только лидер, – и стараются их избежать.
Этим они лишают своих подчиненных управления и защиты, что в итоге наносит вред и им, и компании в целом. Сотрудники будут испытывать недоверие к равнодушному и безответственному боссу. И это вполне логично в свете его мотивов к лидерству. Приведу аналогию, которая поможет понять, как такой подход закрывает путь к успеху.
Отцу, который считает, что родительство должно быть удобным и веселым, будет трудно принять необходимость уделять ребенку много времени или посещать его мероприятия. Пока он считает, что папам не нужно жертвовать своими интересами ради детей, максимум, чего вы можете от него ожидать – неохотное подчинение на просьбу поиграть в настольную игру или сходить в кафе, не говоря уже о смене подгузников или помощи с домашним заданием по алгебре. Только изменив базовое отношение к тому, что значит быть родителем, такой отец может стать хорошим.
То же самое с руководством организацией – я обнаружил, что те, кто стал лидером ради вознаграждения, действуют из того же посыла: их роль должна быть удобной и приятной. Поэтому они делегируют полномочия, отказываются от выполнения своих обязанностей или игнорируют ситуации, которые может разрешить только лидер, оставляя за собой болезненный и разрушительный вакуум. Проблема в том, что большинство из них даже не осознают ущербность своего мотива для лидерства. Многие даже гордятся им!
Что ж, пришло время разоблачить мотив лидерства ради вознаграждения и помочь лидерам изменить его ради их собственного блага и блага людей и организаций, которым они должны служить. Именно для этого и написана книга. На следующих страницах я сначала подробно рассмотрю два различных мотива лидерства и опишу опасные упущения лидеров, ориентированных на вознаграждение, а затем помогу им выявить и скорректировать их собственные мотивы лидерства.
Разбираем два мотива в лидерстве
Лидерство, ориентированное на вознаграждение: убеждение, что быть лидером – это награда за многолетний тяжелый труд, поэтому работа босса должна быть приятной и радостной, позволять свободно выбирать чем именно заниматься, избегая при этом рутины, а также всего неприятного или дискомфортного.
Лидерство, ориентированное на ответственность: убеждение, что быть лидером – это ответственность, поэтому опыт руководства должен быть трудным и сложным (хотя, конечно, не без элементов личного удовлетворения).
Ни один лидер не ориентирован только на вознаграждение или только на ответственность. Все мы временами боремся, и все мы временами делаем усилие над собой, чтобы поступить правильно. Но один из этих двух мотивов будет преобладать, и он окажет весомое влияние на успех лидера и компании, которой он служит. Чтобы немного упростить понимание, давайте воспользуемся такой аналогией.
Представьте: молодых людей набирают в Национальную футбольную лигу. Некоторые игроки, попадая в команду, испытывают, прежде всего, чувство огромного облегчения и удовлетворения. «Наконец-то я добился своего. После многих лет тяжелой работы я получу вознаграждение и признание. Моя жизнь скоро станет более приятной, и мне не придется беспокоиться о деньгах. Я не могу дождаться, когда отпраздную, найду дом, куплю машину…»
Другие игроки, хотя и благодарны за признание их заслуг и рады ему, сразу же ощущают тяжесть ответственности – нужно доказать свою значимость команде. «Я не могу дождаться, когда получу инструкции и начну готовиться к сезону. Я не хочу, чтобы мои тренеры и товарищи по команде пожалели, что выбрали меня. Мне нужно как можно скорее найти жилье и приступить к работе над своими навыками…»
Между этими игроками существует фундаментальное различие, которое будет оказывать большее влияние на их конечный результат, чем их таланты и навыки.
Проще говоря, игроки, ориентированные на ответственность, почти всегда превосходят ожидания.
А те, что ориентированы на вознаграждение, чаще всего не оправдывают их.
Хотя это может показаться очевидным, стоит задать вопросы «как». Как мотив лидера проявляется в организации? Как это влияет на повседневную деятельность его сотрудников? Ответы имеют самое непосредственное отношение к поведению. Чтобы проиллюстрировать это, давайте вернемся к аналогии с футболистами и предположим, что игроки, о которых шла речь – принимающие. (Приношу извинения читателям, которые ничего не знают об американском футболе. Принимающие – это игроки, которые ловят пасы, брошенные им квотербеком[1].)
Вот что не будет делать принимающий, ориентированный на вознаграждение. Он не станет много тренироваться в межсезонье, как игрок, ориентированный на ответственность. Он не будет сильно блокировать во время игры, когда ему не бросают мяч. И он, вероятно, не будет напрягаться, чтобы поймать сложный пас через середину поля, потому что его могут сильно ударить. Другие будут тренироваться лучше него, блокировать лучше него и работать на поле лучше него.
Или представьте двух кандидатов на пост президента страны. Один сосредоточен на избрании и считает это событие венцом своей жизни. Другой рассматривает выборы как начало своей попытки совершить нечто великое. Стоит ли удивляться, что при прочих равных условиях второй будет гораздо лучшим президентом, чем первый? Но опять же, каких действий будет избегать президент, ориентированный на вознаграждение? Вот несколько: потратить время на то, чтобы разобраться в важных законодательных вопросах, встретиться с избирателями, чьи проблемы сложно использовать для пиара, придерживаться традиций, которые лично ему неинтересны. Кандидат, ориентированный на ответственность, возьмет на себя эти обязанности.
То же самое относится и к лидерам организаций, и я видел этому доказательства постоянно в течение двадцати с лишним лет, когда консультировал руководителей и их команды, даже если не понимал этого до конца в то время.
Я встречал много невероятно талантливых руководителей, которые упустили возможность стать настоящей главой организации, потому что относились к работе как к игровой площадке для своих интересов и пристрастий. Я видел, как они игнорировали реальные проблемы и уходили от ситуаций, которые не сулили им ни славы, ни известности, ни удовольствия. Признаюсь, что во времена своего лидерства, ориентированного на вознаграждение, я тоже избегал этих вещей. Это некрасиво и это пагубно влияет на организации и людей, которыми мы руководим.
С другой стороны, я также видел, как самые обычные люди приводили свои компании к бо́льшим высотам, чем от них ожидали, потому что считали своей обязанностью решать самые рутинные и неудобные задачи.
Они знали, что произнесение речей и нахождение в центре внимания – это очень малая часть их работы, а ежедневный труд по удержанию развития организации в правильном направлении – это их настоящая задача.
Опять же, никто из нас не является идеальным руководителем. Все мы испытываем искушение – и иногда поддаемся ему – гнаться за вознаграждением, искать возможности, которые нам кажутся интересными, и игнорировать все, что утомительно или неприятно. Но со временем те, кто решил принять лидерство, ориентированное на ответственность, – даже если раньше были нацелены на вознаграждение, – придут к тому, что те действия и ситуации, которые раньше казались им утомительными и неприятными, станут настоящей работой самоотверженного лидера. И в конечном итоге они начнут получать от них удовольствие.